出井伸之：擺不平索尼？

在索尼CEO出井伸之身上，日本的傳統色彩很淡。他能說一口流利的英語和法語，喜歡穿時髦的意大利服裝，喜歡打高爾夫球，喜歡開保時捷轎車。他也不是一個傳統的索尼人。與以往的索尼領導人出身工程不同的是，他的職業背景是營銷。但是，在他身上，人們仍能隱約看到日本公司的管理傳統——“仁慈”，和索尼的傳統——“夢想”。

重組不力

據了解出井伸之的人說，他是個“心慈手軟”的人，除非財務上極有必要，否則他絕不會采取嚴厲措施。這個看法在2003年再次得到了驗證。

2003年10月28日，索尼舉行一次記者招待會，宣布重大重組，以阻止營業收入和利潤的下滑。截止到2003年9月的上半財年，索尼利潤下降51%。同一天，索尼的老對手松下宣布，該公司同期利潤增長59%。索尼的窘況讓松下公司都感到吃驚不已。

會上，出井伸之公布了一項計劃，對索尼核心的電子業務進行重組。按計劃，索尼將裁員2萬人（其中7000人在日本），關閉30%的工廠，大幅簡化供應鏈，將供應商數量從4700家減少到1000家，將其所用的零部件數量從84萬個減少到10萬個，與此同時將更多的裝配業務轉移到中國等低成本國家。索尼在日本的業務將側重在半導體等高精技術上。

事實上，距此5個月前，即2003年5月28日，出井伸之已公布過一個重組計劃。而在2003年3月份，索尼剛完成了一個為期4年的重組。

索尼的確已到了“財務上極有必要”的時候。2003年4月24日，索尼公布2003年第一季度（也是2002財年第四財季）業績：虧損1114億日元（9.27億美元），虧損額相當于2002年同期的20多倍。索尼8年來最大季度性虧損的消息公布后，索尼股票遭到恐慌性拋售，單日跌幅達到500日元（跌停板）。兩天之內，索尼的市值蒸發了1/4。在索尼股價帶動下，日經指數急速下挫。此事被日本媒體稱為“索尼沖擊波”。出井伸之不得不出面道歉。

應該說，出井伸之屬于那種有先見的CEO。1998年上任后，他就預見到電子行業可能會出現的困局。當時，索尼的總資產已達到560億美元，除了電子業務外，索尼還涉及電影、音樂甚至金融等領域。隨著業務的日益龐大，索尼出現了大公司病的癥候。

1999年，出井伸之先行一步，開始對索尼進行為期4年的重組。其主要措施包括將旗下的十幾家電子企業合并為5個以“網絡為綱”的業務部門，即家庭網絡公司、個人IT網絡公司、通信系統解決方案網絡公司、核心技術網絡公司、計算機娛樂公司，并對過去的金字塔形組織結構以及命令和控制型的管理機制進行改革，給予各公司更多的管理權限，使其能進行自主自律的經營。

為期4年的重組暴露出了出井伸之管理上的某些弱點。美林（日本）公司分析師指出，出井伸之實際上沒有完成對索尼的重構。在重組中，索尼關閉或合并了18家工廠，使其工廠數量從70家減至52家。但是，生產能力過剩和產品線過多的問題仍沒有得到根本解決。一些投行認為，索尼工廠削減的空間仍很大，至少還應再關閉約1/3。目前索尼電子業務有100多個產品線，但只有少數如攝像機和數碼相機在市場中占絕對優勢。一些分析師指出，索尼應該壓縮其產品線，甚至連VAIO電腦也應取消。在裁員方面，出井伸之的魄力也顯得不足。重組之初，出井伸之表示，要在3年內裁員10%，即1.7萬人。然而，重組第一年索尼員額不僅沒有減下來，反而還增加了。

索尼的業績在重組過程中不斷下滑。2000年，該公司的營業收入為635億美元，到2002年降至568億美元，利潤則由12億美元降到1.1億美元。出井伸之不得不承認，索尼陷入了麻煩之中。

不能說出井伸之的4年重組毫無成果。迄今為止，他改變了索尼除電子業務之外的幾乎所有東西。他引進了外部董事，按照西方規則改進內部財務報告制度，使索尼更加透明。通過業務的逐步全球化及提拔來自公司外的“反叛者”，他向索尼在日本的主要產品開發人員傳遞出了變革的信息。2003年1月28日，索尼又宣布采取“公司委員會制”管理準則，目的是建立一個全新的管理體系，加強對公司業務的運營管理。為此，公司重新委任了部分高層行政管理人員，首次設立了集團首席執行官、集團首席運營官以及集團首席戰略官三大職位，分別由出井伸之、安藤國威、德中暉久擔任。

但是，這一切都未能阻止索尼業績的下滑。“索尼沖擊波”促使出井伸之痛下決心，克服公司內部的抵觸情緒，進行更加痛苦的改革。

“不務正業”

出井伸之也被人稱為“索尼的夢想家”。在他的夢想中，人們可以在索尼的游戲機播放索尼的影片或玩索尼的游戲，而游戲機則與索尼的電視機相連接，聲音來自索尼的音響。你可以在電視機上播放從索尼數碼相機、攝像機或電影攝像機中的圖像，還可以在索尼的網上音樂服務中把音樂下載到索尼的電腦里，或者把它們復制到索尼的手持設備上……總之，索尼將滲透到人們娛樂生活的每個毛孔。它的偉大與成功也因此得到體現。

“追夢”，這是典型的索尼。但是，一度顯得不可戰勝的索尼開始驕傲了。幾年前，索尼一名經理曾說過，由于它不再有任何真正的對手，它必須把精力放在“創造性的夢想”上。

索尼是否真的戰無敵手了呢？ 在2003年東京舉行的日本電子高科技聯展上，人們看到了索尼更為現實的一面。對手們展出了許多創新性的產品，如平面電視、3D顯示器、硬盤刻錄機、家用服務器、燃料電池等。而索尼展位上的亮點只有PS游戲機。在那些多年來一直參觀日本電子高科技聯展的人看來，索尼已今非昔比。在平面電視和DVD等產品上，它落后于日本國內的對手夏普和松下，甚至連韓國的三星也走在它的前面。夏普在全球和日本的液晶電視市場份額約為60%，三星的份額為17%。松下在日本和全球的DVD 刻錄機的份額將近50%。索尼在液晶電視市場的份額僅有6%，在DVD的份額也很小。

在出井伸之任內，索尼獲得巨大成功的產品與以前相比更少了。他花了很多時間來“造夢”：寬帶和互聯網。索尼寶貴的資源被用于實現其夢想——成為日本的寬帶網絡提供商。處于公司核心地位的電子業務一度受到冷落。盡管目前很難說出井伸之的寬帶項目已徹底失敗，但很顯然它還沒有對索尼的利潤做出貢獻。

出井伸之的性格中有兩個很明顯的特征。一是關注大的想法，而對細節不感興趣。二是管理思想上傾向于西方式。實際上，正是這樣的性格組合，使其前任大賀典雄破例對他提拔重用。這不能說是一種缺陷，但在索尼的環境下，卻需要比較高的藝術技巧才能使其優勢發揮出來。

業內專家指出，出井伸之的營銷才能有助于推動索尼的銷售，但索尼真正需要的卻是創新。索尼以往的成功主要依靠創新，因此長期以來，工程師很受重視。缺乏工程背景使出井伸之難以把握技術的本質和索尼正在開發的新產品。

索尼正在逐步失去其創新優勢。1946年至1979年，索尼研發出了十幾種突破性的技術，如單槍三束彩管電視機和隨身聽。自20世紀80年代后，除了CD，索尼就沒有研制出類似的產品。這與公司文化的轉變有著密切的聯系。據負責新產品研制的索尼工程師反映，營銷經理們控制著索尼的運營及研發預算，工程師們受到了冷落。一名離開索尼的工程師說，由于公司的重點由技術轉向營銷，工程師們感到心灰意冷。這種情況對調動工程師的創新積極性是極為不利的。

索尼仍沒有完全從舊夢中醒來。在2003年10月28日的新聞發布會上，索尼一名經理回憶說，在索尼生產出平面電視前，它還只是一個夢。他說的平臺電視指的是特麗瓏和Wega平面陰極射線管電視機。這兩種產品曾讓索尼成為電視之王。這已經是過去?，F在受到消費者追捧的是等離子和液晶等新產品。索尼這個昔日的王者不得不與三星聯手，發展液晶電視。當然，索尼也并非沒有創新性的產品，PS2游戲機即是一種，只是一些產品如機器人玩具還沒有形成氣候，什么時候能成氣候也還是個未知數。

據瑞銀華寶預測，2005財年前，索尼的盈利難有大幅增長。索尼的問題癥結有兩個：成本和創新。在控制成本方面，出井伸之的手軟影響了其效果，而他對營銷的側重又打擊了公司的創新。

在出井伸之任內，索尼這個曾經似乎堅不可摧的巨人開始搖晃。喜歡夢想的出井伸之已不得不從寬帶夢中后退，回到現實中來。他需要時間，但他已經浪費了不少時間。

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