青島啤酒：在國際化大潮中乘風破浪

始建于1903年的青島啤酒股份有限公司是我國歷史最悠久的啤酒生產企業，其生產的青島啤酒是國際市場上最具知名度的中國品牌之一。

在風云變幻的國際市場上，青島啤酒國際化的步伐也越來越穩健。青島啤酒認為：國際化是個系統的問題，不是出口增長100％就國際化了，單向的輸出也不是國際化，進入500強也并不代表就是國際化公司，國際化是在經營管理、核心競爭力、人力資源、財務管理等各方面全方位發展的綜合概念。

青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業，其前身為國營青島啤酒廠，始建于1903年，是我國歷史最悠久的啤酒生產企業。其品牌價值、產銷量、銷售收入、市場占有率、利稅總額等多項指標均居國內同行業首位。

但是，隨著全球經濟一體化進程的加快，中國啤酒行業競爭日益加劇，外資啤酒攜雄厚的資金實力、先進的生產技術和管理經驗，正在發起第二輪大舉進攻，并實行“本土化”戰略，面對中國啤酒市場這塊大蛋糕他們勢在必得。中國加入WTO以來，關稅壁壘必然逐步消失，面對洶涌而來的國際資本，只有本身國際化才能參與國際化競爭。

青島啤酒的國際化理念

青啤國際化的進程是全方位的，單純從銷量衡量，2003年就可以進入世界啤酒十強，但是要成為真正意義上的國際化公司，是一個整體水平的提高。青啤公司黨委發出“學百威、趕朝日，創建國際化公司”的號召，以期做到趕超式與時俱進。

2002年，青啤公司爭創“全國質量管理獎”獲得圓滿成功，標志著公司在質量管理領域的一次極大的飛躍。

青啤公司在創建國際化大公司的道路上，堅持深化國有企業改革，以推動青啤更快發展。不斷健全完善法人治理結構，重點在產權多元化、資本社會化、分配公正化方面做好文章，實現以改革促發展的目標。

人力資本是青啤的高層次財富和高能財富，是公司發展的動力之源。公司在大力培訓和認真選用人才之外，千方百計引人才，創造環境留人才，無微不至惜人才，把人力資本激活，把人力資本所蘊涵的知識技能最大限度地釋放出來。青啤公司一方面整合適應國際化的人力資源，一方面加快培養自己的內部人才。

品牌是一個企業的標志，品牌必須具有持續性、穩定性和專業性的特征，才有生命力。核心競爭力已成為發展的主要目標，青啤的核心競爭力就是青島啤酒的品牌和企業文化，青啤認識到現在還處在產品營銷的階段，還沒有進入到品牌營銷的階段，還沒有對品牌進行很好的規劃。青啤雖然早早確定了“大名牌戰略”，但是內部子戰略很不細致，很不充分，品牌定位不清晰，這是青啤與國際化公司的一個實質性的差距。另外，青啤的品牌正在逐漸老化和弱化，必須對品牌進行再造，賦予其時代化的色彩和國際化的內涵，使不同種族、不同國度、不同文化的人都可以接納，重塑青啤品牌形象。

國際化公司的市場策略是全球性的，因此青啤在市場營銷方面國內、境外兩手一起抓，他們在鞏固國內啤酒老大地位的基礎上，采取多種方式，大力拓展境外市場。利用加入WTO的有利時機，在分析青島啤酒在不同國家的市場占有率或市場競爭形勢的基礎上，按發達國家市場和非發達國家市場，重點市場和非重點市場及建立全面覆蓋國際市場的銷售網絡的要求，制訂開拓國際市場的營銷戰略和規劃，明確各個階段的銷售目標和市場拓展的重點，有策略地開發國際市場，提高在國際市場特別是發達國家市場的市場占有率。時機成熟時，青啤將在國外建廠或定牌加工生產青島啤酒，實現地產地銷。

國際化進程的步伐

2002年，青啤公司成功開發臺灣市場并與美國AB公司結成戰略聯盟，在創建國際化大公司的進程中邁出了堅實的一步。

成功開發臺灣市場

自2002年2月份臺灣宣布煙酒解禁以來，青啤公司抓住機遇，在第一時間進入臺灣市場，使公司2002年的出口量和創匯額比2001年翻了一番，實現了歷史性的跨越。按照“先市場后工廠”原則，青啤公司又與臺灣三洋公司簽署了協議，雙方以合作方式在臺灣高雄市建設一個年產10萬千升規模的啤酒廠。臺灣的建廠，為青島啤酒下一步大力開拓海外市場、構筑世界營銷版圖奠定了堅實的基礎。

臺灣市場的成功運作，體現了先發優勢，速度經濟時代的來臨迫使公司在國際市場戰略導向上必須抓住機遇，確立先入為主的理念。青啤公司在臺灣政策解禁的第一時間、第一個大陸產品進入市場，第一間合作啤酒廠在臺破土建設，都說明企業的競爭只有第一，沒有第二。

成功開發臺灣市場，是青啤實施國際化先易后難，逐步升級，循序漸進策略的經營實踐，它理性地確定了公司國際化推進過程的步驟和節奏，實現了穩步快速擴張。同時，也與時俱進的改進了國際化經營的模式。由原來單一的國內籌資—國內生產—國外銷售模式，增加了海外融資—海外生產—海外銷售的模式，以及海外借廠定牌生產—海外銷售的模式，三種模式的并存，實現了融資、生產、銷售的國際化和本土化，公司將通過這幾種經營模式的組合全方位進行海外搶點。

與美國AB公司結成戰略聯盟

利用中國加入WTO的契機，2002年10月，青島啤酒與世界最大的啤酒制造商美國AB公司簽訂戰略協議，2003年7月2日，AB公司持股為9.9%，七年之內將再到20%，并最終達到27%，成為除國有資本后的第二大股東。這樣，一方面，青島啤酒可以擁有了充裕的資金，進行購并、工廠建設、投資和內部整合；另一方面，青島啤酒與AB公司進行深入的學習和交流。雙方通過最佳實踐交流，在品牌、戰略、財務、人力資源、技術等五大模塊最佳實踐交流。通過這一年多的最佳實踐交流，青啤人認識到自身和國際化大公司之間的差距，青島啤酒和AB公司不僅在產量上有很大的差距（青啤公司去年銷量是326萬千升，而AB公司一年的產量是1400萬噸）。而且在投資能力、生產規模、盈利能力等方面也有很大的差距。青島啤酒在開始虛心的積累，從AB公司那里汲取養分，充分聚集能量，將AB公司的生產、經營、管理理念等一切有用的東西引進來，如：經營管理細化的管理方法，大大提升了青啤公司的管理效力、贏利水平及核心競爭力。

在中國啤酒業，青島啤酒實現了四個“率先”，其中之一是率先整合，走上了建設國際化大公司的必經之路，縱觀目前態勢，青島啤酒正加大引擎，朝著國際化大公司邁進。