天獅集團“巧”上ＫＯＡ

在ERP、CRM等概念在中國大行其道的時候，位于天津的天獅集團卻悄悄地實施起了“知識管理”。天獅集團KOA項目組的項目經理崔景玉將IBM作為中國北方地區實施知識管理的典范和標桿，“我們希望自己能夠向IBM一步步靠近，最后的實施效果卻大大出乎我所料，或許我們真的能夠成為國內企業知識管理新的典范。”

天獅集團以保健品、化妝品為主打產品，采取的是極富爭議的直銷模式。當直銷在中國還不成熟的情況下，天獅的發展戰略是向海外延伸，目前已經與全世界170多個國家有了業務往來，在其中90多個國家建立了分公司。機構和信息量的龐大給企業的發展帶來了困惑，企業內部的信息資源雖然多但卻得不到有效運用，員工之間缺乏及時有效的溝通，信息都存儲在員工各自的電腦里，無法實現共享和提升，紙張形式存在的文檔也難以及時查閱，這意味著員工流失可能帶來的知識流失。企業發展的模式決定了對于天獅來說，知識管理似乎比其他的任何信息系統都重要。

兩個月實施 三個月推廣

天獅集團的信息化起步并不算早，2002年底才決定正式啟動。KOA項目是系統集成的第一步，當時負責信息化的集團副總裁閻玉朋將OA定位為“知識管理辦公自動化平臺”，特別強調了實施知識管理的重要性。

從一開始天獅集團的KOA項目就有了準確的定位。盡管時下ERP熱度非凡，但是OA作為一個基礎性的系統，卻是必須先做的，有了OA才能為下一步做其他的系統實施打下基礎，基于這樣的認識，閻玉朋提出將KOA項目作為天獅集團建設信息網絡的先導。2003年上半年，KOA項目組一直在為選型的事忙碌著，國內有IBM、微軟等OA平臺的提供商，具體選擇哪個系統平臺來為自己實施，一直都困擾著他們。直到考察了深圳三九的案例后，崔景玉和KOA項目實施顧問趙欣凱才最終決定選擇深圳藍凌作為系統提供商和實施者，“選型至關重要，但真正決定只是一瞬間的事情，但這一瞬間的選擇決定了我們最后實施的成功。選擇藍凌是因為他們更偏重知識管理，和我們的出發點更接近。藍凌本身引入的是IBM的Lotus平臺，由于IBM已經將框架搭建好，在一些企業中應用也比較成功。中國南方的知識管理做的比北方早，但真正說得上成功的應該首推三九，而三九的實施商正是藍凌。”

“相對于其他的項目如ERP、CRM等，OA只是一個小項目，花費不大，但是OA之所以重要是在于它是企業中每一個人每天都要用的，它雖然小，但觸及面廣，這決定了OA實施中的難點，對技術人員來說，更多的工作需要花在推廣上。”2003年7月，天獅的KOA項目正式實施，從9月上線，11月推廣以來，KOA已經成為了天獅員工每天工作中離不開的事物。高層的支持給了KOA項目組更多的空間，推廣開始后，天獅集團在辦公大樓的樓梯口豎起了KOA系統責任管理表，將各部門的實施責任都劃分到了人頭上，在公司的各處都做了醒目的標識，提醒大家每天都上KOA系統。而副總裁閻玉朋則是集團第一個使用KOA系統的人，推廣的第一天他就主動利用系統向員工們發出通知，起到了表率作用。

用任務“壓人” 用事務壓領導

天獅KOA系統之所以得到快速的應用，還有一個重要因素，就是找準了切入點。“實施系統，簡單地說就是買個軟件根據企業情況進行配置，但怎樣使大家都樂意接受并使用才是重要的問題。針對這個問題我們想了很多方法，一開始我們上了18個審批流程，但選擇哪個流程作切入呢？我們仔細觀察每一個流程，發現只有車是所有部門都要用到的，車輛管理審批正是我們最好的切入點。原本用車流程是先經過部門負責人，再到集團辦公室，最后再到車隊，但是這樣的話，審批時間太長，即使到了車隊也可能已經無車可派了。其實最了解用車需求的只有各部門自己和車隊兩個部門，根據企業實際情況我們對用車流程進行了梳理，用車流程從部門負責人直接到車隊。用車流程的審批快了很多，這樣也帶動起各部門使用整個KOA。”“這樣，整個推廣工作只用了3天就起步了，”崔景玉不無得意地介紹說。更令他感到自豪的是，在沒有組織大型培訓的情況下，整個 KOA系統就用了起來，原因就在于“用任務壓人”，而不是像傳統的模式那樣，等待人來完成任務。

在KOA系統推廣中，集團的流程管理部也發揮了重要作用。流程管理部主管宋志霞介紹說，天獅設立了專人來監督和推進審批流程的過程。提交申請時，由流程管理部和申請人電話通知領導有業務審批需要處理，而領導也能夠及時在自己的系統桌面看到審批申請，流程卡到哪個環節，在KOA系統中都能清晰地顯示出來，如果沒有得到及時審批，流程管理部將電話通知該環節的審批領導對此流程進行審批，即所謂的“用事務壓領導”。由于有了這樣的推廣策略，KOA很快就在集團中深入人心，海外的員工也都通過KOA系統的統一入口進入集團的內部網絡。

基于企業情況的組織架構設計，也給KOA系統的成功奠定了基礎。由于采用連鎖直銷的形式，海外機構龐大，天獅集團的組織架構經常發生變動，而辦公系統的建立則需要機構的相對穩定性，KOA項目組就想到了在系統中做三層架構，基礎的兩層都由KOA項目組來進行控制，而第三層才涉及到實際的組織機構，這樣就使得系統架構能夠相對穩定。符合天獅特色的“三層架構體系”適應了企業發展需要，即使集團的組織架構發生了變動，但基礎層保持了相對穩定，從而避免了由于組織架構變化而帶來業務流程和文件權限的改變。

由于在戰略管理、人力資源戰略規劃、ERP項目組織實施等方面有著豐富的實戰經驗，副總裁閻玉朋對于KOA與管理的結合也有著深刻的體會，“影響KOA系統的因素是多方面的，最重要的應該是中高層領導的重視，只有這樣才能更好的要求員工使用，形成互動的鏈條關系，從而推動知識管理；其次，知識管理在企業實施成功的關鍵點其實還在于‘人’，全體員工對知識管理的了解和支持，員工參與并推進知識管理的熱情都制約著知識管理實施的成敗；此外，知識管理要求激發人的積極性和創造性，必要的規范制度和物質激勵也是不可少的。KOA推廣策略的科學性保證了員工能夠主動地利用知識管理為業務服務。”

KOA為信息一體化打基礎

在實施中崔景玉十分強調擺正IT服務的位置，“就是要有服務意識。我們應該清楚引入信息化是為了什么，所以實施時必須把自己的位置放低，我們瞄準的是知識管理，但實施的前期只是把它當作一個OA系統在做，并沒有把知識管理當成一個‘大旗’扛著。” 正是這種踏實的“客戶服務”的意識為KOA項目的成功奠定了基礎。

項目運行一段時間以后，項目組組織了一次KOA系統使用調查，企業員工對于系統的滿意率達到了98%，大部分員工每天都登陸系統處理業務。“一位曾在安利工作的員工在接受KOA使用培訓后，找到我說，你做的這個系統比安利的還要好用。聽到這話，我很欣慰，而且更有信心把我們的KOA項目做成IBM北方區知識管理的典范。”崔景玉滿懷信心地表示。

“KOA其實是個三分技術、七分管理的系統，以前做實施的時候，我們覺得推廣完成可能我們項目組的任務就完成了，KOA組是不是應該撤了？但是現在看來，它應該是一個長期性的任務。我們公司以前將KOA組掛在技術部門，與ERP等部門一樣，但是以后可能會考慮將項目組掛在集團辦公室下面，因為我們實際上是在為集團辦公室的事務性工作服務，如果真的實現了這樣的轉變，我們的職能也應該有所轉變。” 看待KOA項目有兩個出發點，如果從信息化的角度看，它其實就是一個OA辦公系統，但是從管理的角度看，它就是知識管理，意義就完全不同了。在天獅KOA系統中，新員工能夠獲知企業的重要信息，不用通過長期培訓就能對企業情況很快地熟悉起來，每一位員工也都可以向自己希望的人推薦相關的文章和知識，在系統中也有企業的內部論壇，而正在建設中的“專家知識”將為員工們的業務解惑，員工可以在系統上找到企業內部各方面業務和知識的“專家”，通過系統向他們提問。

2003年7月，在KOA的基礎上，天獅集團的ERP、CRM、PORTAL都開始逐步啟動，今年6月份ERP也將正式上線。天獅將這三個項目整合在“全球信息一體化”項目里。起初，全球信息一體化只包括了這三個系統，但KOA的成功讓高層們更加認識到了知識管理的重要性，現在KOA已經作為與其他三者平行的項目共同組成了“全球信息一體化”項目。天獅希望通過這個大項目，整合企業內外部的網絡和信息，以后還希望在全球的所有員工之間實現像MSN、OICQ那樣的即時通訊，未來的即時通訊功能將把KOA的成功進一步推廣開來。