經(jīng)典價格戰(zhàn)

阿　銘

說起價格戰(zhàn)似乎人人都熟悉，因為我們身旁時時刻刻都在發(fā)生著這類事情。但是，企業(yè)為什么要發(fā)動價格戰(zhàn)呢？價格戰(zhàn)背后還有什么“詭計”呢？本文介紹的外國幾個價格戰(zhàn)的案例，也許能給人們以啟示。

老奸巨滑的德州儀器

美國德州儀器公司是目前世界上最大的電晶管制造廠，它正是采用了極具攻擊性的價格戰(zhàn)，才在上世紀(jì)50年代美國國內(nèi)半導(dǎo)體芯片市場初步形成時獲取了主動，并逐步占據(jù)了霸主地位。

德州儀器公司當(dāng)時認(rèn)為，半導(dǎo)體芯片市場剛剛形成，在市場增長率的提高下必定會導(dǎo)致芯片產(chǎn)量的增加，進(jìn)而帶動產(chǎn)品成本的下降。也就是說，根據(jù)“量本利”的理論，生產(chǎn)量每增加一倍則成本下降20%。但是，隨著市場規(guī)模的增大，行業(yè)內(nèi)競爭者和行業(yè)外的新進(jìn)入者都會來分一杯羹，市場格局的變化還是難以預(yù)料。于是，德州儀器公司斷然采取了極具風(fēng)險的低價攻勢，不以自己的實際制造成本來確定產(chǎn)品的銷售價格，而是假設(shè)自己的銷售量已達(dá)到數(shù)百萬半導(dǎo)體芯片為依據(jù)制訂售價。表面上看這純屬自殺行為，但由于定價遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手，使得市場份額迅速膨脹，銷售量急劇上升，一段時間以后便讓自己的產(chǎn)品成本降至預(yù)定的區(qū)域內(nèi)。

在價格戰(zhàn)的背后是以犧牲眼前利潤為代價來換取更高的銷售量，而更高的銷售量又意味著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大、產(chǎn)品成本的下降，從而導(dǎo)致更低的產(chǎn)品售價換來更高銷量的新一輪良性循環(huán)，直至擁有行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品成本的絕對優(yōu)勢，占據(jù)了行業(yè)內(nèi)的絕大部分市場份額，使得市場份額小價格上又想與之競爭的行業(yè)無法生存。

IBM的“巨鹿之戰(zhàn)”

如果我們認(rèn)為當(dāng)某個行業(yè)的霸主企業(yè)一旦形成，價格戰(zhàn)只能演變成行業(yè)領(lǐng)先者經(jīng)常用來“欺負(fù)”弱者的專利的話，那就大錯特錯了。行業(yè)內(nèi)的弱者，甚至是行業(yè)的新進(jìn)入者，也同樣可以利用價格戰(zhàn)來狠狠地“敲詐”一下領(lǐng)先者。

IBM是世界著名的電腦公司，但當(dāng)它在美國國內(nèi)涉足復(fù)印機(jī)市場、面對復(fù)印機(jī)市場的霸主――施樂公司時，無疑是這個行業(yè)的新進(jìn)入者。那么它是如何在行業(yè)的領(lǐng)先者面前“玩”起價格戰(zhàn)的呢？

它選擇制造了當(dāng)時最暢銷的一款中型復(fù)印機(jī)為突破口，以出租的影印單價比施樂公司低的面目出現(xiàn)。難道施樂公司不會反擊嗎？恰恰如此！施樂公司作為復(fù)印機(jī)的最大生產(chǎn)者，它對自己的系列產(chǎn)品自然有一個定價尺度。也就是說，如果施樂公司把中型復(fù)印機(jī)的租費(fèi)降低，用戶就會失去換用較大機(jī)型的誘因和動力，從而牽一發(fā)而動全身，使得大、中、小型復(fù)印機(jī)的收費(fèi)整體下降，公司總的營業(yè)額就會全面受損。顯然，這是一個不對等的競爭公式。如同一個人開著自己的汽車跑進(jìn)別人停滿汽車的廠房說，我們一同點(diǎn)火燒掉它們一樣，結(jié)局只能是別人堅決拒絕、“奉陪”不起。所以，施樂公司也只能眼睜睜地看著IBM奪取了美國中型復(fù)印機(jī)市場的大部分新用戶。用IBM有關(guān)《經(jīng)營戰(zhàn)略》的行話來說，這場價格戰(zhàn)符合進(jìn)攻戰(zhàn)略的重要原則之一：高領(lǐng)先者反應(yīng)成本。即如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略使領(lǐng)先者承受高反應(yīng)成本，那么挑戰(zhàn)者就會免受報復(fù)。

如果說IBM在復(fù)印機(jī)市場運(yùn)用價格戰(zhàn)的性質(zhì)是屬于行業(yè)的新進(jìn)入者向行業(yè)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)的話，那么，作為本行業(yè)的弱者也同樣有機(jī)會打出價格戰(zhàn)這張牌。從這里可以看出，再“大”的行業(yè)霸主也不能控制行業(yè)市場的方方面面，小企業(yè)也有小企業(yè)可以利用的優(yōu)勢。

西南航空的成本故事

價格戰(zhàn)的實質(zhì)就是成本戰(zhàn)。無論是降低成本，以求提高自身在行業(yè)里的地位還是試圖讓對手承擔(dān)高成本反應(yīng)等等，“成本”這張牌在各行各業(yè)里都能演繹成各式各樣的故事。

1990年至1992年，美國的航空業(yè)連續(xù)虧損，相繼倒閉的很多航空公司經(jīng)營慘淡。但令人驚訝的是，美國西南航空公司，利潤率和增長率卻都出奇的好。

在美國，航空運(yùn)輸業(yè)已屬于利潤不高的行業(yè)，要想在這個寸金寸土的國度里降低航空運(yùn)輸成本，必須從許多細(xì)節(jié)方面入手。西南航空公司采取了一系列耐人尋味的措施，如飛機(jī)飛行時不向乘客提供正餐，只提供花生與飲料；飛機(jī)座位不對號入座，想選擇好座位就需抓緊時間登機(jī)，從而將登機(jī)時間減少到最低限度；公司不提供集中的定票服務(wù)，也不辦理行李的轉(zhuǎn)運(yùn)，這些都成了乘客自己的事，等等。從表面上看，這些措施分明是降低服務(wù)質(zhì)量，令乘客避而遠(yuǎn)之。但實質(zhì)是，服務(wù)質(zhì)量越高就意味著成本的攀升。反之，如果適當(dāng)?shù)貭奚?wù)質(zhì)量就能帶來成本的大幅度下降，又會導(dǎo)致什么樣的結(jié)局呢？實際情況是，雖然西南航空公司的措施令乘客感到不快，但由于它的價格實在便宜，再加上西南航空公司大部分為短途航班，所以人們還是樂于做出讓步而傾向于低價格的短途旅行。用西南航空公司總經(jīng)理凱勒赫形容自己低價策略的話說：“我們不是和飛機(jī)比賽，和我們競爭的是汽車。我們制訂票價要針對福特、通用、尼桑、豐田這樣的汽車制造商。公路早就有了，但那是在地上。而我們把調(diào)整公路搬到了飛機(jī)上。”雖然西南航空公司的服務(wù)水平與其它航空公司相比有所下降，但它并不低于汽車運(yùn)輸公司，而價格卻與它們相差無幾。用坐汽車的費(fèi)用去乘坐飛機(jī)，何樂而不為呢？

哈勒爾“請君入甕”

如果說以上的價格戰(zhàn)的案例僅僅是企業(yè)為了提高自身的市場地位而采取的步驟，那么巧妙地運(yùn)用價格手段引誘對手走進(jìn)死胡同的案例就更耐人尋味了。

美國哈勒爾公司是一個專門生產(chǎn)噴液清潔劑“配方409”的小企業(yè)。雖然它只占有美國清潔劑市場的5%份額，但在噴液清潔劑這一細(xì)分市場上卻占有50%。1967年，號稱家用產(chǎn)品之王的寶潔公司（即P＆G公司）準(zhǔn)備“入侵”這一細(xì)分市場。他們投入了大筆的廣告和促銷費(fèi)用，試銷品牌為“新奇”的噴液清潔劑。哈勒爾公司事前獲悉，寶潔公司選擇了丹佛市作為第一個測試市場，于是他們停止了在丹佛市供應(yīng)“配方409”的產(chǎn)品，中止一切廣告和促銷活動，從而造成短暫的市場真空，讓寶潔公司的“新奇”噴液清潔劑所向披靡，成效驚人。當(dāng)寶潔公司根據(jù)試銷業(yè)績而大量生產(chǎn)并向全國推銷時，哈勒爾公司領(lǐng)先一步，充分運(yùn)用價格這一杠桿，把16盎司裝和半磅裝的“配方409”噴液清潔劑一起以1.48美元的優(yōu)惠價傾銷，而寶潔公司還以為哈勒爾公司是迫于“新奇”的壓力采取逃遁的步驟。其實，噴液清潔劑的市場并不很大，哈勒爾的低價攻勢讓絕大多數(shù)顧客一次性購足了一年的用量。等到寶潔公司的“新奇”噴液清潔劑大量上市時，不管投入多少廣告和促銷經(jīng)費(fèi)也收效甚微。最后，寶潔公司不得不從貨架上撤回“新奇”產(chǎn)品，而哈勒爾公司的“配方409”又得以從容地擺回貨架。

很明顯，價格戰(zhàn)并不能以“薄利多銷”的定義來簡單地概括，在它的背后很可能隱藏著某個企業(yè)高度前瞻性的戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營策略。如果用“高深莫測”來形容價格戰(zhàn)的內(nèi)涵也不為過。