彌合管理理論與實踐之間的鴻溝

記者：中國企業中，“火不過三年，活不過五年”的企業比比皆是，不僅廣泛存在于小企業，大企業也很普遍，國內企業500強排名年年有，然而每年榜上都有一些企業落馬，例如“三株”的隕落、“巨人”的倒下、“飛龍”的消失、“愛多”的困境等等，原因何在？

甘華鳴：企業的發展基礎在于是否有一個很好的管理結構，即專業管理體系所形成的循環系統管理是否規范化，管理的規范化構筑了企業良性發展的管理平臺。

據我們分析，有80%以上的企業困境，是由企業盲目的感性決策和缺乏規范化的管理所導致，90％的企業沒有較系統的行業預測及發展前景、發展方向分析，缺乏戰略規劃、缺少可行性分析、缺乏理財規劃、違反基本的管理決策程序，決策不規范、管理隨意化是這些企業的致命硬傷，管理體制不健全，沒有一套規范系統的管理制度，大多數企業是被動反應型的，個人化色彩濃重，該實施的管理程序沒有實施或者敷衍了事，企業的持續發展沒有保障。麥當勞發展到這么大的規模，其中一個重要的原因就是能夠始終進行管理規范化的工作。在其制作和經營管理方法都趨于成熟之后，便使之制度化、規范化和手冊化，然后推廣到全世界的連鎖店，保證規模化擴張后的企業經營管理水平和質量的穩定性，新員工包括管理人員都有嚴格的培訓，并必須按制度和手冊的要求進行管理和工作。

我們企業中各級各類管理者的最大困擾是管理工作不規范，導致工作混亂無序，費力低效，不能正確地做事。他們普遍反映，睜開雙眼日理萬機，焦頭爛額累得吐血，而結果卻差強人意，甚至一敗涂地。

記 者：管理規范化能解決這些問題嗎？

甘華鳴：管理規范化是21世紀的一個世界性課題。隨著企業的不斷成長，企業每一個部門的規模都在擴大，涉及到跨部門的溝通和交流，涉及到戰略和管理措施的執行。當企業一個部門擴展到幾十人，上千人的時候，當做同樣事情的人越來越多的時候，會發生效率和方法上的差異，就更需要管理規范化，標準化，需要總結出最優化的方法來供做同類事情的群體參照使用，企業自身的發展壯大過程中，必須跨越管理規范化這道鴻溝。從企業成長的外部環境來看，21世紀人類進入了信息化社會，制造業生產方式也隨之發生了巨大變革。從管理信息系統（MIS）到計算機輔助設計與制造（CAD／CAM），從物料資源規劃（MRP）到制造資源規劃（MRP－II）和企業資源規劃（ERP），還有集開發、生產和實物分銷于一體的適時生產（JIT），不斷消除浪費的精細生產(Lean Production），供應鏈管理中的快速響應和敏捷制造（Agile Manufacturing），無污染的清潔生產和綠色制造（Green Manufacturing），以及通過網絡協調設計與生產的并行工程（Concurrent Engineering）等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體，強調管理的精密化、流程化、操作化。實踐證明，管理規范化是實施信息化的最好基礎。以海爾為例，規范化的OEC管理是海爾流程再造和信息化建設的重要基礎，它要求所有的員工必須按規定的內容、時間、標準完成每一天的工作，每天都要有所改進或創新，同時每個人每天的工作都有人按時檢查、考核和驗收。正是日復一日、年復一年OEC管理的積累，使海爾有厚實的管理基礎，使基礎管理的效率和水平得到跨越式提升。

管理學泰斗彼得·杜拉克指出，20世紀管理學的最偉大貢獻是將被管理者工人的體力勞動的勞動生產率提高了50倍，管理學在21世紀面臨的最大挑戰是提高管理者自己的管理工作的勞動生產率。研究表明，體力勞動的勞動生產率得到大幅度提高的根本原因在于體力勞動的規范化，而提高管理工作的勞動生產率的決定性途徑也在于管理工作的規范化。

記 者：目前國內很多企業已經開始強調從嚴治企的管理思想，完善制度、從嚴執行、加強考核、責權結合，尋求建立規范的管理模式，這是不是您所強調的管理規范化？

甘華鳴：這種帶有泰勒式風格的以規范、標準、細致為顯著特色的管理模式強調用規范的制度來約束管理行為，是一種行為標準化、操作性強的管理模式。規范化要求健全管理工作，減少不規范流程下的管理隨意性，按照計劃、組織、人員配備、領導、控制等必不可少的管理職能和具體的管理程序與工具去完成管理工作，規范企業管理活動的各個方面，并把那些在企業管理中經常和重復出現的例行問題的解決辦法制度化、規范化，選擇辦法，制定普遍適用和最優的管理程序。一句話，企業管理者要采取最好的路徑，用最低成本，做正確的事，對企業經驗的不斷反思、總結和執行。

這里要注意一個要點：管理規范化是指管理者對自己的管理工作的規范化，而不是指管理者對被管理者工人的體力勞動的規范化。前者是亟待解決的高級階段的課題，后者則是已經基本完成的初級階段的任務。

記 者：管理規范化的準確含義是什么？

甘華鳴：管理規范化是制定和實施管理操作規范以達到規范管理的過程。包括合理地制定企業的組織規程、基本制度以及各類管理事務的作業流程（包括戰略、營銷、理財、生產作業等，可以是各類流程、報表、圖示、操作規范等等），以形成統一、規范和相對穩定的管理體系，并在管理工作中嚴格按照這些組織規程、制度和流程進行實施，達到管理動作的井然有序和協調高效。當我們的企業普遍做到戰略管理規范化、企業決策管理規范化、組織架構設計規范化、財務管理規范化、營銷管理規范化、生產作業管理規范化、人力資源管理規范化時，企業的持續穩定發展和輝煌就得到了最可靠的保證。

記 者：管理工作錯綜復雜，甚至瞬息萬變，你們要對其進行規范化，這能做到嗎？

甘華鳴：當然可以做到。只要是重復性的工作，不管是個體重復性的工作還是群體重復性的工作，都可以而且應該規范化。人們吃飯是重復性的“工作”，工具、動作、姿勢等等就都規范化了。

進一步說，管理工作不但可以規范化，有些相對容易的部分還可以標準化。比如，質量管理標準化有ISO 9000，環境管理標準化有ISO 14000。可口可樂認為自己領先于百事可樂的地方，就是管理規范化和標準化，在營銷管理、人力資源管理等方面都非常統一。

記 者：您強調管理者對自己的管理工作的規范化，那么董事長、總經理的工作如何規范化呢？

甘華鳴：各個層次的管理者的管理工作都包含重復性因而可以規范化的成分。基層主管的管理工作絕大部分是可以規范化的，中層經理的管理工作大部分是可以規范化的，高層管理人員董事長、CEO、總經理、CXO、總監等等的管理工作相當部分也是可以規范化的，像戰略管理，在相當程度上是可以規范化的。

記 者：管理規范化如何改變企業？

甘華鳴：在管理者個人層面，管理規范化意味著管理者的專業化和職業化。管理者將揚棄經驗管理，拋棄所習慣的隨意管理，學習專業化體系的基本知識和體制管理，導入專業化管理，接受量化和理性分析工具、組織結構和制度體系、企業工作流程體系。專業化和職業化是管理者和企業家持續成功必要的基本條件，只有專業化的管理人才，才能帶來專業化的企業。MBA熱在全球一直興盛不衰的原因，就是因為MBA教育倡導了管理理論的應用化和實踐化，提升管理者應具備的基本管理技能和管理方法，一句話，就是使企業管理規范化。

當實現了管理者層面的管理規范化，能夠看到的是一幅清晰簡潔的管理者形象：管理者提高了自身的決策、計劃、控制的質量，避免隨意性，消除盲點，減少無效勞動，減輕工作負擔，降低成本；從大量重復繁瑣的常規事務中解放出來，進行新的創造和變革，防止僵化、守舊、呆板、遲鈍；能夠持續提升素質，發展職業生涯。

在企業組織層面，管理規范化意味著要設計規范化的企業管理制度、流程和操作標準。使企業克服組織的“無政府主義”和失控狀態，減少崗位之間的摩擦、推諉、扯皮，建立組織積累管理知識的平臺，形成組織學習能力，并奠定組織使用ERP、CRM等管理信息系統的基礎。

當管理者將規范化作為一種習慣后，將形成企業的執行力，管理越規范，執行力就越巨大。

記 者：為什么很多管理者已經掌握了管理理論，甚至學過了MBA、EMBA課程，而自己的管理工作并沒有規范化？

甘華鳴：企業中的組織和制度體系是企業運行的兩根支柱，無數的管理理論已經對組織設計和制度安排做了深刻闡述，但理論再多也是理論，所有的管理最終都要落在執行方法和效果上，要重在落實和結合實際的運用能力。許多企業、總裁的失敗不在于理論學習的不多，而在于流程的不順暢和執行魄力不夠，沒有注意理論的時效性和適應性，以實踐流程為主線，建立規范的組織和制度，然后嚴格執行。另一種表現是沒有將管理者的管理工作與制度有機地結合起來，使管理過分傾向個人能力，人治的色彩十分濃重，許多必要的管理程序缺失，管理基礎不規范，管理操作隨意性很大，工作方式因人而異，各管理部門相互推諉等，忽視了將個人智慧向制度化、規范化和手冊化管理模式轉化。結果是企業經營的好壞，甚至是興衰存亡都與管理者的去留有直接的、密不可分的關系，造成企業經營管理的被動。

目前我國企業普遍面臨的二次創業的挑戰使得上述矛盾尤為突出，以民營企業最為普遍。很多企業經歷過成功的一次創業后，已經具備了相當的規模和實力，但同時內部的組織系統也越來越復雜，在其制度框架里充滿了明顯的理想主義的色彩，激情多于理性，個人判斷代替程序決策，一次創業時期保持下來的隨機的、不規范的，甚至是不科學的管理機制開始嚴重制約企業的進一步發展，不僅無法適應快速多變的外部環境，同時也無法滿足企業內部的管理需要，原先幫助企業成長起來的成功因素反而逐漸成為阻礙企業進一步發展的絆腳石，企業缺少規范化的管理制度和激勵制度。沈陽飛龍公司就是因為不顧國家法律規定和藥品生產的科學程序而導致的失敗。在這種情況下，企業在進行二次創業時，首要的問題就是實現管理的科學化和規范化，用新的管理模式代替舊的模式，告別過去靠個人能力把握機會的時代，建立起一個依靠企業整體素質來實現持續發展的管理體系，使企業制度由家族和個人治理轉向現代企業制度，管理由單純個人的經驗化的管理轉向規范的科學的現代化管理。

管理操作規范不能停留于理論，要落到實處；也不能局限于經驗，要讓經驗的升華，要普遍適用。

這樣的管理操作規范，過去一直是管理知識的一塊空白。我們課題組的成果《道樂吉（DOLOGY）管理操作規范》填補了這塊空白。

記 者：十幾年前您在中國人民大學教書，給中國第一屆MBA也是當時全國惟一的MBA班主講核心課程，是什么原因促使您離開學校，投入研究管理操作規范化？

甘華鳴：這個MBA班的學生都是脫產學習的在職干部，當時講課內容很受學生歡迎，跟他們的討論加深了我的困惑：管理理論與管理實踐是脫節、斷裂的，管理學往何處去？

經過反復認真思考，我下定決心走出象牙塔，離開從理論到理論的老路，投身到這項研究中去。我發現，中國企業絕不缺少偉大的經營理念，缺少的是持之以恒的信仰、承諾和追求，缺乏規范化的執行指引，從而導致沒有執行或執行不到位，這就是問題的關鍵。規范化架起了管理戰略與企業目標之間的橋梁，填補了管理理論與管理實踐之間的鴻溝。國內管理界對此有一段經典論述——“一家企業應該有兩本書：第一本是紅皮書，稱為戰略，第二本是藍皮書，就是標準作業程序。每家企業都需要這兩本書。戰略是作戰指導綱領，可是戰術這種工具和方法一定要不斷地細節量化，才能很明確地表達戰略的作用。戰術如果發揮不出來，戰略就不可能達到目的。通常戰略是指導綱領，是一個框架，它的執行靠戰術。戰術在實現戰略時，每一個流程、支撐、動作、支持，都是一個細節，都需要量化。”

管理規范化思想的精髓是將抽象的管理理論變成可操作性和規范性和管理實施流程，是管理理論的操作性表達。這些思想要貫徹到管理職能的所有方面，包括計劃過程和由此產生的制度、程序、政策、戰略和目標、組織過程和組織結構以及激勵和領導。管理操作規范的操作性體現在流程上，以一系列完整的流程指引管理者思維和操作，能夠準確地反映某一方面的問題和需要，具體詳備地提供解決的途徑或方案，形成做正確事情的方法；規范性則體現在普遍適用性和最優性上，不是只適用于一時一地一事，而是適用于各時各地各事，不是隨便一種流程和具體方法，而是最優的流程和具體方法，指導正確的做事。

十多年來，我們埋頭苦干，克服重重困難，開展社會調查，檢索國外資料，貫通中西，博采眾長，綜合提煉，自成一體，終于形成了《道樂吉（DOLOGY）管理操作規范》。它包括：《戰略管理操作規范》、《市場營銷管理操作規范》、《生產作業管理操作規范》、《新產品開發管理操作規范》、《財務管理操作規范》、《人力資源管理操作規范》、《管理決策操作規范》。這套文本基本涵蓋了企業管理的各個領域，各級各類管理者都能找到自己所需要的文本指導自己實現管理規范化，從而正確地做正確的事。

記 者：萬千企業各有特點，《道樂吉（DOLOGY）管理操作規范》總不能包醫百病吧？

甘華鳴：《道樂吉（DOLOGY）管理操作規范》講的是共性，講的是一般。我們的咨詢服務則講的是個性，講的是特殊，針對一個一個具體企業對癥下藥，量身定制每個管理崗位的管理操作規范手冊。

記 者：管理操作規范與管理理論之間究竟是一種什么關系，你能說得更明白點嗎？

甘華鳴：用科學術語來說，管理理論是陳述性知識，不能直接形成能力，必須經過操作化這個中間環節，變成管理操作規范這種程序性知識，然后才能形成能力。

管理操作規范的操作性體現在流程上，大流程套小流程，最終落實在具體方法上——第一步，第二步，第三步，等等；規范性體現在普遍適用性和最優性上，不是只適用于一時一地一事，而是適用于各時各地各事，不是隨便一種流程和具體方法，而是最優的流程和具體方法。

我可以用初中時就倒背如流、非常熟練的知識做個類比。牛頓三定律是理論，受力分析是操作，受力分析方法就是操作規范；方程定理是理論，解方程是操作，解方程方法就是操作規范。

我還可以講個寓言：老鼠們在一起開會，商討怎樣才能不被貓抓住。其中一只老鼠提議，在貓的脖子上掛一個鈴鐺。全體老鼠歡聲雷動——“這個主意太好了！”但當有老鼠問，怎樣才能將鈴鐺掛到貓的脖子上時，剎那間全體老鼠鴉雀無聲。在貓的脖子上掛一個鈴鐺，老鼠就能不被貓抓住，這是理論，把鈴鐺掛到貓的脖子上是操作，怎樣掛上去就是操作規范。

我再舉個例子。神舟五號上天后，有人問，楊利偉在飛船里翻看的是什么書？指揮長答道：楊利偉在一邊看操作手冊，一邊按照手冊上的規范進行操作。

記 者：各種類型的企業都需要管理規范化嗎？

甘華鳴：管理規范化并非只針對某種類型的企業，各種類型的企業都需要進行管理規范化。小企業為了長大，管理要規范化；大企業為了長壽，管理要規范化；老企業為了過好，管理要規范化；好企業為了做強，管理要規范化。

目前，中國企業海外上市的新一輪熱潮來了，但很多想上市的企業卻上不了市，因為素質較低，管理粗放。它們必須整頓，做到管理規范，才能通過上市輔導，才不會被投資銀行拋棄。最重要的是要提升管理水平，讓管理規范起來，這是海外著名投資銀行和證券公司的忠告。

非公有制經濟的發展正在進入“黃金時代”，民營中小企業面臨千載難逢的發展良機，管理是否規范將決定它們是否能夠成長壯大，是否能夠“長治久安”。

記 者：規范化難道不會扼殺創新嗎？

甘華鳴：我們難道需要把“發明鉆木取火”這樣的偉大創新去每天重復一遍嗎?我們難道需要把“發現盈虧平衡點的計算方法”這樣的創新去每天重復一遍嗎?真的不需要。那是犯傻。

為了創新也必須規范化。規范化與創新不是此長彼消的關系，規范化是創新的條件，規范化與創新完全可以同步發展。

例外總是存在的。極大部分管理工作由于規范化而成為常規，例外自然就很少了，這樣才能游刃有余地處理突發事件及危機，應對混沌和模糊，適應環境變化，主動變革，積極創新。如果沒有規范化，當然就無所謂例外了——因為事事都是例外，而例外需要管理者耗費大量時間和精力專門處理，在這種情況下，管理者成天忙于“救火”，疲于奔命，哪有時間和精力去創新呢？

總之，規范化是一個相對穩定、不斷完善的動態過程。昨天的創新，我們今天把它規范化，以便今天創新；今天的創新，我們明天把它規范化，以便明天創新。

記 者：企業開展管理規范化都有哪些做法呢？

甘華鳴：企業開展管理規范化有三個層次或者說三個臺階的做法，企業的最高負責人可以根據企業的情況和自己的愿望從中選擇。

第一臺階，難度最小，對現有管理崗位的工作進行規范化；第二臺階，難度中等，在組織變革中對管理崗位的工作進行規范化；第三臺階，難度較大，在流程再造和組織變革中對管理崗位的工作進行規范化。

記 者：你怎么看待現在“管理觀念滿天飛”的現象？

甘華鳴：觀念本身肯定不是壞東西，許多觀念還很有價值。但是，應當注意兩條：

第一，要避免片面性。一說“執行”就把戰略拋到九霄云外，“基業常青”就全靠文化包打天下，這簡直就是笑話嘛，缺乏常識嘛！

第二，要務虛更要務實。“6σ”不是吹的，是干出來的，先從3σ開始，經過4σ、5σ，達到6σ；“定位”，要扎扎實實地去操作；管理工作雜亂無章，何來“核心競爭力”？

觀念是“前言”，最多也只是“第一章”，我們不能就此止步，我們還要深入下去，要有“第二章”、“第三章”等等，就是說，要有操作規范。否則，流行就意味著短命，耀眼就意味著無用。

記 者：管理規范化在發達國家處于一種什么狀態？

甘華鳴：世界500強強在哪里？強在管理規范化。世界500強，諸如沃爾瑪、通用電氣、微軟、花旗銀行、IBM等等，它們家家都有管理操作規范文本，這些文本少則幾百頁，多則數千頁。

戰略、市場營銷、生產作業、新產品開發、財務、人力資源、決策等，管理工作基本都規范化了，極大部分管理工作由于規范化而成為常規，有條不紊，省力高效。

以麥當勞為例，全世界任何地方的分店做出的漢堡全都一模一樣，很多人稱譽其工人和服務員的操作規范文本摞起來有半人高，卻不關注其管理者的操作規范文本也厚達數千頁，不學習其管理的規范化。

記 者：與發達國家企業相比，中國企業有些什么差距？

甘華鳴：在業績上和管理上差距都很顯著。拿中國頂級企業與世界頂級企業來說，按2002年的數據，中國500強與世界500強相比，平均資產規模只有其6.46%，平均營業收入只有其5.26%，勞動生產率指標和資金回報率指標都懸殊很大，可以說不是一個級別。所以，中國企業很難得到世界同行的尊重，他們普遍看好中國的市場前景，卻不看好中國的企業。

世貿組織前總干事穆爾說過：“對于中國企業而言，我最大的感覺就是中國企業管理不夠完善。”我們要正視現實，盡快改變這種狀況。中國民族企業和企業家有責任盡快實現管理規范化，提高管理水平，縮小與發達國家企業之間的差距。