浙江出版集團為成本“量體裁衣”

國內整個出版業正在發生的管理變革把形形色色的出版社推到了市場的風口浪尖上，出版行業的管理信息化也因此而面臨著空前嚴峻的考驗。

“據我了解，目前除浙江以外，國內很多地方的出版社只能知道一批書的總成本是多少，而無法了解到每本書、每個版次或是每個定價的成本。” 浙江出版集團財務處副處長葉繼春的這番話，無疑從一個側面道出了目前國內出版業在計劃體制觀念下存在的粗放式經營現狀，而這恰是目前國內出版業面臨的“經營危機”之一。

“窘”則思變

的確，與國外出版業相比，國內出版業無論是在機制上，還是在渠道管理、經營手段上都存在著一定差距。規模集中度低、重復出版、資源浪費、缺乏創新等問題正在成為這個行業繼續前進的桎梏。與此同時，在與出版、印刷、發行等相關上下游縱向產業之間，出版社與其他相關行業之間也正面臨著業務嚴重割裂的危機，這甚至影響到了這一行業的未來命脈。

“窘”則思變！面臨這一嚴峻形勢，我國各地的出版業也相繼開始了整合進程，“集團化”無疑成為了2003年中國出版業發展的核心主題。

作為全國的出版重鎮，浙江在出版業方面的管理變革已經走在了同業前列。在2001年年中，浙江出版總社曾對自身進行了一次大手術，將原來的事業單位改為企業體制。浙江出版集團順勢而生。

“在我們的現有集團中，有‘編’（出版社），有‘印’（印刷集團），還有‘控’（紙張和原材料供應）。印刷和發行環節都是由我們的子集團在連續運作。” 葉繼春掰著手指“炫耀”著資源重組造就的集團“一條龍”戰略。

徹底脫離計劃經濟模式，第一次將自己赤裸裸地暴露在出版市場的激烈競爭格局之下，作為先行者，浙江出版集團的管理層自然感到了前所未有的壓力。但毋庸置疑的是，了解和控制集團運作成本是其提升市場競爭力的關鍵一環。

為了能夠更好地了解和控制成本，浙江出版集團需要全面、快速地了解整個集團和下屬各分子公司的實時財務運行情況，進行有效的成本分析和控制，為使自己獲取更多的利潤而進行合理操控。

只有找到費用發生的根源才能更好地控制成本，以此擺脫粗放型經營。為此，他們首先需要細化成本。

怎樣找到“成本”

“依靠‘混合計算’模式，甚至是手工計算，只能簡略地計算出一批書的總成本，無法進一步細化成本。” 葉繼春的思路很清晰，是該尋找一種更好的管理工具來控制成本的時候了。

早在1995年，浙江出版集團就已經開始使用北京高教社開發的DOS版本的投資成本核算軟件。從那個時候起，他們就已經能夠將成本核算細化到每本書和每個版次。但時至今日，這個曾一度為浙江出版集團提供莫大方便的“功臣”，卻顯得有些不合時宜起來。由于是單機版軟件，每次進行集團報表時，集團下屬各單位的財務人員都需要拿著軟盤拷來拷去，這在今天的網絡應用時代，似乎是難以想象的。然而，事實就是這樣。不止浙江出版社，他們在國內的很多同行也都在面臨著同樣的尷尬。

很顯然，曾經勞苦功高的DOS舊版本軟件系統已經無法適應新的需求。浙江出版集團需要了解整個集團及所屬出版社的財務運行情況，以便隨時監控下屬每一家出版社的圖書成本和業務、財務核算。為了走出這步隔山震虎的棋路，他們必須先找到一個用來作為炮架的“棋子”——先進行網絡化管理。

對于很久便寫在自己備忘錄上的這一項目，浙江出版社顯然很是用心。其前任財務處處長早在2000年的時候就考慮過此事，而且也正是因為一直沒有將這項項目成本管理系統建設起來而被免職。前人不曾完成的重擔落到了現任財務處副處長葉繼春的身上，其肩負的壓力可想而知。

葉繼春心里很清楚，耗費幾十多萬元的這一投入對于他們來說很顯然是一次冒險。“這倒并不因為所需資金的多少。因為這一行業對軟件產品的銷售不像普通的商品那樣——如果自己不用還可以再轉手賣給別人；通用軟件的成本核算方法與我們出版行業的成本核算、項目核算還是有很大區別的。許多通用軟件開發者更多考慮的是軟件的通用性，而不可能過于強調某個行業的特殊性。”對于這一點，雙方都心知肚明。

幾家嗅覺靈敏的軟件廠商聞風而至。但至今葉繼春還沒有徹底搞明白：沒有經過公開招標甚至公開表態，浙江出版集團的這一未發的動作何以能“招”來國內如此之多的知名軟件廠商？

但無論如何，浙江出版社和葉繼春畢竟有了足夠的挑選余地。

葉繼春他們開始不動聲色地對國內的這些知名管理軟件廠商進行了一輪“量體裁衣”般的篩選。淘汰非常殘酷。

“塵埃”落定

在與國內這三四家軟件商一番“車輪大戰”下來，葉繼春卻總能感覺出雙方之間存在著一定的“距離感”，“他們對我們所在的出版行業并沒有太深的了解。這也難怪，作為軟件公司，要深入到每一個行業里面似乎有些勉為其難。”

經過2002年6月第一輪的篩選，浙江出版集團對其中兩家軟件廠商的產品終于有了初步的意向。

“在與他們進一步接觸時，我們開始看其軟件界面是否大氣，是否讓使用者感覺到舒服；此后，我們再對其財務具體運作流程進行了解，最后再深入到他們的大本營，對其實力作過一番深入調查。”對于如何選擇一套“合身”的管理軟件，葉繼春有著自己的想法：首先一定要有非常到位的維護體系，可以提供持續不斷地版本更新；第二，希望依托一個有實力的大品牌廠商，以得到長期的、有保證的服務承諾；第三，出版業務是在不斷變化、不斷拓展的，所以必須充分考慮到所用軟件在未來的可拓展性，為企業今后的新業務需求留有拓展空間。

或許是與老本家“沾親帶故”的緣故，在最后這輪爭奪中，用友杭州分公司擊敗了所有的對手，最終拿下了這個其實并不算是很大的項目。

雖然用友杭州分公司項目經理葉建林曾經用“歷經坎坷”這個詞來形容這一歷程，但當葉繼春感覺到與用友的溝通比較默契后，爽快地支付了項目的預付款。當然，用友的品牌保證也成為浙江出版集團放心支付預付款的一枚“定心丸”。

“這個項目的簽署過程可以說歷時久遠。我們與浙江出版社早在2001年就開始接觸了。但直到2002年的上半年，該項目才正式確定。為此，我們開始設計項目的成本管理模塊，以解決出版行業圖書的成本核算問題。而雙方正式簽約的時間卻是在2003年的3月。一筆價值幾十萬元的單子耗時兩年才塵埃落定。”每每提及此事，葉建林總是感慨萬千。

在兩年的時間里，浙江出版集團陸續地提出了自己的各種需求，而用友方面則在系統開發過程中逐步地加以完善各種功能，僅系統開發階段就花費了一年多的時間。

對于葉建林他們來說，這是第一次面向出版業進行的項目成本管理開發。對出版業并不是很熟悉的他們，需要在項目前期進行大量的調研、測試和修改，再與出版集團方面的人員進行反復討論修改。如此看來，開發階段花費一年有余也并不難理解。

逃離“DOS版”的收獲

厚積薄發。

也正是由于雙方在前期打下了良好的合作基礎，從2003年4月開始，集團項目成本核算管理系統只花了兩三個月的時間就在浙江出版集團下屬的各家出版社全面實施并順利上線。

以前，出版社的成本核算流程是以季度為單位進行的，然后上報到集團還要花費15天的時間。要了解各分支出版社的成本和財務狀況前后需要105天的時間，這顯然使得集團對整體成本不易掌控。

而現在則不同了。集團相關人員隨時都可以進入系統進行全面的了解。有專門的報表對項目成本進行分析，成本發生在哪里、相關情況如何、收入情況如何——虧損還是盈利、盈利占的比例是多少—利率是多少，都可以很輕松地分析出來，這為集團的及時出版決策提供了可靠的判斷依據。

“我可以通過系統進行清晰和細化的成本核算，并隨時可以調用和監控下屬單位的財務狀況。”如果上報的很多數字與以前相比出現上下波動很大的異常情況，葉繼春只要對比一下系統里面的歷史記錄就能分析出是什么原因導致的。即使沒有原始單據也照查不誤。

對于集團下屬出版社而言，五六十個財務人員只需坐在自己的辦公桌前就可以提交自己的財務報表，而不必像以前那樣用軟盤拷貝后再跑到集團上交報表。

然而，方便來得也并不容易。

對已然用了六七年的DOS版本的那些財務人員來說，操作習慣的改變似乎也并不是很輕松的事情，面對全新的Windows版本系統，他們反而感到陌生而變得不知所措起來。剛開始的時候，操作者對新系統的意見很大，這方面不行，那方面也不行。剛剛逃離“DOS版”的他們顯然還有些“懷舊”。

面對初期的抱怨，葉繼春不得不對抱怨者時時提醒：新系統的業務功能有了大大完善，雖然暫時難以領會，但我們必須嚴格按規范流程進行，否則工作無法進行到下一個環節。

“雖然到目前為止，仍然有一些細小的遺留問題出現，但在軟件實際應用我們已經基本上沒有什么大問題了。”對此項目傾注過巨大心血的葉建林此時方顯胸有成竹。

更上層樓

“現在我們在成本方面已經做得很細了，甚至做到每一本書的稿費、出版費、印刷費和裝訂費等的成本核算都能清晰在目。如果搞得更細一點的話，封面裝幀也可以分出來進行單獨核算。封面的成本是多少？需要定多少封面？下面的事情還需要我們自己去設計。”細致的他當然希望成本核算能做到多細就做到多細。

對于初期項目，葉繼春認為還有很多地方有待進一步的完善。

首先，每一本書會對應一個書號，同一本書的不同版次都是同一個版；而在銷售上，對于同樣的一本書而言，精裝是一個價格，簡裝又是一個價格。如果能夠把這些信息傳輸到總賬去，就又完善了一步。

另外，當有編一本書或做一個項目的意向時，國家統一的標準書號往往還沒有核發下來，出版社就需要開始進行編輯、策劃等工作。所以，出版社在建立相應的項目檔案時，需要自己編一個“統一書號”來管理項目。這樣，每一本書在出版時書名是什么、書號是多少、版次是多少、哪個出版社的，只要輸入項目編碼，就可以獲得對應的信息。

但這樣也就帶來一個問題：一本書存在很多編碼，事后就很難進一步了解實情。“所以，我們希望實現編碼是一個‘隱含的號’，只要輸入編號，同一本書的信息就可以全部調出來。如果能增加這些功能，我們的管理工作就會簡化很多。”

在葉繼春與用友的進一步溝通中，這些問題在以后的版本中都會得到進一步的完善。

在集團整體信息化方面，讓浙江出版集團感到困惑的是：集團下屬的每家出版社都存在三套獨立的系統：一套出版系統，一套發行系統，一套財務系統。這三套系統本應是相互關聯的，但現在卻毫無瓜葛。雖然這種情況在整個行業都普遍存在。

所以，在浙江出版社的計劃中，二期項目打算讓這些目前獨立的系統連接起來。

“再一點就是，對出版和編務、銷售等業務進行信息化管理也是浙江出版集團的一大心愿。但由于這不是一個生產部門的事情，而需要涉及到銷售部門、生產部門、庫存部門等各方面，頗有難度。” 葉繼春道出了又一個讓集團心動而又頭疼的信息化誘惑。

不過，已然握有項目成本核算利器的浙江出版集團，顯然能夠憑借對自己的更多掌控，而在激烈的市場競爭中攻城掠地。

編后語：

中國加入世貿組織后，出版社必須進入市場化的專業性經營，那些靠政策保護而毫無創新的出版社乃至出版集團很可能因競爭加劇而不得不進行更深一步的革新。就整個行業來說，目前市場觀念淡漠、不重視讀者信息反饋、不重視開展品牌化經營的種種弊病將會改善。在很多方面，眾多的本土出版社都不得不進行艱難的調整，以適應日益競爭激烈的市場。

在這種背景下，毫無疑問，出版社為了全面提升自己的市場競爭力，必須將原有的粗放型管理方式轉變為集約化管理，正如浙江出版集團為了控制成本而將解決問題的目光投向用友的項目成本管理、高教社引入ERP以全面提升自己的管理水平一樣，整個出版業的信息化需求已經被提升到了空前的高度。

可以說，這次出版業管理信息化的變革對于國內的出版社來說是一場生死較量。與此同時，對于眾多的管理軟件廠商來說，這場變革中蘊含著極大的商機和挑戰，誰能最先深入到出版行業，誰就能搶占先機。