破解擴(kuò)張之困

高速擴(kuò)張，但最終因為管理的邊際效應(yīng)敗下陣來，這樣的現(xiàn)象在中國企業(yè)中不在少數(shù)。北京三和松石機(jī)電公司在高速擴(kuò)張中，是如何逃過管理之痛的？

小飛俠遨游在藍(lán)天碧海間，任意馳騁，任意發(fā)揮，這恐怕可以算作迪斯尼動畫的經(jīng)典場面了。當(dāng)電影工作者想像動畫人物可以如此時，其實也在不經(jīng)意間將自己假想為可以無阻飛翔的生靈。企業(yè)家又何嘗不想如此痛快地駕馭企業(yè)呢？但是任意而高速的飛翔，往往意味著高風(fēng)險。

2003年高速飛翔中的北京三和松石機(jī)電有限責(zé)任公司就險些墜落。這一年7月，北京三和松石機(jī)電有限責(zé)任公司總經(jīng)理宋耀明發(fā)現(xiàn)某幾個外地辦事處的銷售業(yè)績不理想，經(jīng)過研究決定撤消這幾個辦事處，可是沒過多久就發(fā)現(xiàn)決策錯誤了。原來，運(yùn)營部統(tǒng)計的數(shù)據(jù)都是上個月的數(shù)據(jù)，只能說明6月份的業(yè)績不佳，但7月（事后統(tǒng)計）的銷售業(yè)績已經(jīng)明顯上升并有利潤。原有機(jī)構(gòu)被撤銷后，經(jīng)理及其下屬人員都轉(zhuǎn)而投奔競爭對手，客戶資源也被帶走了，再想開拓這片市場變得難上加難。

這只是三和松石在自身發(fā)展擴(kuò)張過程中，遇到的一個很普通卻很有代表性的事例。由于三和松石公司組織機(jī)構(gòu)地域分布廣、管理幅度大而造成的信息嚴(yán)重滯后、材料與資金周轉(zhuǎn)緩慢、庫存與生產(chǎn)不配套等問題，已經(jīng)屢屢影響公司決策和運(yùn)營。

擴(kuò)張之痛

作為中國最著名的健身運(yùn)動器材企業(yè)，北京三和松石機(jī)電有限責(zé)任公司除了經(jīng)銷和生產(chǎn)健身運(yùn)動器材，更染指小家電產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品有按摩椅、按摩墊、跑步機(jī)、小電器等等。幾年來產(chǎn)品線不斷延伸，三和松石的企業(yè)規(guī)模也不斷相應(yīng)擴(kuò)張，從1985年創(chuàng)立時的私營小廠，發(fā)展至今，員工總數(shù)超過2000人，年產(chǎn)值達(dá)1.5億元左右。全國各地主要城市共設(shè)有40多個銷售分公司（辦事處），在全國各大主要商場均設(shè)有諸多專柜。各分公司與組織結(jié)構(gòu)之間相互發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，內(nèi)部流程復(fù)雜。

公司的客戶類型也由最初單一的直銷模式發(fā)展為包括直銷、外銷、超市、商場柜臺等多種方式的組合；結(jié)算方式也五花八門，包括超市結(jié)算、雙保、租賃柜臺、聯(lián)營、抽單等等，而且關(guān)系結(jié)算和感情結(jié)算等不規(guī)范的現(xiàn)象也頻頻的摻雜其間。另外，為適應(yīng)不同的市場環(huán)境，三和松石的價格體系不得不采取靈活多變的方式，既要全國統(tǒng)一控制又要有特價管理，這就導(dǎo)致了折扣率總體上顯現(xiàn)無規(guī)律變化，財務(wù)管理的難度系數(shù)加大。

復(fù)雜管理的背后，是最令人關(guān)注的企業(yè)“錢”途問題，相對幾年以前，營業(yè)流水額翻了幾番，但是利潤率卻增長緩慢甚至停滯不前。一位咨詢專家了解完情況，直接指出：“三和松石的這種狀況并非特例，而是大部分成長型企業(yè)所普遍面臨的，具有極強(qiáng)的代表性。”

“問題的癥結(jié)不是來自外部競爭，而是源于內(nèi)部管理。”在企業(yè)成長到某種階段后，傳統(tǒng)的管理模式與手段就無法適應(yīng)企業(yè)自身的膨脹，這種膨脹不僅表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的增加和復(fù)雜化，而且在客戶類型、結(jié)算方式、財務(wù)關(guān)系、物流管理等方面都有了裂變性的成長。

問題越來越復(fù)雜

2003年3月7日，三和松石聘請神州數(shù)碼管理系統(tǒng)公司（DCMS）一支顧問團(tuán)隊進(jìn)駐公司，就整個企業(yè)流程進(jìn)行梳理。DCMS進(jìn)駐三和松石后，調(diào)研剖析發(fā)現(xiàn)三和需要解決的問題要比看到的復(fù)雜。

調(diào)查顯示，最亟待解決的問題是物流管理，因為現(xiàn)有模式的復(fù)雜管理，造成了三和物料、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度慢，同時造成資金周轉(zhuǎn)慢。三和松石合作生產(chǎn)基地庫房、總部庫房、各地辦事處庫存、商場柜臺庫存之間的物流，在電話和賬單的傳統(tǒng)運(yùn)作模式下顯得捉襟見肘，只有通過訓(xùn)練有素的人員和功能強(qiáng)大的系統(tǒng)的有效配合，才能把庫存管理延伸到商場柜臺，并做到實時查詢和反饋。

而在生產(chǎn)上，三和松石采用的預(yù)測式生產(chǎn)對銷售歷史數(shù)據(jù)有很強(qiáng)的依賴性，一般都需要備有一定數(shù)量的庫存。各公司一直進(jìn)行分散式采購，議價能力低導(dǎo)致采購成本高，而且采購的依據(jù)不準(zhǔn)確又導(dǎo)致了庫存資金占壓過高。各地上報要貨計劃通過總部統(tǒng)一調(diào)度安排生產(chǎn)，經(jīng)常出現(xiàn)因多報而造成的庫存積壓。此次ERP項目上線要解決的另一大問題就是降低采購與存貨成本。

DCMS在調(diào)研中還發(fā)現(xiàn)，最突出的問題是公司機(jī)構(gòu)由于地域分布廣而管理幅度大，信息分散不能共享和集成，無法從品牌、公司、客戶等各個角度得到真實的業(yè)務(wù)管理信息。銷售管理是企業(yè)管理的一個難題。銷售價格體系的規(guī)范對于跨地域公司來說執(zhí)行難度大，銷售業(yè)績下滑、銷售費(fèi)用失控不僅是三和松石也是許多企業(yè)面臨的共同問題。另外，價格控制體系不完善，業(yè)務(wù)不規(guī)范，沒有明確的流程管理，供應(yīng)商考核也缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，帶來了應(yīng)收賬款實時監(jiān)控難度大以及商場對賬較難，銷售費(fèi)用失控、客戶柜臺費(fèi)用無法核算的情況頻頻出現(xiàn)，各地銷售公司業(yè)績考核也很難進(jìn)行。因此必須根據(jù)行業(yè)特性進(jìn)行適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)流程變革，使用統(tǒng)一的信息化平臺進(jìn)行集成化管理，同時要加強(qiáng)基層人員的信息化意識以保證數(shù)據(jù)的及時輸入。

搶線ERP

這樣錯綜復(fù)雜的問題，普通的財務(wù)軟件已經(jīng)無法滿足管理需求。

三和松石原有的財務(wù)軟件，只能停留在品號管理和培養(yǎng)部分員工信息化意識的提高上。應(yīng)用初級，范圍僅僅停留在局部的不完全使用，進(jìn)銷存管理功能一直被擱置不用。此外，整體上并沒有明確的信息化規(guī)劃和具體的目標(biāo)，絕大多數(shù)基層員工的信息化意識仍然非常欠缺。

項目立項當(dāng)天，總經(jīng)理宋耀明親自掛帥，總經(jīng)理助理韓守正任整個ERP項目經(jīng)理。一期實施范圍為北京總部、合作生產(chǎn)基地、全國30多個銷售公司（辦事處），目標(biāo)設(shè)定10個系統(tǒng)（基本信息系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、存貨管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)、銷售分析系統(tǒng)、會計總賬系統(tǒng)、自動分錄系統(tǒng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、物料需求計劃）一次做完。做全的同時不忘重點(diǎn)，其中主要重點(diǎn)在于物資調(diào)度、庫存、生產(chǎn)管理、銷售管理的優(yōu)化流程上，以此加強(qiáng)信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確度，提高整體運(yùn)營效率的同時為總部提供決策支持。

三和松石搶線ERP，從2003年6月啟動到2004年1月1日上線，歷時6個月的時間，三和松石實現(xiàn)了物流及財務(wù)系統(tǒng)的全面上線。從問題出發(fā)，對癥下藥，DCMS解決方案的實施帶來了立竿見影的效果。宋耀明說道：“ERP成功給我們帶來了巨大的收益，沒有ERP我們公司不可能實現(xiàn)統(tǒng)一采購，統(tǒng)一結(jié)算；通過ERP的實施，我們杜絕了關(guān)系結(jié)算、感情結(jié)算；通過庫存管理中周轉(zhuǎn)率分析和呆滯分析，整個公司盤活了近2000萬元的資產(chǎn)，近三個月很多原材料沒有對外采購；庫存周轉(zhuǎn)速度提高了三倍。”

ERP項目的實施絕不僅僅是軟件系統(tǒng)的調(diào)試。對流程的梳理和有效監(jiān)控在此次項目中做得很到位，通過規(guī)范企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程，彌補(bǔ)了以往的諸多管理漏洞。如企業(yè)的應(yīng)付賬款失控的風(fēng)險，通過采購單、進(jìn)貨單、應(yīng)付憑單、付款單一體化流程的實施，大大降低了企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險。在此次易飛ERP系統(tǒng)的實施中，共計確定了大大小小共62條新流程，有效地規(guī)范了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，規(guī)避了潛在的運(yùn)營風(fēng)險。

ERP對三和松石公司組織架構(gòu)的優(yōu)化措施包括建立統(tǒng)一的銷售平臺，各銷售公司作為利潤中心核算。在總部和生產(chǎn)基地及各地辦事處共29個公司36個終端80臺電腦上，都統(tǒng)一運(yùn)行一個系統(tǒng)，從公司核算、品牌統(tǒng)計、存貨等方面綜合進(jìn)行多維度管理，完全替換了原有的老財務(wù)軟件。

初見成效

在財務(wù)管理上，新系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流同財務(wù)流進(jìn)行了整合，建立了費(fèi)用審批制度，采取客戶、柜臺費(fèi)用核算項目管理以控制銷售費(fèi)用。財務(wù)管理模塊具備營銷費(fèi)用、利潤中心管理、應(yīng)收賬款管理等多項功能，而且利用生成結(jié)賬單的靈活方式解決了靈活多樣的結(jié)算方式。成功的二次開發(fā)解決了折扣率的問題，實現(xiàn)了存貨管理到銷售公司，銷售業(yè)務(wù)管理到柜臺的理想目標(biāo)。現(xiàn)在只要進(jìn)入ERP系統(tǒng)就可以知道前一天的銷售狀況，并且賬款也得到了有效控制。

對于三和松石來說采購成本和存貨成本是成本的重頭戲，集中采購管理立竿見影地解決了這個長期困繞管理者的問題。原來三家生產(chǎn)公司分布于各地，各自采購，議價能力低，加大了采購成本，而且結(jié)算中存在感情結(jié)算，沒有一個考評供應(yīng)商的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致供應(yīng)商的供貨積極性不高。實施ERP系統(tǒng)后，建立了企業(yè)統(tǒng)一的管理平臺和供應(yīng)商考評體系，采用分步法核算成本。各公司通過寬帶連接接入總公司在一個平臺下工作，專門設(shè)立詢價專員負(fù)責(zé)監(jiān)督采購價格執(zhí)行狀況，實現(xiàn)了統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算體系，降低了采購成本，杜絕了感情結(jié)算。

針對原有物流周轉(zhuǎn)速度慢，資金沉淀于各個環(huán)節(jié)，庫存成本居高不下的情形，實施ERP系統(tǒng)后，管理者通過周轉(zhuǎn)率分析、呆滯分析加快了周轉(zhuǎn)速度，利用采購價格及供應(yīng)商狀況的管理報表，使原有的積壓物資被一一清查出來，近三個月未采購依然能滿足生產(chǎn)的需要。現(xiàn)在，庫存ABC分析、周轉(zhuǎn)率分析、呆滯分析報表已經(jīng)是管理者必看的報表之一。

在銷售管理上，系統(tǒng)采用銷售業(yè)務(wù)狀況、應(yīng)收帳款、回款狀況分析，日清日結(jié)的操作有效保證了信息的通暢和及時性。通過銷售費(fèi)用的管理控制、專項費(fèi)用的核算（以銷售管理系統(tǒng)報表和銷售分析系統(tǒng)報表等體現(xiàn)），可以監(jiān)督分析費(fèi)用發(fā)生的來源，為運(yùn)營部提供及時的參考信息和決策依據(jù)。三和松石在新系統(tǒng)的支持下經(jīng)過分析決策，將原有分布在全國各地的43個銷售分公司縮減到了26個，不但減少了不必要的投入，而且較之以前反而增強(qiáng)了整體的銷售能力。

盡管ERP上線后通常需要較長的一段時間才能慢慢帶來明顯的經(jīng)濟(jì)效益，但在許多方面的表現(xiàn)卻是立竿見影的，銷售分析和存貨管理兩個模塊投入使用后，顯示的作用尤其明顯——外地銷售公司的信息反饋周期從以前的45天縮短到了48小時，資金周轉(zhuǎn)時間從以前的200多天降為90多天，材料周轉(zhuǎn)從100天以上減少到45天。項目經(jīng)理韓守正滿意的形容它所產(chǎn)生的效果可以稱之為“運(yùn)籌帷幄，從心所欲”。