世界５００強之商海“諜報”

20世紀80年代初競爭情報概念一經提出，立即風靡世界，各經濟強國爭相進行研究和開發應用，在上個世紀80年代世界500強中有10%建立了競爭情報系統，到20世紀90年代500強中已有80%以上建立了競爭情報系統，現階段， 500強中已經有90%以上的公司建立了競爭情報系統， 發展速度之快，超過了其它業務部門，表現出了強勁的生命力和蓬勃發展的勢頭。

日本企業啟動最早

日本是最早進行競爭情報研究和應用的國家之一。戰后日本經濟迅速崛起并發展成為資本主義第二大經濟強國，得益于日本政府及日本企業對信息產業的極大重視與支持。日本政府引導、鼓勵、支持企業建立信息服務系統，并為企業提供信息支持。

最具有代表性的例子是日本三菱商社的CI（Competitive Inelligence）工作。 日本三菱商社擁有世界一流的情報收集和傳遞系統，每年在情報搜集上的花費達到6000萬美元， 其情報人員以“旅游者”、“攝影家”、“投資商”等身份遍布全球，他們對各自周圍的一切，甚至一張報紙、一本雜志、一幅廣告都要研究個透，并能在5分鐘內將世界各地的相關情報傳至公司總部，素以高速度、高效率著稱。在20世紀80年代， 三菱商社的情報專家曾根據從歐美各國匯集的綜合情報作出預測，正遭受西方國家嚴厲制裁的伊朗將在近期內獲得全面解禁。據此， 三菱商社加大了對伊朗環境CI的分析研究，并做出了重大舉措：就在以美國為首的西方國家宣布取消對伊朗實行經濟制裁和貿易禁運之前的一個月，由三菱商社總裁率領的代表團秘密飛往伊朗， 立即與伊朗商業、工程、運輸、機械等部門進行貿易或投資合作協商，并以“防止美國人阻撓”為由，要求談判秘密進行。 飽受多年制裁和禁運之苦的伊朗人欣喜若狂，在談判中全面合作， 并提供了各種優惠條件，僅一個星期，雙方就簽署了數十億美元項目的協議。 一個月后，幾乎在美國宣布解除對伊朗的經濟制裁和貿易禁運的同時， 三菱商社已開始公布它們與伊朗簽訂的一筆又一筆合作協議，并迅速在伊朗開設了辦事處，結果，自然是日本商人搶占了伊朗市場，大發其財，其他各國商人卻“望伊興嘆”，目瞪口呆。這正是三菱商社開展環境CI，使世界商界為之震動的典型范例。

美國企業CI的應用

1991年至1993年間，IBM公司累計虧損超過140億美元；1994年，其全球電腦市場的銷售排名下降到第三位。面對如此嚴峻的局勢，這位藍色巨人的新任總裁Gerstner先生認為其行業地位“受到了競爭對手的實質性侵害”。為此， 他審時度勢，多次召開CI方面的會議，提出“立即加強對競爭對手的研究”，“建立一個協調統一的CI運行機制”，并“將可操作的CI運用于公司戰略、市場計劃及銷售策略中”。 為此， IBM公司確定了12個主要競爭對手，對每一個競爭對手， 公司都指派一名高級經理作為專門負責該對手的“專家”，由他們分別組建虛擬的CI組， 由CI專業人員、各部門的統計負責人員以及制造、營銷和研發等職能部門的代表共同構成。通過公司的互聯網進行在線討論， 從而建立起一個高效健全、反應靈敏的競爭情報系統——CIS（競爭決策支持系統）。此舉不僅使IBM公司能夠準確的判斷出競爭對手拉攏IBM公司客戶的計劃以及競爭對手的競爭態勢，而且確保了本公司針對不同對手所采取的市場行動的有效性，結果使公司重新獲得了行業的領先地位。隨著這一計劃的不斷改進，CI已被深深的融入IBM公司的企業文化之中，以至《商業周刊》和《財富》雜志對此稱贊有加，其全新的企業形象以及高速增長的商業利潤也都成為人們議論的熱門話題。

美國的汽車公司如通用汽車、克萊斯勒等公司為了應對日益激烈的市場競爭，取得市場競爭的先機，了解市場需求，了解競爭對手，很早就開始了競爭情報的研究工作。 下面我們看看克萊斯勒公司是如何走出困境的。 1979年，中東政局動蕩不安，石油價格大幅上漲，美國的汽車行業受到了嚴重的沖擊。 此時的克萊斯勒公司的市場份額急劇下降，此期間虧損11億美元，累計負債48億美元。 新上任的總裁艾科卡經過研究發現市場信息嚴重失靈，導致了對形勢的錯誤估計。 于是他著手加強企業的信息調研工作。艾科卡組織了185人的CI隊伍，對市場動態、消費趨向、顧客偏好、燃料的價格波動、家庭結構變化進行了深入的調查分析，為戰略決策提供了可靠的依據。 上個世紀80年代中期石油價格回落， 根據CI部門的預測可容納全家人的小型汽車將會走俏。該公司為此開發了“紐約牌”的小型家庭轎車， 銷量很好。 此外，艾科卡等決策者又支持開發了多種新型節能型家用轎車，在美國汽車市場上重新獲得一席之地。

再看一下美國的其他行業—食品行業。眾所周知，百事可樂和可口可樂一直是互為首要的競爭對手。百事可樂把工作重點放在了競爭情報的分析研究上。 它通過了解競爭對手，分析外部環境尋找機遇。百事可樂通過世界人口環境分析，發現年輕一代正在崛起，他們有著與父輩不同的價值觀念、生活方式。 他們尋求新鮮的、刺激的事物，不滿于現狀。 他們樂觀進取，充滿朝氣。 于是，百事放棄了爭奪原可口可樂的忠實用戶，發展了“new generation”的新受眾。在中國，百事看好上個世紀80年代末期中國改革開放正進行的如火如荼的時機， 借助合資，加強對中國市場的滲透。 發展至今， 百事在中國飲料市場上占有重要的地位。 百事還曾通過競爭情報的研究分析制定了一套進入印度市場的戰略。 它充分掌握了印度政治、經濟、文化、法律和地理環境等方面的信息。它采取的策略是“上層路線”。百事通過幫助印度農產品出口，將自己的產品滲透入印度農村市場，并統治了廣大的農村飲料市場。可以說通過這場戰役，百事在印度完全打敗了可口可樂， 并使得可口可樂不得不放棄當時大舉進入印度市場的計劃。由此案例可看出競爭情報研究中對宏觀環境研究的重要性。

美國肯德基是如何進入中國市場的呢？為了進入中國市場， 肯德基把競爭情報中的用戶調查放在了首位。 該公司的CI人員站在北京主要的商業街道，用秒表計算人流量。CI人員把樣品送給人們品嘗，并搜集人們對味道、價格和店堂布置等方面的重要信息。同時，CI人員還對北京的原材料市場做了調查，并帶回雞、油、面、鹽、菜等進行研究。 CI部門通過仔細分析、研究得出了結論：北京是一個蘊藏著巨大商機的市場，在北京開店是個正確的決策。結果肯德基在北京市場獲得了巨大成功， 原計劃5年收回的投資在2年內就完全收回。這一案例說明CI研究對于開辟市場，進行科學決策起著重要的作用。

沃爾瑪的反面教材

沃爾瑪在美國本土的發展取得了極大的成功，但她的國際業務在過去一直規模很小。為了進一步加大沃爾瑪國際業務的比重，沃爾瑪向南美市場擴張。 但在這一過程中，沃爾瑪一貫的低價策略卻失效了。低價策略只能吸引大量消費者一時的熱情，當多家競爭對手，如家樂福（已經在當地零售行業占據主要市場份額）等做出快速反應時， 沃爾瑪的低價就不能吸引消費者了。在分銷問題上沃爾瑪也是照搬了在美國的做法，但實際上它在這里與在美國的地位有天壤之別， 這是不了解市場競爭情報的代價，對市場錯誤的理解導致了不正確的決策，不正確的決策直接給沃爾瑪帶來了麻煩。

沃爾瑪在南美的麻煩很大程度上是他們缺乏對當地市場的早期調查，對南美消費者的消費習慣缺乏調查和研究。不了解導致學習的進步也慢，對巴西市場上早已變得流行而且已經是很穩定的延期支票支付的方式，沃爾瑪適應的也比較慢。 在美國，沃爾瑪的會員制取得了很大的成功，其前提是美國是生活節奏快的國家，美國的消費者為了節省購物時間，提高購物的效率和購物的經濟效益，愿意為會員制支付一定費用，有為服務支付費用的習慣，而且美國家庭一般有足夠的儲藏空間來存放東西；而在情況相異的南美，消費者不想為商店的會員制而支付費用，而且他們沒有足夠的空間來儲藏大量的東西。在不了解地區差異的情況下，因循守舊地實行會員制，向會員大量出售貨物的模式推廣比較慢。沃爾瑪在南美失敗的主要原因一言以畢之，就是事先沒有進行競爭情報研究。