創造多數人需要的公司文化

先有了多數人的意志和傾向，才創造了適應于多數人需求的公司文化，長大公司理當如此。

我們經常感受到那些，帶有極其濃厚的個人權威主義的公司文化，這個公司文化的“象征”通常是公司創始人，或者帶領一個公司由衰落走向昌盛的人。因此，許多管理者信奉公司文化是“少數人創造并且代表少數人意志”。許多贊同這個觀點的公司經營者，致力于把自己的公司文化塑造成自己喜歡的，或者代表個人色彩的文化形式，并且把它強加給員工。

“制造出來的公司文化”在我們看來是生命力短暫的，因為該文化的制造者的生命是有限的，而且時代是不斷變遷的。我們認為，公司的文化創造過程，應該是先有了多數人的意志和傾向，才創造了適應于多數人需求的公司文化。

20世紀70年代，發達國家的管理專家門開始倡導公司文化的理論，并且迅速在全球蔓延起來。利用“公司文化”促進公司長大的實踐更像是來自于日本，而把它形成理論卻是敏感的美國公司。因為美國人對日本經濟自二戰以后的迅速崛起，非常不解。一些管理專家開始研究一些迅速長大的日本公司，并與一些美國公司進行比較。管理專家發現日本公司非常關注人的價值觀，以及人性潛能的激發。從人性角度考慮，美國的管理理論者提出了公司文化的概念。其核心目的是“創造一種看不見的精神力量，來統一多數人的意志。”

荷蘭學者特洛比納茲博士，把公司文化分為如下四種。

家庭式文化。核心思想是把“人情味”和“等級層次”結合起來。整個組織以少數權利為導向，注重“人治”。希臘、意大利、新加坡、韓國、日本、西班牙等現代化后起國家曾經流行這種文化。該文化激勵的方式是表揚感謝勝過金錢，批評只能婉轉并悄悄地進行。強調“做正確的事情”，而不在乎是否“正確地做事”。

艾菲爾鐵塔式文化。公司完全根據職能和角色預先確定按部就班的勞動分工，一切都根據層次等級制，由上司拍板。每個角色按要求行事，每項任務按計劃完成，一級管一級，職權分明。上司的形象很多時候是公事公辦，權威是扮演角色的道具，僅限于工作范圍。

導彈式文化。公司內部講究平等，但是以任務為重，不附帶個人情感。導彈式文化十分重視目的，一切行為舉止都圍繞戰略目標，最后達到目標。

孵化器式文化。個人理想的完美實現比組織更重要。組織存在的目的是作為孵化器，為自我表現和自我實現服務。既講求個人感情，又主張人人平等。在理想的孵化器式文。公司文化支撐主要靠人們強烈的針對工作的感情承諾。

特洛比納茲博士關于公司文化的區分，更多是為了表明幾中不同的公司文化表征。我們對公司文化的區分，則是來源于不同公司文化產生的過程。無論公司文化在一個組織內如何表征（比如專斷霸權），如果它是符合多數人的選擇，并且體現它們的意志，這種公司文化將有利于公司長大。通常，自然成長的文化代表了多數人意志，而代表少數人的公司文化則通常是刻意創造，并且強加貫徹到組織之中。

我們在討論這一話題之前，對迪辰公司（Dichain）的員工再次作了詳細調查。我們發現這家公司的文化的表征是“開放自由”，這一特征與創立這家公司的范博士非常接近，但是它并不是刻意創造出來的文化，因為它反映了大多數員工的需求。

對于IBM公司的前任CEO郭士納來說，公司文化同樣意味著遵從多數人意志而自然成長。“你既不能下命令取消一種公司文化，也不能創造一種新公司文化……從終極意義上說，管理并不是讓管理者去改變文化，而是邀請大多數員工自己來改變文化！”郭士納說。一個公司組織會不斷長大，但是在創建之初，該公司總是會自然創建一種文化，這種文化有些時候受創辦人的思想狀態決定，比如此人的價值觀、信仰、喜好甚至個性等等（我們推崇有個性的公司文化，但是向來反對這種文化是反映具體某個人的個性，如此以來它往往難以與外界共融），于是公司之初的文化帶有創始人的影子。在公司某些成長階段，這種“影子文化”有助于該公司更加強大的因素加強，但是一旦環境發生變化，這種組織文化就會顯得極不自然，有些強加色彩，并且成為公司繼續長大的阻力。郭士納認為，IBM公司不可能永遠奉行其創始人老沃森的那些文化觀念，比如只招聘已婚員工，和不喝酒的員工。在中國，一個銷售經理不會喝酒不一定是好事情。

寶潔公司的文化也講究符合多數人的意志。它尊重每個人的人格完整性，組織內具有一種強烈的“互依性”，幾乎所有的決策及行動都牽涉到不同部門、功能以及各種專業人才。這就需要文化是能夠融合大眾的，因為跨部門的行動計劃常常會通過溝通來達成目標。執行效率取決于組織對多數人的信任而由此帶來的動力，并不是個人強權。

寶潔公司并不限制員工下班后的生活，包括與誰進行社交、居住于何處、開什么款式的車等等。早先寶潔公司會有一些僵硬的常規，影響人們在辦公室里的生活，比如不許留胡須。曾經有過類似故事，唯一留胡子的員工，在周三刮了胡子，周四馬上獲得升遷。后來寶潔公司放寬要求，許多員工蓄胡子、穿便服上班，這并不意味著不再要求行為與穿著，而是參考多數人的意見后再決定公司文化。當然，符合多數人意志并且自然成長的公司文化同樣是高效率的文化。

微軟公司的創始人比爾·蓋茨非常富有進取心、競爭意識和冒險精神，微軟公司文化里也有這些特質，甚至在招聘員工時也要考慮他是否有這方面的特點，并且微軟公司鼓勵嘗試的精神，任何在技術上的嘗試都會受到鼓勵，即使這個嘗試根本與微軟從事的業務并無干系。但是，微軟的多數員工以這種文化為驕傲，但是他們認為這種文化是他們自己選擇的，而不是比爾強加的。就像微軟的員工共同使“酷”這個口頭禪，成為90年代非常流行的文化一樣。

但是很多公司的文化是帶有強制性的，其中包括早期的IBM公司，創始人托馬斯·沃森幾乎為每一件事都制定了規則。深色西裝、白襯衣、條紋領帶、禁止喝酒（甚至下班后也禁止）。這種僵硬的IBM公司企業后來被逐漸更改。現代集團是韓國最大的公司之一，該公司的文化延續了其創始人的家庭忠誠感和專制統治風格，變成一種強制、封建順從，并帶有軍事化特點的公司文化。創始人陳裕陽處于權力的頂峰時，公司的個人色彩的強權文化也發展到極至，這使他變成一個令人畏懼的人物，他甚至會在開會時把一個與他頂嘴的管理者當場擊倒在地，并用擔架抬出辦公室。

這種創造個人色彩強權文化的做法在許多國家非常流行，發達國家不得不致力于研究合理的勞資關系，以保證公司文化不過于壓制人身自由。我們在長時間的研究中，發現許多中國公司的經營者非常認同這種創造出來的“影子文化”。許多中國民營公司把創始人的信仰和個性完全融入到公司文化之中，這其中包括毛澤東軍事思想，道家理論，孫子兵法，儒家文化等等。在我接觸的幾家比較知名的中國公司之中，海南航空公司是一家在民航業重組中迅速崛起的地方航空公司，這家航空公司收購了三家地方航空公司和一家機場之后，實力大增，同時也讓它背上沉重的債務包袱。海南航空的公司文化信奉道家《易經》文化，以及佛教文化，該公司中層以上員工必須接受佛教文化，以及通讀《易經》原理，之所以推廣這些文化的理由很簡單，這是其創始人陳鋒的文化信仰。我們把我們接觸過的幾家中國公司的部分典型文化特征列舉出來，當然這些文化特征不一定是多數員工的共同選擇，但是卻絕對反映了這些公司的領導者的個人色彩。圖2 一些中國公司的公司文化帶有個人色彩

長虹集團曾經一度希望借鑒日本松下公司的文化經驗，推行類似軍事化的管理。根據媒體的公開報道，這些特征鮮明的管理文化包括：所有員工出入必須憑證件，員工外出需有復雜申請批示手續；公司上下班一律以中央廣播電臺播放時間為準，只要廣播一停，大門立即關閉，下班時間廣播未響，任何人不得提前離崗；所有員工必須統一穿著公司分發的服裝，任何季節毫無例外；經理人一律穿正規西裝；嚴禁一切煙酒制；違反任何規定的員工一律以罰款或辭退方式處理……長虹集團還模仿了日本松下公司的“早課”文化，實行“班前會”制度。

這種創造或者模仿的公司文化，即使在某個階段獲得了效率，它最終也會會讓公司失去真正促進長大的內在因素——人性的創造力。管理專家只所以研究公司文化，并且孜孜不倦，目的不在于管制和管理，而在于調動大多數群體的積極性。任何管理的根本目的都不在于過程，而在于結果。

企圖創造代表少數人意志的公司文化，最終帶給公司以災難打擊的現象，即便在大公司身上也能夠看到。自2001年爆發的一系列美國“大公司丑聞”，讓很多審計公司和投資銀行顏面盡失。其中包括安達信（Anderson）和所羅門兄弟（Salomon）這些優秀的公司，連華爾街都承認完全是少數人的不正當想法和行為搞垮了這些公司的聲譽，這些家伙是在創造一種腐敗的公司文化，這種公司文化極其不透明，很多人熱忠于黑箱造作，私底下賺錢。美國媒體報道說，所羅門兄弟公司虛張聲勢的公司文化鼓勵了沒有責任感的冒險行為；安然公司（ERRON）的公司文化鼓勵了秘密獲利的不正當行為；安達信的公司文化則造成了沒有安全措施的利益沖突。顯然腐敗的公司文化導致了腐敗的行為，這種文化是少數人創造并且服務于少數人的。

安然公司的文化基本上概括為兩個重要方面，其一是“只能成功，贏者獲得一切”的文化，這將迫使員工作假必須保持安然公司股價持續上升，高級管理者會在投資和會計程序方面冒險，其結果是虛報收入和隱瞞越來越多的債務，從而造成了“一座用紙牌搭成的房子”。其二是“人人都可能被輕視，只需看重結果”的文化，這讓許多員工和經理人把大量精力用于考慮個人前程和參與公司斗爭，或者溜須拍馬。誰能說，這些公司文化是大多數員工自己選擇的呢？

有些時候，個人色彩的公司文化不一定讓公司轟然倒地，但是也會遭遇員工的反抗。迪斯尼公司（Disney）長時間以來不喜歡把自主權下放給員工，而且CEO艾斯納有時候非常專斷。艾斯納認為那些關于“員工要求自主權”的申請全部是廢話，他對媒體說了一句名言，以表達他的堅定立場“如果誰想要自主權的話，誰就去當詩人吧。”2000年以后，的確有很多員工離開了迪斯尼公司，他們當然不會去當詩人，艾斯納的處處干預和專斷讓許多員工感到窒息，他們只能離開迪斯尼，人們對于被反復猜測和不斷遭到挫敗感到厭倦，艾斯納很少信任讓一個人獨立完成一項任務，而是同時把一項任務交給幾個人合作，然后還鼓勵他們彼此競爭。如果迪斯尼公司的文化這樣保持下去，總有一天它遇到危機之時，員工的怨氣可能就會像洪水一樣爆發，那就無法收拾了。

有人非常羨慕沃爾瑪公司的文化，并且認為他代表著該公司創始人薩姆·沃爾頓的信念，沃爾瑪文化主要包括如下三項基本信仰：

尊重個人。尊重每位同事提出的意見。經理們被看作“公仆領導”，通過培訓、表揚及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、發掘自己的潛能。使用“開放式”的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題，多關心公司。

服務顧客。“顧客就是老板”。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經歷。同事要問候所見到的每一位顧客，保證滿意的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。

追求卓越。沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營業前，同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當天的目標。要求同事有一種急切意識， 對顧客當天提出的問題必須在當天予以答復。

沃爾頓倡導了上述沃爾瑪文化，但是這些文化處處體現了“沃爾瑪同事“這樣的詞語，這些文化反復在情調多數員工的意見和意志的重要性，它是為多數人創造的文化，并且服務于多數人。在這些文化里面，還有許多文化信仰是來源于更好地為顧客服務。

我們一直對“沃爾瑪歡呼”這一公司文化持保留態度，當年沃爾瑪創始人薩姆·沃爾頓在參觀韓國一家網球工廠時，發現工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法并且急不可待地回去與同事分享。他曾經說過，“因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕松愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是“工作中吹口哨”的哲學，我們不僅僅會擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好。”

但是無法證明這種每天早晨在廣場上“扭動屁股，歡暢英文字母和口號”文化是否代表著大多數員工的意志，特別是不同國家和不同性格的員工，關鍵是這種公司文化一旦變成一種“流于形式”的工程，就會提高管理的成本。