天獅集團“巧”上ＫＯＡ

在ERP、CRM等概念在中國大行其道的時候，位于天津的天獅集團卻悄悄地實施起了“知識管理”。天獅集團KOA項目組的項目經(jīng)理崔景玉將IBM作為中國北方地區(qū)實施知識管理的典范和標桿，“我們希望自己能夠向IBM一步步靠近，最后的實施效果卻大大出乎我所料，或許我們真的能夠成為國內企業(yè)知識管理新的典范。”

天獅集團以保健品、化妝品為主打產(chǎn)品，采取的是極富爭議的直銷模式。當直銷在中國還不成熟的情況下，天獅的發(fā)展戰(zhàn)略是向海外延伸，目前已經(jīng)與全世界170多個國家有了業(yè)務往來，在其中90多個國家建立了分公司。機構和信息量的龐大給企業(yè)的發(fā)展帶來了困惑，企業(yè)內部的信息資源雖然多但卻得不到有效運用，員工之間缺乏及時有效的溝通，信息都存儲在員工各自的電腦里，無法實現(xiàn)共享和提升，紙張形式存在的文檔也難以及時查閱，這意味著員工流失可能帶來的知識流失。企業(yè)發(fā)展的模式?jīng)Q定了對于天獅來說，知識管理似乎比其他的任何信息系統(tǒng)都重要。

兩個月實施 三個月推廣

天獅集團的信息化起步并不算早，2002年底才決定正式啟動。KOA項目是系統(tǒng)集成的第一步，當時負責信息化的集團副總裁閻玉朋將OA定位為“知識管理辦公自動化平臺”，特別強調了實施知識管理的重要性。

從一開始天獅集團的KOA項目就有了準確的定位。盡管時下ERP熱度非凡，但是OA作為一個基礎性的系統(tǒng)，卻是必須先做的，有了OA才能為下一步做其他的系統(tǒng)實施打下基礎，基于這樣的認識，閻玉朋提出將KOA項目作為天獅集團建設信息網(wǎng)絡的先導。2003年上半年，KOA項目組一直在為選型的事忙碌著，國內有IBM、微軟等OA平臺的提供商，具體選擇哪個系統(tǒng)平臺來為自己實施，一直都困擾著他們。直到考察了深圳三九的案例后，崔景玉和KOA項目實施顧問趙欣凱才最終決定選擇深圳藍凌作為系統(tǒng)提供商和實施者，“選型至關重要，但真正決定只是一瞬間的事情，但這一瞬間的選擇決定了我們最后實施的成功。選擇藍凌是因為他們更偏重知識管理，和我們的出發(fā)點更接近。藍凌本身引入的是IBM的Lotus平臺，由于IBM已經(jīng)將框架搭建好，在一些企業(yè)中應用也比較成功。中國南方的知識管理做的比北方早，但真正說得上成功的應該首推三九，而三九的實施商正是藍凌。”

“相對于其他的項目如ERP、CRM等，OA只是一個小項目，花費不大，但是OA之所以重要是在于它是企業(yè)中每一個人每天都要用的，它雖然小，但觸及面廣，這決定了OA實施中的難點，對技術人員來說，更多的工作需要花在推廣上。”2003年7月，天獅的KOA項目正式實施，從9月上線，11月推廣以來，KOA已經(jīng)成為了天獅員工每天工作中離不開的事物。高層的支持給了KOA項目組更多的空間，推廣開始后，天獅集團在辦公大樓的樓梯口豎起了KOA系統(tǒng)責任管理表，將各部門的實施責任都劃分到了人頭上，在公司的各處都做了醒目的標識，提醒大家每天都上KOA系統(tǒng)。而副總裁閻玉朋則是集團第一個使用KOA系統(tǒng)的人，推廣的第一天他就主動利用系統(tǒng)向員工們發(fā)出通知，起到了表率作用。

用任務“壓人” 用事務壓領導

天獅KOA系統(tǒng)之所以得到快速的應用，還有一個重要因素，就是找準了切入點。“實施系統(tǒng)，簡單地說就是買個軟件根據(jù)企業(yè)情況進行配置，但怎樣使大家都樂意接受并使用才是重要的問題。針對這個問題我們想了很多方法，一開始我們上了18個審批流程，但選擇哪個流程作切入呢？我們仔細觀察每一個流程，發(fā)現(xiàn)只有車是所有部門都要用到的，車輛管理審批正是我們最好的切入點。原本用車流程是先經(jīng)過部門負責人，再到集團辦公室，最后再到車隊，但是這樣的話，審批時間太長，即使到了車隊也可能已經(jīng)無車可派了。其實最了解用車需求的只有各部門自己和車隊兩個部門，根據(jù)企業(yè)實際情況我們對用車流程進行了梳理，用車流程從部門負責人直接到車隊。用車流程的審批快了很多，這樣也帶動起各部門使用整個KOA。”“這樣，整個推廣工作只用了3天就起步了，”崔景玉不無得意地介紹說。更令他感到自豪的是，在沒有組織大型培訓的情況下，整個 KOA系統(tǒng)就用了起來，原因就在于“用任務壓人”，而不是像傳統(tǒng)的模式那樣，等待人來完成任務。

在KOA系統(tǒng)推廣中，集團的流程管理部也發(fā)揮了重要作用。流程管理部主管宋志霞介紹說，天獅設立了專人來監(jiān)督和推進審批流程的過程。提交申請時，由流程管理部和申請人電話通知領導有業(yè)務審批需要處理，而領導也能夠及時在自己的系統(tǒng)桌面看到審批申請，流程卡到哪個環(huán)節(jié)，在KOA系統(tǒng)中都能清晰地顯示出來，如果沒有得到及時審批，流程管理部將電話通知該環(huán)節(jié)的審批領導對此流程進行審批，即所謂的“用事務壓領導”。由于有了這樣的推廣策略，KOA很快就在集團中深入人心，海外的員工也都通過KOA系統(tǒng)的統(tǒng)一入口進入集團的內部網(wǎng)絡。

基于企業(yè)情況的組織架構設計，也給KOA系統(tǒng)的成功奠定了基礎。由于采用連鎖直銷的形式，海外機構龐大，天獅集團的組織架構經(jīng)常發(fā)生變動，而辦公系統(tǒng)的建立則需要機構的相對穩(wěn)定性，KOA項目組就想到了在系統(tǒng)中做三層架構，基礎的兩層都由KOA項目組來進行控制，而第三層才涉及到實際的組織機構，這樣就使得系統(tǒng)架構能夠相對穩(wěn)定。符合天獅特色的“三層架構體系”適應了企業(yè)發(fā)展需要，即使集團的組織架構發(fā)生了變動，但基礎層保持了相對穩(wěn)定，從而避免了由于組織架構變化而帶來業(yè)務流程和文件權限的改變。

由于在戰(zhàn)略管理、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、ERP項目組織實施等方面有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，副總裁閻玉朋對于KOA與管理的結合也有著深刻的體會，“影響KOA系統(tǒng)的因素是多方面的，最重要的應該是中高層領導的重視，只有這樣才能更好的要求員工使用，形成互動的鏈條關系，從而推動知識管理；其次，知識管理在企業(yè)實施成功的關鍵點其實還在于‘人’，全體員工對知識管理的了解和支持，員工參與并推進知識管理的熱情都制約著知識管理實施的成敗；此外，知識管理要求激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性，必要的規(guī)范制度和物質激勵也是不可少的。KOA推廣策略的科學性保證了員工能夠主動地利用知識管理為業(yè)務服務。”

KOA為信息一體化打基礎

在實施中崔景玉十分強調擺正IT服務的位置，“就是要有服務意識。我們應該清楚引入信息化是為了什么，所以實施時必須把自己的位置放低，我們瞄準的是知識管理，但實施的前期只是把它當作一個OA系統(tǒng)在做，并沒有把知識管理當成一個‘大旗’扛著。” 正是這種踏實的“客戶服務”的意識為KOA項目的成功奠定了基礎。

項目運行一段時間以后，項目組組織了一次KOA系統(tǒng)使用調查，企業(yè)員工對于系統(tǒng)的滿意率達到了98%，大部分員工每天都登陸系統(tǒng)處理業(yè)務。“一位曾在安利工作的員工在接受KOA使用培訓后，找到我說，你做的這個系統(tǒng)比安利的還要好用。聽到這話，我很欣慰，而且更有信心把我們的KOA項目做成IBM北方區(qū)知識管理的典范。”崔景玉滿懷信心地表示。

“KOA其實是個三分技術、七分管理的系統(tǒng)，以前做實施的時候，我們覺得推廣完成可能我們項目組的任務就完成了，KOA組是不是應該撤了？但是現(xiàn)在看來，它應該是一個長期性的任務。我們公司以前將KOA組掛在技術部門，與ERP等部門一樣，但是以后可能會考慮將項目組掛在集團辦公室下面，因為我們實際上是在為集團辦公室的事務性工作服務，如果真的實現(xiàn)了這樣的轉變，我們的職能也應該有所轉變。” 看待KOA項目有兩個出發(fā)點，如果從信息化的角度看，它其實就是一個OA辦公系統(tǒng)，但是從管理的角度看，它就是知識管理，意義就完全不同了。在天獅KOA系統(tǒng)中，新員工能夠獲知企業(yè)的重要信息，不用通過長期培訓就能對企業(yè)情況很快地熟悉起來，每一位員工也都可以向自己希望的人推薦相關的文章和知識，在系統(tǒng)中也有企業(yè)的內部論壇，而正在建設中的“專家知識”將為員工們的業(yè)務解惑，員工可以在系統(tǒng)上找到企業(yè)內部各方面業(yè)務和知識的“專家”，通過系統(tǒng)向他們提問。

2003年7月，在KOA的基礎上，天獅集團的ERP、CRM、PORTAL都開始逐步啟動，今年6月份ERP也將正式上線。天獅將這三個項目整合在“全球信息一體化”項目里。起初，全球信息一體化只包括了這三個系統(tǒng)，但KOA的成功讓高層們更加認識到了知識管理的重要性，現(xiàn)在KOA已經(jīng)作為與其他三者平行的項目共同組成了“全球信息一體化”項目。天獅希望通過這個大項目，整合企業(yè)內外部的網(wǎng)絡和信息，以后還希望在全球的所有員工之間實現(xiàn)像MSN、OICQ那樣的即時通訊，未來的即時通訊功能將把KOA的成功進一步推廣開來。