破解擴張之困

高速擴張，但最終因為管理的邊際效應敗下陣來，這樣的現象在中國企業中不在少數。北京三和松石機電公司在高速擴張中，是如何逃過管理之痛的？

小飛俠遨游在藍天碧海間，任意馳騁，任意發揮，這恐怕可以算作迪斯尼動畫的經典場面了。當電影工作者想像動畫人物可以如此時，其實也在不經意間將自己假想為可以無阻飛翔的生靈。企業家又何嘗不想如此痛快地駕馭企業呢？但是任意而高速的飛翔，往往意味著高風險。

2003年高速飛翔中的北京三和松石機電有限責任公司就險些墜落。這一年7月，北京三和松石機電有限責任公司總經理宋耀明發現某幾個外地辦事處的銷售業績不理想，經過研究決定撤消這幾個辦事處，可是沒過多久就發現決策錯誤了。原來，運營部統計的數據都是上個月的數據，只能說明6月份的業績不佳，但7月（事后統計）的銷售業績已經明顯上升并有利潤。原有機構被撤銷后，經理及其下屬人員都轉而投奔競爭對手，客戶資源也被帶走了，再想開拓這片市場變得難上加難。

這只是三和松石在自身發展擴張過程中，遇到的一個很普通卻很有代表性的事例。由于三和松石公司組織機構地域分布廣、管理幅度大而造成的信息嚴重滯后、材料與資金周轉緩慢、庫存與生產不配套等問題，已經屢屢影響公司決策和運營。

擴張之痛

作為中國最著名的健身運動器材企業，北京三和松石機電有限責任公司除了經銷和生產健身運動器材，更染指小家電產業，產品有按摩椅、按摩墊、跑步機、小電器等等。幾年來產品線不斷延伸，三和松石的企業規模也不斷相應擴張，從1985年創立時的私營小廠，發展至今，員工總數超過2000人，年產值達1.5億元左右。全國各地主要城市共設有40多個銷售分公司（辦事處），在全國各大主要商場均設有諸多專柜。各分公司與組織結構之間相互發生業務關系，內部流程復雜。

公司的客戶類型也由最初單一的直銷模式發展為包括直銷、外銷、超市、商場柜臺等多種方式的組合；結算方式也五花八門，包括超市結算、雙保、租賃柜臺、聯營、抽單等等，而且關系結算和感情結算等不規范的現象也頻頻的摻雜其間。另外，為適應不同的市場環境，三和松石的價格體系不得不采取靈活多變的方式，既要全國統一控制又要有特價管理，這就導致了折扣率總體上顯現無規律變化，財務管理的難度系數加大。

復雜管理的背后，是最令人關注的企業“錢”途問題，相對幾年以前，營業流水額翻了幾番，但是利潤率卻增長緩慢甚至停滯不前。一位咨詢專家了解完情況，直接指出：“三和松石的這種狀況并非特例，而是大部分成長型企業所普遍面臨的，具有極強的代表性。”

“問題的癥結不是來自外部競爭，而是源于內部管理。”在企業成長到某種階段后，傳統的管理模式與手段就無法適應企業自身的膨脹，這種膨脹不僅表現在組織結構的增加和復雜化，而且在客戶類型、結算方式、財務關系、物流管理等方面都有了裂變性的成長。

問題越來越復雜

2003年3月7日，三和松石聘請神州數碼管理系統公司（DCMS）一支顧問團隊進駐公司，就整個企業流程進行梳理。DCMS進駐三和松石后，調研剖析發現三和需要解決的問題要比看到的復雜。

調查顯示，最亟待解決的問題是物流管理，因為現有模式的復雜管理，造成了三和物料、產品周轉速度慢，同時造成資金周轉慢。三和松石合作生產基地庫房、總部庫房、各地辦事處庫存、商場柜臺庫存之間的物流，在電話和賬單的傳統運作模式下顯得捉襟見肘，只有通過訓練有素的人員和功能強大的系統的有效配合，才能把庫存管理延伸到商場柜臺，并做到實時查詢和反饋。

而在生產上，三和松石采用的預測式生產對銷售歷史數據有很強的依賴性，一般都需要備有一定數量的庫存。各公司一直進行分散式采購，議價能力低導致采購成本高，而且采購的依據不準確又導致了庫存資金占壓過高。各地上報要貨計劃通過總部統一調度安排生產，經常出現因多報而造成的庫存積壓。此次ERP項目上線要解決的另一大問題就是降低采購與存貨成本。

DCMS在調研中還發現，最突出的問題是公司機構由于地域分布廣而管理幅度大，信息分散不能共享和集成，無法從品牌、公司、客戶等各個角度得到真實的業務管理信息。銷售管理是企業管理的一個難題。銷售價格體系的規范對于跨地域公司來說執行難度大，銷售業績下滑、銷售費用失控不僅是三和松石也是許多企業面臨的共同問題。另外，價格控制體系不完善，業務不規范，沒有明確的流程管理，供應商考核也缺乏統一標準，帶來了應收賬款實時監控難度大以及商場對賬較難，銷售費用失控、客戶柜臺費用無法核算的情況頻頻出現，各地銷售公司業績考核也很難進行。因此必須根據行業特性進行適當的業務流程變革，使用統一的信息化平臺進行集成化管理，同時要加強基層人員的信息化意識以保證數據的及時輸入。

搶線ERP

這樣錯綜復雜的問題，普通的財務軟件已經無法滿足管理需求。

三和松石原有的財務軟件，只能停留在品號管理和培養部分員工信息化意識的提高上。應用初級，范圍僅僅停留在局部的不完全使用，進銷存管理功能一直被擱置不用。此外，整體上并沒有明確的信息化規劃和具體的目標，絕大多數基層員工的信息化意識仍然非常欠缺。

項目立項當天，總經理宋耀明親自掛帥，總經理助理韓守正任整個ERP項目經理。一期實施范圍為北京總部、合作生產基地、全國30多個銷售公司（辦事處），目標設定10個系統（基本信息系統、銷售管理系統、存貨管理系統、采購管理系統、應收應付系統、銷售分析系統、會計總賬系統、自動分錄系統、產品結構子系統、物料需求計劃）一次做完。做全的同時不忘重點，其中主要重點在于物資調度、庫存、生產管理、銷售管理的優化流程上，以此加強信息傳遞的及時性和準確度，提高整體運營效率的同時為總部提供決策支持。

三和松石搶線ERP，從2003年6月啟動到2004年1月1日上線，歷時6個月的時間，三和松石實現了物流及財務系統的全面上線。從問題出發，對癥下藥，DCMS解決方案的實施帶來了立竿見影的效果。宋耀明說道：“ERP成功給我們帶來了巨大的收益，沒有ERP我們公司不可能實現統一采購，統一結算；通過ERP的實施，我們杜絕了關系結算、感情結算；通過庫存管理中周轉率分析和呆滯分析，整個公司盤活了近2000萬元的資產，近三個月很多原材料沒有對外采購；庫存周轉速度提高了三倍。”

ERP項目的實施絕不僅僅是軟件系統的調試。對流程的梳理和有效監控在此次項目中做得很到位，通過規范企業的日常業務流程，彌補了以往的諸多管理漏洞。如企業的應付賬款失控的風險，通過采購單、進貨單、應付憑單、付款單一體化流程的實施，大大降低了企業的運營風險。在此次易飛ERP系統的實施中，共計確定了大大小小共62條新流程，有效地規范了企業的業務流程，規避了潛在的運營風險。

ERP對三和松石公司組織架構的優化措施包括建立統一的銷售平臺，各銷售公司作為利潤中心核算。在總部和生產基地及各地辦事處共29個公司36個終端80臺電腦上，都統一運行一個系統，從公司核算、品牌統計、存貨等方面綜合進行多維度管理，完全替換了原有的老財務軟件。

初見成效

在財務管理上，新系統將業務流同財務流進行了整合，建立了費用審批制度，采取客戶、柜臺費用核算項目管理以控制銷售費用。財務管理模塊具備營銷費用、利潤中心管理、應收賬款管理等多項功能，而且利用生成結賬單的靈活方式解決了靈活多樣的結算方式。成功的二次開發解決了折扣率的問題，實現了存貨管理到銷售公司，銷售業務管理到柜臺的理想目標。現在只要進入ERP系統就可以知道前一天的銷售狀況，并且賬款也得到了有效控制。

對于三和松石來說采購成本和存貨成本是成本的重頭戲，集中采購管理立竿見影地解決了這個長期困繞管理者的問題。原來三家生產公司分布于各地，各自采購，議價能力低，加大了采購成本，而且結算中存在感情結算，沒有一個考評供應商的統一標準，導致供應商的供貨積極性不高。實施ERP系統后，建立了企業統一的管理平臺和供應商考評體系，采用分步法核算成本。各公司通過寬帶連接接入總公司在一個平臺下工作，專門設立詢價專員負責監督采購價格執行狀況，實現了統一采購、統一結算體系，降低了采購成本，杜絕了感情結算。

針對原有物流周轉速度慢，資金沉淀于各個環節，庫存成本居高不下的情形，實施ERP系統后，管理者通過周轉率分析、呆滯分析加快了周轉速度，利用采購價格及供應商狀況的管理報表，使原有的積壓物資被一一清查出來，近三個月未采購依然能滿足生產的需要。現在，庫存ABC分析、周轉率分析、呆滯分析報表已經是管理者必看的報表之一。

在銷售管理上，系統采用銷售業務狀況、應收帳款、回款狀況分析，日清日結的操作有效保證了信息的通暢和及時性。通過銷售費用的管理控制、專項費用的核算（以銷售管理系統報表和銷售分析系統報表等體現），可以監督分析費用發生的來源，為運營部提供及時的參考信息和決策依據。三和松石在新系統的支持下經過分析決策，將原有分布在全國各地的43個銷售分公司縮減到了26個，不但減少了不必要的投入，而且較之以前反而增強了整體的銷售能力。

盡管ERP上線后通常需要較長的一段時間才能慢慢帶來明顯的經濟效益，但在許多方面的表現卻是立竿見影的，銷售分析和存貨管理兩個模塊投入使用后，顯示的作用尤其明顯——外地銷售公司的信息反饋周期從以前的45天縮短到了48小時，資金周轉時間從以前的200多天降為90多天，材料周轉從100天以上減少到45天。項目經理韓守正滿意的形容它所產生的效果可以稱之為“運籌帷幄，從心所欲”。