胡伯林重新創(chuàng)業(yè)

曾經(jīng)是中國(guó)IT業(yè)叱咤一時(shí)的人物，卻轉(zhuǎn)行并選擇了一家小公司，胡伯林的選擇曾讓不少人備感困惑。

自從離開甲骨文，胡伯林—這個(gè)曾經(jīng)在中國(guó)IT圈子中叱咤一時(shí)的風(fēng)云人物就似乎淡出了人們的視野。盡管不時(shí)有微弱的媒體聲音告知大家：胡伯林出任Network Appliance公司北亞區(qū)總裁了，胡伯林改行做存儲(chǔ)了……，但NetApp無(wú)論知名度還是規(guī)模與甲骨文的差距是顯而易見的。六個(gè)月過(guò)去了，重新“創(chuàng)業(yè)”的胡伯林現(xiàn)在在做些什么呢？

從三百人到十七個(gè)人

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：從管理三百多人的甲骨文到管理十七人的NetApp，有沒有心理落差？

胡伯林（以下簡(jiǎn)稱胡）：加入NetApp有半年了，現(xiàn)在越來(lái)越感到這個(gè)選擇是正確的。創(chuàng)業(yè)對(duì)于我來(lái)講并不是一件奇怪的事，我在美國(guó)就開過(guò)咨詢顧問公司，從兩個(gè)人做到三十個(gè)人。三百人的甲骨文（中國(guó)）是比較成熟的企業(yè)，Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)的品牌已經(jīng)確立，你只要和客戶去談價(jià)錢就行了。而NetApp是朝陽(yáng)企業(yè)，隊(duì)伍有強(qiáng)烈的沖勁和激情，需要一種創(chuàng)業(yè)型公司的管理方法。從職業(yè)經(jīng)理人的角度來(lái)看，從前的我只是一個(gè)象征性的老總，而在NetApp我的管理思路必須要更有創(chuàng)意，因?yàn)槠放七€沒有建立，大部分國(guó)內(nèi)客戶還不知道NetApp是誰(shuí)。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：半年來(lái)你很少在媒體上出現(xiàn)，主要在做些什么事情？

胡：最近我在媒體上很少露面，是因?yàn)楝F(xiàn)在需要花更多時(shí)間在內(nèi)部的業(yè)務(wù)上，而在Oracle我基本不需要為這些事情操心。

我認(rèn)為任何市場(chǎng)要成長(zhǎng)，公司上下的思路必須一致。大家都認(rèn)同亞太區(qū)和中國(guó)區(qū)的成長(zhǎng)潛力，我還要看總部對(duì)于市場(chǎng)成長(zhǎng)的支持方式是長(zhǎng)線還是短線。如果老總說(shuō)：你要在一年里把業(yè)務(wù)增長(zhǎng)4倍，投資的東西我不考慮，你去拿單子吧。那么我覺得在中國(guó)是不可能做到的，我也不會(huì)去做。讓我來(lái)做就是長(zhǎng)線的做法，一定要跟國(guó)家的“十五”計(jì)劃配合來(lái)做，肯定需要更多的時(shí)間、人力和金錢。我們已經(jīng)將36個(gè)月的計(jì)劃給總部作了備案，從5月1日新財(cái)年就會(huì)開始。

我加入NetApp的六個(gè)月以來(lái)做了很多投資和調(diào)整，公司一直在擴(kuò)容，目前NetApp中國(guó)區(qū)從當(dāng)初的17個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的售前售后共有近40人了。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：你被任命為北亞區(qū)總裁以后，會(huì)轉(zhuǎn)移注意力重心嗎？

胡：主要是加上了在韓國(guó)的業(yè)務(wù)。韓國(guó)其實(shí)機(jī)會(huì)很多，應(yīng)用IT也很成熟，但中國(guó)仍然是最大的一個(gè)市場(chǎng)。我大部分時(shí)間和精力都放在中國(guó)，韓國(guó)的業(yè)務(wù)會(huì)找當(dāng)?shù)氐囊恍┡笥褋?lái)照顧。

中國(guó)企業(yè)的“青春痘”時(shí)代

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀和10年前你剛到Oracle的時(shí)候有什么不同？

胡：十年以前很多國(guó)外公司還不敢到中國(guó)來(lái)，而現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)卻已經(jīng)非常激烈，這十年里中國(guó)市場(chǎng)成熟多了。我時(shí)常形容中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)像人一樣—從小孩子發(fā)展到長(zhǎng)“青春痘”的時(shí)代了，當(dāng)然像四大銀行、電信運(yùn)營(yíng)商已經(jīng)是很成熟的企業(yè)，但國(guó)內(nèi)很多中小型企業(yè)的老總在IT上還是不想花錢。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：目前跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)發(fā)展，需要具備哪些條件？

胡：剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)的跨國(guó)公司如果照搬在國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，不去了解中國(guó)的文化，是很難有作為的。

比如一定要跟國(guó)內(nèi)的一些領(lǐng)導(dǎo)做思路上的溝通，信息產(chǎn)業(yè)部也好，其它大部委也好，要知道他們的思路才能夠交流。

中國(guó)人比較喜歡品牌，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。另外，要跟國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)形成良好默契，不能以管理國(guó)外員工的方式管理國(guó)內(nèi)隊(duì)伍。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：你在管理方面總結(jié)出了哪些心得？

胡：我認(rèn)為管理公司最重要的就是兩個(gè)“P”，一個(gè)是Process（流程），這是一個(gè)互相監(jiān)控的模式；另外一個(gè)就是passion（激情）。這兩個(gè)P一定要平衡，如果process太多而沒有激情，這就是一個(gè)官僚的公司，企業(yè)沒有朝氣。反過(guò)來(lái)看，太多的激情會(huì)導(dǎo)致一片混亂。

現(xiàn)在NetApp公司比較小，反而容易做兩個(gè)“P”的平衡。等公司發(fā)展到幾百人的時(shí)候，我就很難顧及到每個(gè)員工的想法，這時(shí)對(duì)于一個(gè)公司來(lái)講溝通就更重要了，越頻繁越好。有些企業(yè)，比如IBM和Hp，產(chǎn)品線差不多，公司大小也差不多，最有朝氣的一定是激情最旺的。

來(lái)自甲骨文的巧合

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：原來(lái)甲骨文的很多老部下來(lái)到了NetApp，是你游說(shuō)他們加入的嗎？

胡：各大跨國(guó)公司都有不成文的規(guī)定，“挖”員工是沒有職業(yè)道德的行為。我跟Oracle簽合約的時(shí)候，也有這一點(diǎn)，因此我絕不會(huì)去挖他們的員工。

但每個(gè)企業(yè)應(yīng)該有留住自己?jiǎn)T工的能力。如果一個(gè)員工在Oracle做得很好，今年做Sales，明年做到Sales Manager，后年會(huì)做到Senior Sales Manager，那我會(huì)勸他不要離開，畢竟小公司風(fēng)險(xiǎn)肯定比大公司大。如果他說(shuō)我不想干了，我反正要離開，那就是另外一回事。所以老員工、老部下到我這邊來(lái)，我一定會(huì)告訴他們：換公司不是一件草率的事情，你必須自己考慮得很透徹，我不能完全保證你什么。

職業(yè)經(jīng)理人相當(dāng)于大家庭里面的家長(zhǎng)，你對(duì)你的子女有義務(wù)：你是否給他們一個(gè)好的發(fā)展空間，幫他們分析前途和發(fā)展方向。當(dāng)然如果是老部下過(guò)來(lái)，因?yàn)槲曳浅Ｇ宄麄兊哪芰Γ梢员苊庖恍╋L(fēng)險(xiǎn)。但是，要建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須招新人，因此這樣的風(fēng)險(xiǎn)是不能避免的。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：最近NetApp的業(yè)績(jī)中很大一部分來(lái)自于甲骨文，這和你的特殊身份有關(guān)嗎？

胡：Oracle是NetApp最重要的客戶和合作伙伴。但這和我來(lái)自甲骨文并沒有關(guān)系，只是巧合而已。記得當(dāng)時(shí)我在Oracle的時(shí)候，用NetApp或者EMC的產(chǎn)品對(duì)我來(lái)說(shuō)沒有什么區(qū)別。后來(lái)到了NetApp才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)Oracle內(nèi)部用了這么多NetApp的產(chǎn)品。

是寶馬而非東風(fēng)汽車

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：現(xiàn)在對(duì)于存儲(chǔ)這個(gè)行業(yè)的了解和六個(gè)月前有什么不同？

胡：六個(gè)月以前，我都搞不清楚“近線存儲(chǔ)”、“緩存”到底是什么東西。而現(xiàn)在盡管很多技術(shù)細(xì)節(jié)還是要請(qǐng)工程師幫忙，但我已經(jīng)能夠和客戶介紹存儲(chǔ)的規(guī)劃部署思路。比如現(xiàn)在如果你問我NetApp跟EMC有什么不一樣，我可以用兩分鐘就告訴你有什么不同。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是正常的事情，重要的是你能為客戶帶來(lái)多少價(jià)值。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：能否請(qǐng)你用兩分鐘講一下NetApp和EMC的區(qū)別。

胡：EMC經(jīng)過(guò)二十年的歷史，收購(gòu)了許多大小不同的公司，因此整個(gè)產(chǎn)品線非常復(fù)雜，同時(shí)通過(guò)不同的方式去做給客戶的服務(wù)，它的發(fā)展思路以“很硬件、很主機(jī)”的方式來(lái)做。而NetApp 1992年成立，基本上圍繞著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的思路，從IP、IP SAN、iSCSI，所有統(tǒng)一的存儲(chǔ)方式都可以從同一個(gè)操作系統(tǒng)當(dāng)中獲得。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：剛才講的是產(chǎn)品方面，在中國(guó)的市場(chǎng)推廣上與EMC有什么不同？

胡：EMC在國(guó)內(nèi)已經(jīng)是先入為主了。他們一直把“SAN是最好的東西，NAS是低端的產(chǎn)品”這個(gè)思路灌輸給客戶。NetApp這方面一直沒有太大的聲音，但NetApp最大的兩個(gè)客戶雅虎和Oracle都用的NAS。

NetApp最大的市場(chǎng)在美洲，第二是德國(guó)，第三是日本。德國(guó)人是很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模绻夹g(shù)上有1000個(gè)問題讓你回答，你有一個(gè)回答不出來(lái)，對(duì)不起，你出局了。雖然苛刻，但如果他們選擇用什么東西，基本上表示這個(gè)技術(shù)上已經(jīng)過(guò)關(guān)。

除了技術(shù)，企業(yè)要考慮的就是投資，要衡量ROI（投資回報(bào)）。澳洲電信在選型時(shí)有一個(gè)要求：希望IT的預(yù)算在三年之內(nèi)省掉數(shù)億美元。后來(lái)發(fā)現(xiàn)存儲(chǔ)方面好像有這個(gè)機(jī)會(huì)，他們參考了Oracle的測(cè)試報(bào)告后選擇了NetApp。在國(guó)內(nèi)，我也會(huì)去找第一個(gè)、第二個(gè)燈塔項(xiàng)目，只要有第一個(gè)案例，給我一個(gè)測(cè)試的機(jī)會(huì)就好辦了。EMC還是會(huì)有它的聲音，這一點(diǎn)我毫不懷疑。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：你第一個(gè)燈塔項(xiàng)目的目標(biāo)是誰(shuí)？

胡：第一個(gè)目標(biāo)在每個(gè)企業(yè)里面。移動(dòng)、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通……，每個(gè)企業(yè)里面我們都會(huì)挑一兩個(gè)比較大的項(xiàng)目去重點(diǎn)談一下，看哪些企業(yè)在這方面更開通一些。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：和EMC相比，NetApp產(chǎn)品最大的優(yōu)勢(shì)是價(jià)格嗎？

胡：首先前提是NetApp的產(chǎn)品是高端而不是低端的。舉個(gè)例子，如果說(shuō)EMC做的是勞斯萊斯，那么NetApp做的一定是寶馬，肯定不是東風(fēng)汽車。

喜歡挑戰(zhàn)而非冒險(xiǎn)

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：您管理的公司和以前所在的行業(yè)、規(guī)模、外界環(huán)境都有所不同，作為職業(yè)經(jīng)理人如何面對(duì)這些變化？

胡：資訊越來(lái)越頻繁，有時(shí)候一天就要看100多條E-mail，其中可能有十到二十條是非常重要的，需要馬上做決定。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)講，思維方式必須調(diào)整，能夠隨時(shí)隨地接收資訊并且做出判斷和決定。另外，從管理人的角度來(lái)講，必須懂得相互尊重、相互幫助，這是再過(guò)多少年，環(huán)境怎么變化也不會(huì)改變的。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：你喜歡冒險(xiǎn)嗎？到NetApp來(lái)對(duì)你是一種挑戰(zhàn)嗎？

胡：我覺得我是比較喜歡承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人，但并不是喜歡冒險(xiǎn)的人。愛冒險(xiǎn)的人會(huì)到澳門或者拉斯維加斯去賭錢，輸了就輸了。而我不喜歡賭錢，我只是不喜歡一成不變，誰(shuí)都能做的事對(duì)我來(lái)說(shuō)沒有挑戰(zhàn)性。