對話海爾基因

“朝圣”韋爾奇，沒有張瑞敏

在中國這樣一個發展中國家，韋爾奇每分鐘的答疑解惑價值高達3000美金！雖如此，卻仍不足以阻止中國企業“朝圣”的腳步。

然而，業界也不乏冷靜者，中國企業教父級人物大多沒有到場，尤其是張瑞敏。因為傳媒人都知道張瑞敏的一個心愿，那就是有機會能和韋爾奇對話。

出人意料的是，就在大家虔誠地請教韋爾奇的同一天，張瑞敏卻決定邀請國內著名管理學家、本刊社長楊沛霆教授到青島坐而論道。這或許是東方經營思想向西方經營之圣的一次行為主義式的挑戰。

“如果有神的話，就是用戶，沒有其他，一切都要圍繞用戶來做。誰能夠滿足用戶這個‘神’的要求和想法，誰就能夠獲勝。這個‘神’就會親近他。”擲地有聲的同時，張瑞敏似乎正在遠離被神化了的一切。

風頭頗健的經濟學家朗咸平早已不客氣地將鞭子揮向了這座“神壇”：韋爾奇的退休已經不是激流勇退，而是因為市場開始反思了。韋爾奇把GE的一半變成金融公司，所有股民都得為此錯誤決策付出慘痛代價，市盈率從48跌到15～20之間，這就是市場反省之后的結果。韋爾奇20年間把金融業做得很大，把其它行業極力壓縮，然而，最后大部分利潤卻來自被壓縮的行業，他所極力鼓吹的金融業的利潤貢獻卻非常微薄。

被很多專家稱為學GE學得最像的德隆正在垂死掙扎，以至于唐萬里發出了“再也不搞金融”的誓言。急功近利的中國企業由于簡單地模仿GE產融結合、多元化、數一數二的并購策略，已經付出了沉重的代價。

在那四場豪門盛宴式的商業化演講中，“第一CEO”更多是“答非所問”。事實再一次證明：管理是一種實踐，其本質不在于“知”，而在于“行”。其驗證不在于邏輯，而在于成果。

由此反襯出，張瑞敏的缺席，才是一場真正的“智慧秀”。他給了所有關注他的人一個出乎意料，給了世界一個思考東方經營思想的空間。

20年創新基因的細節魅力

張瑞敏確實很喜歡將GE公司作為自己的學習目標，是因為GE能把公司做大，然后再把公司做“小”。規模與效率的矛盾也許是每一個企業家心中最深的結。海爾從來不滿足于模仿任何一種解開這個結的方法。于是時至今日，還沒有任何一位中國企業家能像張瑞敏一樣提出如此多的經營理念與方法，并且能付諸實施落實到每一個員工。

學習一個企業，不僅要仿其形，通其神，更重要的是要掌握企業的各種理念、思想、理論得以復制的基因信息。

仔細分析海爾的那些理念與方法的描述，你會發現有一個信息反復出現。

斜坡球體論：企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業的基礎管理；而要使其不斷向上發展，還需要上升力，也就是創新。

OEC管理法是中“O”代表“Overall”，“E”代表“Everyone，Every thing，Everyday”，“C ”代表“Control and Clear”，意即：“日事日畢、日清日高；人人都經營、事事都創新”。

市場鏈是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”目標的業務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創新并完成有價值的訂單，構筑核心競爭力，不斷創造需求、創造市場。

“創新”一詞在每一種理念里都出現了。張瑞敏說：“永遠創新是海爾人的基因。”

因此，張瑞敏之后的海爾將會怎樣？其實已不再是一個重要問題。

在海爾的展品室，也許能讓人深刻地體會到“永遠創新”的基因是如何通過市場化手段植入每一位員工的身體里。

海爾的展品室與其它企業展品室不同的是：每項產品說明上都有該產品的研發人員姓名，這不僅僅是對研發人員的一種褒獎，更在于海爾要求技術研發人員都必須成為該產品型號經理——他的薪酬與市場銷售業績掛鉤，直接對產品負責，直接參與該產品的促銷與策劃，并有權“聘用”該產品相關人員協同他運作該產品。這就保證了研發人員要千方百計去開發市場需要的產品。

這種把每個員工經營成“老板”的全新管理模式已進入瑞士洛桑國際管理學院課堂，并被收入歐盟MBA案例庫，也受到了美國沃頓商學院等學府的跟蹤和關注。

致廣大而盡精微，何其難矣！海爾正在為形成適合于中國現階段發展的經營管理思想進行著大膽的探索，雖然這種探索充滿著風險和疑問，但我們不能不致以深深的敬意。