企業戰略管理模型

摘要：21世紀以來，市場競爭出現了與以往不同的高速度、高強度的動態競爭。為了更好地參與全球化競爭，企業戰略管理要立足于培育企業對企業競爭環境的持久適應力，而持久適應力則來自于企業的核心能力。因此，企業必須正確處理好企業戰略管理問題。本文通過對企業戰略管理理論演變的研究，力圖從新的角度，系統地、創新性地提出了企業戰略管理模型，即從企業組織、企業文化、企業家能力、核心能力四個角度去認識一個企業的戰略管理。

關鍵詞：戰略管理；模型；企業組織；企業文化；企業家能力；核心能力

一、企業戰略管理理論的演變

首開企業戰略問題研究之先河的是20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒，在此基礎上，形成了兩個相近的學派:“設計學派”和“計劃學派”。這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一致的，企業戰略的出發點是適應環境。經典的企業戰略實質是一個組織對其環境的適應過程以及由此帶來的組織內部結構變化的過程。

20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾·波特為代表的競爭戰略理論取得了戰略管理理論的主流地位。概括起來，波特的競爭戰略理論的基本邏輯是：產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素，企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構)，以改善和加強企業的相對競爭地位，獲取市場競爭優勢(低成本或差異化)；價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰略。

進入20世紀90年代，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業評論》發表了《企業核心能力》，提出了企業核心能力理論。該理論強調的是企業內部條件對于保持競爭優勢以及獲取超額利潤的決定性作用。90年代中期，企業戰略管理研究出現了新焦點：通過創新和創造來超越競爭。企業戰略的競爭空間在擴展；企業的戰略具有高度的彈性；不過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標；由企業或企業聯盟組成的商業生態系統成為參與競爭的主要形式；戰略的主體趨于多元化。

從企業戰略管理理論演進得出如下的規律: 從戰略管理的范式來看，戰略管理的均衡與可預測范式開始被非均衡與不確定性所取代；從戰略理論的內容上看，存在這樣一個發展軌跡，即關注企業內部(強調戰略是一個計劃、分析的過程)——關注企業外部(強調產業結構的分析)——關注企業內部(強調核心能力的構建、維護與產業環境分析相結合)——關注企業外部(強調企業間的合作，創建優勢互補的企業有機群體)；從競爭的性質看，競爭的程度遵循著由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發展脈絡。

二、企業戰略管理模型

在企業戰略管理理論的發展過程中，一些學者曾提出過多種企業戰略管理模型。從已有的模型來看，基本上都是根據狹義的戰略管理概念而提出的，也就是圍繞如何進行戰略規劃、戰略實施、戰略控制和戰略修正而展開的，各種模型之間只是部分細節上的不同。這樣的模型當然具有其一定的指導意義，但是從廣義的戰略管理概念來看，就不再是一種合適的模型。根據廣義的戰略管理概念，對一個企業實施戰略管理，需要以整個企業為管理對象，是對一個企業全過程和全方位的管理。在這一管理過程中，我們認為，從企業組織、企業文化、企業家能力、企業核心能力四個方面去認識一個企業的戰略。為直觀起見，可以構建如圖1所示的模型。

企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。在環境日益復雜多變的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰，對于任何一個企業而言，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的，當前，我國已加入WTO，面對勢不可擋的經濟全球化的浪潮，通過戰略聯盟參與國際競爭，是企業全球經營的重要戰略，是企業通過資源共享和優勢互補來搶占市場和減少競爭者的有效手段。

企業組織是指企業作為一個系統的結構，是企業內部所有關系的總和，它決定企業的運行效率。具體說來，企業組織結構包括企業治理結構、企業組織結構和企業業務流程三個方面的基本關系。企業治理結構體現企業中的決策權力制衡關系，這一關系的合理性決定著企業決策的科學性和決策水平;企業組織結構是企業決策的執行載體，這一關系的合理性決定著企業決策執行的及時性和有效性;企業業務流程是指存在于企業系統中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質流等的流動規程，通過它們將企業的各個部分連接成一個有機的整體，使企業系統呈現出動態的特性，其通暢性是企業結構關系合理性的綜合體現。

企業是在企業家的推動下進入市場，企業經營績效的優劣在很大程度上取決于企業家人力資本的質量及其利用狀況。企業家的行為選擇對企業的績效和發展有著至關重要的作用。這種作用主要體現在這幾個方面：企業家的行為選擇直接制約著企業的行為選擇，從某種意義上說，企業經營領域與方向的選擇或調整主要是企業家的事；企業家的行為不僅影響著員工的行為能否轉變成對企業有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇；企業家人力資本中的社會資本、企業經營是參與企業活動、各種生產要素的組合過程。因此要通過激勵制度的改善，比如引入股票期權等激勵機制，使經營者個人長期利益通過企業的持續發展而得到充分實現，以誘導經營者密切追蹤企業內外部環境的變化，經常分析企業經營的外部適應性，及時對企業的發展戰略進行調整；要通過完善公司治理結構，對經營者及其行為能夠實施有效的控制和約束。公司治理結構解決的主要是決策權在企業所有者與經營者間的配置問題。

作為企業或企業家行為選擇結果的企業戰略調整決策必然要受到企業文化的影響。文化對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協調功能。企業文化的上述功能影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的行為選擇，從而影響著企業戰略調整方向的選擇及其組織實施，所以公司文化應當跟隨戰略。培育、創新制度文化，為企業戰略管理提供制度保證。制度文化是一種約束企業、員工行為的規范性文化。它主要包括企業領導體制、企業組織結構、企業管理制度三個方面。企業領導體制是企業制度文化的核心內容，能影響企業組織結構的設置，制約戰略及企業管理，改造企業文化，促進組織學習。發展核心能力需要組織知識創新，知識創新是組織學習的結果，組織學習是在一定的文化氛圍中進行的。因此，為了促進企業核心能力的發展，克服戰略調整中路徑依賴特征，必須塑造學習型的企業文化。

隨著企業資源基礎理論的出現和發展，戰略管理領域的研究相對于外部機會和威脅，更加注重企業內部的優勢和劣勢。核心能力理論在資源異質性和非完全流動性的基礎上，提出了分析企業持續競爭優勢的理論模型（如圖2示），概括了資源異質性和粘性、企業資源、持續競爭之間的關系。這一框架可以用來分析各種資源的潛力，從而為企業培育和創造持續競爭優勢提供依據。

競爭地位歸根到底取決于企業控制的資源狀況，要想創造出持續競爭優勢，一個企業的資源就必須具備四個性質，即價值性、稀缺性、不可模仿性和非替代性。價值性，只有那些有助于制定和實施企業戰略，提高企業績效的資源才具有價值；稀缺性，在一個產業中，只要擁有獨特有價值資源的企業數目少于形成完全競爭狀態所須的企業數目，那么這種資源就是稀缺的，就可能會產生持續競爭優勢；不可模仿性，只有當有價值且稀缺的資源同時不能被其他企業所模仿時，新戰略所產生的競爭優勢才有可能持續；不可替代性，替代的形式有兩種：一種是相似替代，如不同的管理團隊有可能在戰略上是對等的；另一種是差異替代，戰略的形成既可能來自于領導人的能力，也可能來自于系統的規劃體系，如果這兩個戰略是對等的，那么就可以認為領導人能力資源與規劃體系資源是可替代的。當企業資源具備有價值、稀缺、不可模仿和不可替代四個特征時，擁有這種企業資源的企業就能夠產生持續競爭優勢。

三、結束語

這里所提出的企業戰略管理模型是一種新的嘗試。把企業作為一個系統，企業戰略位于錐型的頂部，寓意產生向上發展的張力；企業文化、企業家能力、核心能力和企業結構位于錐型底部的四個頂點，表示對企業戰略起著支撐作用，并產生推動力。從系統的角度去探索系統單元間以及它們與系統環境之間的關系，這一嘗試對于企業戰略管理實踐具有重要的、積極的指導意義。

參考文獻：

1．陳傳明．企業戰略調整的路徑依賴特征及其超越．管理世界，2002，（6）．

2．李相銀．企業戰略管理模型．中國工業經濟，2002，（7）．

3．汪濤，萬健堅．西方戰略管理理論的發展歷程、演進規律及未來趨勢．外國經濟與管理，2002，（3）．

4．陳傳明，周小虎．關于企業家社會資本的若干思考．南京社會科學，2001，（11）．

5．陳傳明．知識經濟條件下企業組織的結構化改造．南大學報，2000，（1）．

作者簡介：南京大學商學院碩士生。

收稿日期：2004-02-11。