如何看待ＩＴ外包

在面對當今風云變幻的經營環境時，外包可以理解為使組織簡化并更有效率的一種戰略選擇。

“更快、更好、更廉價”是數據處理技術的永恒口號，這一口號不僅對硬件技術適用，同樣也適用于數據處理技術的管理。在此引導下，“外包（Outsourcing）”應運而生，此概念由Gary Hanmel和C.K.Praharad在1990年首次提出，發展到現在已經成為了一種潮流，成為了未來企業發展的方向。自從柯達公司在1989年將其IT業務外包以來，IT外包產業得到了迅猛的發展。據調查顯示，IT外包已經占所有外包業務開支的大約28％，幾乎每一家實行業務外包的公司都將其信息技術的某些職能外包出去。

外包現在被企業的管理者們看作是一個頗有價值的選擇，而且使外包問題成為“管理焦點”的這種力量還會延續下去。信息系統服務的外包現在是，而且將來仍會是滿足可預測的、未來的信息系統需求的一種重要方式。下面我們從一個更廣闊的、戰略的層面來解釋外包仍將占據重要地位的原因。

保留最好的，外包其余的

在如今瞬息萬變的商業環境中，那些大規模、垂直整合的公司已經難以應對競爭的需要，它們的官僚作風抵制了產品的創新，多層級結構也抑制了員工的積極性，從而阻礙了公司前進的動力。大型組織對重復性的和可預測性的任務執行得很好。然而，重復性會導致規定和文件編制的形式化，由此造成信息的障礙和信息傳遞速度的減慢，這使組織在應對快速的信息流動引起的需求變化時顯得無能為力。因此，在面對當今風云變幻的經營環境時，外包可以理解為使組織簡化并更有效率的一種戰略選擇。

企業，我們可以把它理解為一個創造價值的多種服務的集合體。即使是在從事制造業的公司中，大多數的員工也都在從事服務性質的工作，比如研究、后勤、維護、財務及法律等類似工作。據統計，在美國的大多數行業中，服務性工作大約要占總成本的75％。對于一個企業而言，其首要目標就是集中精力于產生大部分價值的活動，其中自然也包括服務性的工作，因為價值既附加在產品的實際制造中，也附加在式樣、形象、耐用性、售后服務等等方面。波特教授的“價值鏈理論”中提供了一個價值的分析框架，考慮到了在每個價值鏈活動中應予完成的服務工作，它可以作為我們外包決策的分析工具。

服務的技術變革為企業提供了新的戰略機會。服務性公司一直致力于運用最先進的技術和規范的產業標準，因而這些供應商提供的服務成本更低，質量通常也優于公司內部提供的相同服務，真正做到了“更快、更好、更廉價”。業務外包成為可能。

外包的一般程序可以概括為：分析構成公司的所有業務，找出哪些是實際上給予或者能夠給予公司競爭優勢的服務，由公司內部提供這些戰略性服務并將其做到世界一流，對于剩余部分的服務，則將其削減、限制或者外包。然而，公司的戰略決策不僅僅是一個簡單的外包選擇。外包所帶來的間接效應可能更為重要。通過外包的非戰略性業務工作，組織可以在體現它們競爭優勢的核心業務中投入更多的時間和注意力。外包可以縮小組織的規模，使其具有較少的層級，而且可以使組織將主要精力集中在獲得、培養并激勵創造企業大部分價值的人員上。另外，外包也使管理的注意力轉移至戰略、協調和推進競爭成功的技能上。

因此，從戰略層面上說，外包戰略是企業構造競爭優勢的有力手段。說到競爭優勢，我們以沃爾瑪公司為例，它正是依靠其物流系統的突出能力來甩開其競爭對手、獲得戰略優勢的。獨特的能力就是競爭優勢。這些能力通常是跨職能的并且總是涉及價值鏈中的多種業務工作。

沃爾瑪的物流系統利用銷售網點數據的組合分析來揭示顧客的偏好、精明的賣主、及時的供應商、高效的倉儲設備以及自己擁有的運輸車隊的發展趨勢，以實施沃爾瑪的每天低價和可靠供應顧客所需產品的戰略。由此我們可以看出：構建競爭優勢的訣竅在于辨別關鍵流程，并在人力和技術兩方面對其基礎設施進行戰略性的投資，將這些關鍵性的流程轉變為一種競爭優勢。然后，將非戰略性流程或輔助流程外包給現有的最好的外包商。

以發展的眼光看，上述的競爭優勢的觀點代表了當今管理思想的變遷，并使人們接納了一個全新的概念—虛擬企業。虛擬企業通過組織供應商和外包商實現價值鏈中的各項任務及眾多的業務流程來提供世界一流的服務，生產世界一流的產品。虛擬企業只運行賦予其優勢的服務和流程，而將其余部分外包給眾多的外包商。

案例：Continental Bank的IT外包

在20世紀90年代早期，Continental Bank就一直在重新思考其競爭戰略以改變其利潤率持續下降的狀況。高層管理團隊認為產生主要利潤并決定銀行長期競爭優勢的業務活動可分為兩大部分：核心客戶和銀行的海外投資，而除此之外的所有其他業務活動都可以外包出去。

Continental Bank外包出去了那些自己沒有特長的業務活動，如法律服務、食物供應、保安以及財產管理，最后連信息系統也被外包出去了。銀行現有的基于大型機的信息系統不能快速靈活的響應客戶不斷變化的需求，雖然不斷地采用了很多臺式電腦來克服大型機的缺陷，但是這些系統的整合效果卻很差。銀行的信息系統工作人員的規模又處于十分尷尬的境地：對于大型開發項目的有效啟動來說顯得太小，但對于日常運行和維護來說又顯得太大。解決信息系統問題所需的資金是巨大的，而銀行也不能確定它的IT人員一定能夠取得成功。

Continental Bank認為其核心競爭力是對顧客需求的充分理解和與客戶建立的良好關系。保持這兩方面的優勢都需要信息技術，但是保持這些競爭優勢的最好的技術只需要通過可以接受的價格獲得使用權即可，而并不需要擁有該技術的所有權，實際上，擁有技術的所有權已成為一種障礙。

Continental Bank將大量的信息系統職能都外包出去。它逐漸完善了合同，規定其支付的酬金將隨外包商提供服務質量的不同而不同。在旺季銀行愿意對外包服務支付更多的費用，以期旺季產生的業務能夠在淡季為公司帶來業務收入。從長遠的角度看，期待通過總收入的提高和信息服務成本的降低，使得外包交易能促進公司的整體盈利。同時，外包還重建了銀行的信息系統傳輸體系，使其信息系統更具靈活性和對客戶需求更具有快速響應性。