不計(jì)后果的施倫普

從學(xué)徒到老板的約爾根·施倫普性格沖動(dòng)。他喜歡說(shuō)的一個(gè)詞是“速度”。他說(shuō)，寧可因?yàn)檠杆贈(zèng)Q策而造成失誤，也不錯(cuò)失時(shí)機(jī)。

如果不是因?yàn)榕c克萊斯勒災(zāi)難性的合并，以及陷入三菱汽車的泥沼而難以自拔，很難說(shuō)這樣的性格會(huì)是一種缺陷，因?yàn)楣芾碚呤且袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)的。但顯然，這位戴克公司CEO并沒(méi)有規(guī)避一些顯而易見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

1998年，在施倫普的精心策劃下，美國(guó)第三大汽車公司克萊斯勒與戴姆勒-奔馳公司“平等合并”。2000年10月，躊躇滿志的施倫普毫不掩飾地對(duì)《金融時(shí)報(bào)》暗示，兩家公司實(shí)際并非“合并”，而是戴姆勒對(duì)克萊斯勒的“收購(gòu)”。他的原話是這樣的：“如果那時(shí)我說(shuō)，最終克萊斯勒將成為戴姆勒克萊斯勒集團(tuán)的一個(gè)子公司，（克萊斯勒）所有人都會(huì)說(shuō)，我們絕對(duì)做不成這筆交易。但這正是我想要做的。”

施倫普顯然沒(méi)有考慮到說(shuō)這番話的后果。克萊斯勒以前的股東抓住這句話，指控施倫普等戴姆勒高管欺詐，要求戴克公司賠償220億美元。2003年8月22日，戴克公司同意以3億美元解決涉及合并的一起集體訴訟案。但是克萊斯勒最大的股東，持有克萊斯勒約14%股份的柯克·克利恩仍以個(gè)人名義繼續(xù)起訴，要求賠償12億美元。

2003年12月初，此案在美國(guó)特拉華州威爾明頓市法庭開(kāi)審。施倫普在外國(guó)的土地上用外語(yǔ)為自己辯解。他說(shuō)，人們誤解了他對(duì)《金融時(shí)報(bào)》所說(shuō)的話，他并沒(méi)有欺騙股東。他的辯解已無(wú)法讓克利恩回心轉(zhuǎn)意。克氏表示，絕不會(huì)與戴克公司進(jìn)行和解談判，因?yàn)檫@不是錢的問(wèn)題，而是隱瞞與欺騙股東的問(wèn)題。這或許是克氏的真心話。身為億萬(wàn)富翁的克利恩已經(jīng)86歲，錢對(duì)于他已沒(méi)有太大意義。不論結(jié)果如何，這起官司帶給施倫普的都不會(huì)是臉上有光。

一錯(cuò)再錯(cuò)

就在施倫普對(duì)《金融時(shí)報(bào)》的談話見(jiàn)諸報(bào)端沒(méi)多久，克萊斯勒宣布了虧損近5億美元的消息。第二年，即2001年，克萊斯勒虧損58億美元。受此影響，戴克集團(tuán)每股虧損0.56歐元。2002年克萊斯勒暫時(shí)恢復(fù)盈利，戴克集團(tuán)的每股利潤(rùn)因此增至4.8歐元。2003年第二季度，克萊斯勒再次虧損。2003年前三季度戴克集團(tuán)虧損進(jìn)一步增加，達(dá)到每股0.94歐元。

一個(gè)事實(shí)已越來(lái)越清楚：戴克集團(tuán)的盈虧被維系在克萊斯勒身上。1999年年初至2003年12月初，戴克公司的股價(jià)已下跌57%，這在很大程度上是因?yàn)榭巳R斯勒的虧損。戴克集團(tuán)的另一個(gè)包袱是它所控股的三菱汽車公司。而這個(gè)包袱是合并克萊斯勒之后背上的。2003年11月，標(biāo)準(zhǔn)普爾把戴克的評(píng)級(jí)降到BBB級(jí)。

施倫普年輕時(shí)就喜歡汽車。收編克萊斯勒和控股三菱汽車都是施倫普實(shí)現(xiàn)其汽車巨頭夢(mèng)的舉措。他希望，此舉能使戴姆勒-奔馳成為世界級(jí)的汽車公司，并避免在全球化格局中被收購(gòu)的命運(yùn)。

現(xiàn)實(shí)粉碎了他的夢(mèng)想。合并初期，戴克的市值曾一度攀升到1080億美元，目前僅有380億美元左右，比合并前戴姆勒-奔馳公司的市值少90億美元。戴克公司持有三菱汽車1/3股份。自戴克公司收購(gòu)三菱汽車公司股份后，三菱汽車麻煩不斷。2003年上半年，三菱汽車公司虧損760億日元。

與一些普通車公司向上拓展，生產(chǎn)豪華車不同的是，施倫普選擇了一條反向道路。許多汽車業(yè)專家指出，戴姆勒-奔馳以豪華車為主，而克萊斯勒是一家普通車生產(chǎn)公司，這樣的合并根本就是錯(cuò)誤的。在方向性錯(cuò)誤出現(xiàn)后，施倫普又希望讓克萊斯勒通過(guò)發(fā)展豪華車擺脫困境。2004年，克萊斯勒將推出新的LX后輪驅(qū)動(dòng)小汽車。這些汽車的價(jià)位定在3.5萬(wàn)至4萬(wàn)美元以上，價(jià)位遠(yuǎn)高于克萊斯勒以往的產(chǎn)品。

但這似乎又是一個(gè)錯(cuò)誤。業(yè)內(nèi)專家表示，消費(fèi)者已習(xí)慣于將克萊斯勒定位為普通車品牌，因此克萊斯勒發(fā)展豪華車有很大難度。

其實(shí)，此前施倫普就已知道，大部分的合并，尤其是汽車業(yè)的合并都會(huì)以失敗告終。不過(guò)，他不相信戴姆勒和克萊斯勒也會(huì)失敗。從某些方面來(lái)說(shuō)，這兩家公司的確存在優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)：戴姆勒擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)和制造，克萊斯勒擅長(zhǎng)銷售。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和地域影響方面，二者也存在互補(bǔ)關(guān)系。

施倫普強(qiáng)調(diào)速度的性格使他一葉障目，忽略或低估了潛在問(wèn)題。在克萊斯勒一事上，他顯然低估了戴姆勒與克萊斯勒文化沖突的強(qiáng)度，也高估了克萊斯勒的競(jìng)爭(zhēng)力。2003年8月，克萊斯勒被豐田無(wú)情地?cái)D出美國(guó)市場(chǎng)前三位，市場(chǎng)份額由1998年的16%下降到11.7%，是16年來(lái)的最低點(diǎn)。施倫普說(shuō)，在交易時(shí)，戴姆勒并不了解克萊斯勒后來(lái)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問(wèn)題。

施倫普說(shuō)，只要他發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)收購(gòu)某家公司，這家公司在某些地方又有市場(chǎng)前景，而他能提高其生產(chǎn)能力、降低其成本、改進(jìn)其技術(shù)，他就會(huì)毫不猶豫地抓住機(jī)會(huì)。然而，他也不得不承認(rèn)，在與克萊斯勒合并一事上，戴姆勒還是操之過(guò)急了。當(dāng)時(shí)，管理董事會(huì)里每個(gè)人都認(rèn)為這樁合并有風(fēng)險(xiǎn)，不過(guò)，他并不后悔。“我是一個(gè)商人，而作為商人他要向前看而不是向后看。”他堅(jiān)信只有合并才能做第一，而如果不是因?yàn)楹喜ⅲ髂防站陀斜皇召?gòu)之虞。

在控股三菱汽車公司過(guò)程中，施倫普也犯了類似的錯(cuò)誤。2000年7月，三菱汽車公司承認(rèn)，在20多年時(shí)間里，為避免召回，它一直隱瞞消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品缺陷的投訴，沒(méi)有按規(guī)定向日本通產(chǎn)省通報(bào)。事后，它被迫召回近200萬(wàn)輛車。2000年年初戴克公司正式收購(gòu)三菱34%股份前，施倫普對(duì)此并非一無(wú)所知。但在追求速度的心理驅(qū)使下，他還是拍了板。

使盡三板斧

施倫普曾是德國(guó)最成功的也最富有爭(zhēng)議的CEO之一。他嚴(yán)酷而內(nèi)行，是德國(guó)最遭人痛恨，也是最受尊敬的CEO。他打破了德國(guó)的管理文化：穩(wěn)定的工作、優(yōu)厚的待遇和家長(zhǎng)式的管理。1995年出任戴姆勒-奔馳公司主席時(shí)，施倫普裁了6萬(wàn)多名工人以及1/3的部門，并警告被保留下來(lái)的部門，如果達(dá)不到12%的資產(chǎn)回報(bào)率，就會(huì)被解散。1995年，戴姆勒還虧損72億馬克，第二年其營(yíng)業(yè)收入就上升到1040億馬克，1997年達(dá)到1240億德國(guó)馬克。

他佩服韋爾奇，認(rèn)為德國(guó)應(yīng)該適應(yīng)全球化的現(xiàn)實(shí)，但他同時(shí)也堅(jiān)持，德國(guó)企業(yè)必須保持德國(guó)特色，而不要采取美國(guó)的模式。這正是施倫普要對(duì)克萊斯勒進(jìn)行“德國(guó)化”處理的原因之一。

戴姆勒與克萊斯勒合并后，克萊斯勒前CEO羅伯特·伊頓擔(dān)任戴克公司“聯(lián)合CEO”。據(jù)伊頓說(shuō)，施倫普向他表示，合并后戴姆勒和克萊斯勒各個(gè)層次的人員將互相交換，德國(guó)人將為美國(guó)人工作，反之亦然。伊頓還表示，合并后克萊斯勒當(dāng)時(shí)的總裁湯姆·斯塔爾坎普能有機(jī)會(huì)當(dāng)上戴克公司董事長(zhǎng)，克萊斯勒的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理克里斯·西奧多也可以負(fù)責(zé)在戴姆勒總部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

兩家公司合并后，施倫普立即任命了一個(gè)管理小組，使公司的管理大權(quán)牢牢掌握在前戴姆勒經(jīng)理人員手中。合并不到一年，西奧多投入了福特公司的懷抱，斯塔爾坎普被炒了魷魚。據(jù)了解，斯塔爾坎普主張兩家公司應(yīng)逐步融合，因此與希望快速融合的施倫普產(chǎn)生分歧。斯塔爾坎普曾被認(rèn)為是伊頓的繼承人，在削減成本和從其他公司挖人才方面很有能力，克萊斯勒此前的扭虧有他的一份功勞。他的離開(kāi)對(duì)克萊斯勒的士氣是一大打擊。斯塔爾坎普離開(kāi)4個(gè)月后，羅伯特·伊頓宣布提前退休。合并后，克萊斯勒大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人不是走人就是被炒。這樣的環(huán)境對(duì)公司的正常運(yùn)營(yíng)顯然很不利。

戴克公司最大股東德意志銀行曾在2001年警告施倫普，必須在2002年扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。雖然2002年戴克恢復(fù)了盈利，但黯淡的前景已迫使德行考慮退出。施倫普相信他能夠振興克萊斯勒。他的計(jì)劃帶有典型的施倫普特色：削減成本、進(jìn)行合理化和集中化改革。這三板斧是他以前在德意志航空公司和戴姆勒公司時(shí)所運(yùn)用過(guò)而且成功的。但迄今來(lái)看，這三板斧在克萊斯勒身上見(jiàn)效不大。

施倫普仍信心十足。他說(shuō)：“兩家企業(yè)之間的協(xié)力優(yōu)勢(shì)已開(kāi)始顯現(xiàn)，組織已經(jīng)成形，未來(lái)幾年我們能取得世界矚目的成功。”關(guān)鍵是，還有多少人相信他許下的諾言？戴克的合并已使他在90年代時(shí)樹(shù)起的名聲斑跡點(diǎn)點(diǎn)。一家國(guó)外財(cái)經(jīng)媒體稱他是“善騙的施倫普”。他曾告訴德國(guó)人，他反對(duì)追求短期利潤(rùn)，認(rèn)為這會(huì)威脅到企業(yè)的生存。在大西洋對(duì)面的美國(guó)，他又對(duì)投資者說(shuō)，他要強(qiáng)調(diào)股東的合理利益，因?yàn)榇饲八鼈儧](méi)有受到考慮。他曾對(duì)克萊斯勒的人說(shuō)，兩家公司是平等合并。一轉(zhuǎn)身，他又對(duì)《金融時(shí)報(bào)》說(shuō)，這并非合并，而是收購(gòu)。

戴姆勒方面的人對(duì)克萊斯勒的嫌棄已日漸表面化。目前，戴克集團(tuán)的業(yè)績(jī)和克萊斯勒的虧損黑洞幾乎完全由戴姆勒支撐著。2003年上半年，戴姆勒的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占整個(gè)戴克集團(tuán)利潤(rùn)的54%。但據(jù)預(yù)計(jì)，2004年戴姆勒利潤(rùn)可能無(wú)法增長(zhǎng)。一旦這臺(tái)牽引著整個(gè)集團(tuán)的發(fā)動(dòng)機(jī)熄火，后果將會(huì)如何，這是可以想象得到的。

施倫普的楚歌已經(jīng)響起。

表1