同仁醫院的信息化良方

醫院里通常人流涌動，其實很多情況下是因為病人要在醫院的各個部門之間來回走動，而新的就診流程使劃價、交費都在醫生那里一次完成，盡管醫院還有如此多的人，卻不像從前那么擁擠了。

一位患者早早到醫院排隊掛號，好不容易等到和醫生見面，醫生認為病人需要先做B超檢查，于是開了去做檢查的單子，然后病人再去排隊劃價、排隊交費、排隊等待檢查，終于輪到了，做檢查的醫生卻發現他吃過早飯，今天不能再做檢查了。于是病人還要再跑幾個部門去辦理退款手續。三四個小時下來，病人在醫院里跑了一大圈，排了無數的隊，卻什么也沒有做成。

對這樣的就診場景，大家并不陌生。事實上，在同仁醫院實施就診流程再造之前，這種情況并不少見。同仁醫院信息中心專門對醫院東區做過跟蹤調查，以前病人平均每次看病需要4個小時，而真正和醫生打交道的時間只有十幾分鐘，大量的時間用在排隊等候上。現在，病人的平均就診時間縮短到了兩個小時，就診的環節也從14個減少到了8個。

不僅如此，就診環境大大改善是附帶的另一個成果。同仁醫院信息中心主任田劍說：“醫院里通常人潮洶涌，其實很多情況下是因為病人要在醫院的各個部門之間來回走動，而新的就診流程使劃價、交費都在醫生那里一次完成，盡管醫院還有如此多的人，卻不像從前那么擁擠了。”

改變開始于2004年3月15日，那一天，北京同仁醫院東區正式啟用“刷卡”看病、“實名制”就診。患者只需要辦理一張就診IC卡，掛號、劃價、交費等流程均可通過“刷卡”完成。

給醫院“動手術”

其實許多醫院都已經推出了類似的“刷卡”看病，這也成為醫院信息化中比較流行的方式。但同樣是刷卡看病，同仁醫院的不同之處在于從患者就診的角度出發，重新改造了就診流程。

“實名制”辦理的就診卡，使每位到同仁醫院看病的病人都有自己唯一的ID號，從此該病人的所有病癥、藥物、檢查、交費等信息都記錄在數據庫中。然而，如果看病流程不變，而僅僅是將信息數字化，病人仍需要拿著卡去排隊劃價、交費、取藥……那么，這樣的信息化給病人帶來的好處就太有限了。

田劍本人曾經在同仁醫院做過五年的心血管內科醫生，深知這些流程的弊端，也非常了解醫生的工作特點，他認為信息化必須改變這種被固化的、沿襲下來的“錯誤”。“不進行流程再造，信息化就是錯誤的。這其實是從誰的角度出發的問題，如果是從醫生的角度看，這些流程沒有問題，但從患者的角度來看，問題就出來了。”田劍說，“如果不對看病流程中大量重復、拖沓的工作進行改革，那信息化就相當于固化了這些錯誤。信息化做得越好，錯誤越頑固。”

他和信息中心的同事向各環節的工作人員發放了大量問卷，回收各類實際工作中遇到的問題，然后分析、整理、設計出了一套新流程。新的門診改造流程的核心是“醫生工作站”，它不僅要求醫生必須用電腦開醫囑、藥方，還配備了讀卡器，要求醫生來完成劃價、收費的工作。

盡管各種藥品的價格都在電腦中儲存著，醫生所要做的僅僅是劃卡、確認而已，這項改革最初還是遭到了醫生們的強烈反對。“醫生能不能收費？憑什么讓醫生收費？”這是最常見的質疑，甚至直到今天他們還在爭執。“你只是多點了一下鼠標，多按了個回車，在讀卡器上多劃了一下，卻能免去病人跑幾十米幾百米的路，排幾十分鐘的隊。如果這么一點點的麻煩能省去病人那么多的苦惱，難道不值得去做嗎？”田劍和他的同事一次又一次地跟醫生解釋。還好，絕大多數醫生現在已經認同了這一點。

新舊觀念可以融合，老習慣卻很難改變。尤其是對那些專家級的老醫生，幾十年的門診經驗使他們形成了對固有流程的依賴，用電腦開處方更不是件容易的事。信息中心在為系統設計提需求時就考慮到了要盡量減少醫生開處方時的擊鍵次數，比如常用藥物“青霉素”，只需輸入“QMS”三個字母就可以選取。而專家級醫生本身就配備有助手，也能幫助老醫生解決輸入難題。而直接打印出來的整齊劃一的處方，則徹底改變了醫生處方“天書”的形象。

“不過，現在的病歷還需要醫生手寫，因為在法律上手寫病歷的法律效力最高，其次是病歷打印件附加手寫簽名。”田劍解釋說：“由于電子簽名法還沒有正式施行，相關的法律條款也不到位，醫院為了避免在可能的醫療訴訟中處于被動，還沒有將病歷納入計算機管理中。”

信息化就是管理

在同仁醫院已經做了3年信息中心主任的田劍并不認為自己是一個真正的CIO，“或許和主管信息化的副院長加起來算一個CIO吧，” 田劍笑言，“在醫療系統有這么一句話，醫院信息化的好壞與信息中心主任和主管副院長都有關系。”

在一般的醫療系統里，信息化辦公室是一個邊緣部門，有的醫院將它劃歸后勤部門，有的劃歸管理職能部門。作為信息中心的主任，主要職責是管理規劃醫院的信息系統，并不能真正進入醫院決策層。但田劍認為，信息化并不是靠中層部門就能完成的，信息化其實就是管理。一個醫院的優秀CIO必須具備醫生、計算機、管理三方面的專業知識。因此，對于自己最近升任同仁醫院的院長助理，田劍覺得最大的好處是推行信息化工作更加方便了。

田劍認為醫院信息化的成功標志就是要給三類人帶來方便：患者、醫務工作者和管理層。

縮短就診時間、減少就診環節、提高醫療服務水平、改善就診環境……這些是信息化實施之后必須帶給患者的好處。好的信息化還應該能協助醫院領導做出正確決策，為他們提供醫院運行狀態、各科室就診人數、收入情況等信息。

而對于醫務工作者來說，信息化應當幫助他們做好醫療質量控制，減輕工作強度，方便他們了解患者的病史和檢測結果以減少診斷出錯可能。比如有位患者來眼科就診，醫生給他用了激素類藥物，這本來是一種正確的方式，但用在這個病人身上卻導致了大出血。原來病人還是位潰瘍病患者，但患者并不清楚潰瘍病的禁忌也沒有向醫生說明。如果采用了信息化系統，醫生就能在病人就診時從電腦里調出他的全部就診資料，看到他之前在哪些科室看過什么病，對哪些藥物敏感，正在接受哪些治療，在服用什么藥物等等，這樣就能避免這類錯誤的發生。

從“工程”到“工具”

盡管同仁醫院的信息化建設已經持續了十年，但田劍對同仁的信息化水平的評價很客觀：目前我國的醫療體系還沒有對外資開放，在體制、資金、管理上，國內醫院面臨著許多困難，競爭也并不是很充分。北京醫院的信息化水平總體比較低，不僅與國際水平相去甚遠，也比不上南方的很多醫院。一旦外資醫院進入這個市場，將帶來很大的沖擊。假設北京出現一個擁有5000張病床的現代化醫院，門診量在10000人以上，勢必會從其他醫院手里爭奪大量病人。到那個時候，各個醫院之間要比的不僅是業務水平，也將是服務、管理水平，而后者無疑又與信息化水平緊密相關。

更重要的是，由于病人的情況千差萬別，醫療質量就意味著生命和健康，這也意味著醫院信息化要比其他行業的信息化要求更高，更加復雜。然而現實情況卻是：國外醫院信息化方面的投入已達到醫院營業額的3%～4%，而我國醫院信息化的資金投入只占千分之三左右。且目前的情況是，醫院為實現信息化所做的任何投入，包括硬件、軟件、開發、實施、維護、服務和日常消耗均不可能從病人身上得到補償，必須自掏腰包，自己消化。正因為如此，很多醫院的決策者對信息化缺乏熱情，有了錢，寧可買高、精、尖的化驗、檢查設備，也不愿掏錢進行信息化建設。

但也有像同仁醫院這樣的，認為只有持續性的進行信息化投入才能擴大醫院客流，吸引更多的患者前來就診，改善就診環境和效率才能進一步提高醫院的收入。同時田劍也認為，信息化只是一種現代化工具，而不應該把它看作是獨立的工程。就像電話一樣，現在還有誰會計算使用電話的成本、投入、產出呢？它已經成為現代生活不可缺少的工具，醫院的信息化建設同樣如此。“也許我們的外部環境還不夠好，也許很多政策還沒有放開，但是我們必須從現在起努力。這樣，當機會和競爭到來時，我們已經準備好了。”