不計后果的施倫普

從學徒到老板的約爾根·施倫普性格沖動。他喜歡說的一個詞是“速度”。他說，寧可因為迅速決策而造成失誤，也不錯失時機。

如果不是因為與克萊斯勒災難性的合并，以及陷入三菱汽車的泥沼而難以自拔，很難說這樣的性格會是一種缺陷，因為管理者是要承擔風險的。但顯然，這位戴克公司CEO并沒有規避一些顯而易見的風險。

1998年，在施倫普的精心策劃下，美國第三大汽車公司克萊斯勒與戴姆勒-奔馳公司“平等合并”。2000年10月，躊躇滿志的施倫普毫不掩飾地對《金融時報》暗示，兩家公司實際并非“合并”，而是戴姆勒對克萊斯勒的“收購”。他的原話是這樣的：“如果那時我說，最終克萊斯勒將成為戴姆勒克萊斯勒集團的一個子公司，（克萊斯勒）所有人都會說，我們絕對做不成這筆交易。但這正是我想要做的。”

施倫普顯然沒有考慮到說這番話的后果。克萊斯勒以前的股東抓住這句話，指控施倫普等戴姆勒高管欺詐，要求戴克公司賠償220億美元。2003年8月22日，戴克公司同意以3億美元解決涉及合并的一起集體訴訟案。但是克萊斯勒最大的股東，持有克萊斯勒約14%股份的柯克·克利恩仍以個人名義繼續起訴，要求賠償12億美元。

2003年12月初，此案在美國特拉華州威爾明頓市法庭開審。施倫普在外國的土地上用外語為自己辯解。他說，人們誤解了他對《金融時報》所說的話，他并沒有欺騙股東。他的辯解已無法讓克利恩回心轉意。克氏表示，絕不會與戴克公司進行和解談判，因為這不是錢的問題，而是隱瞞與欺騙股東的問題。這或許是克氏的真心話。身為億萬富翁的克利恩已經86歲，錢對于他已沒有太大意義。不論結果如何，這起官司帶給施倫普的都不會是臉上有光。

一錯再錯

就在施倫普對《金融時報》的談話見諸報端沒多久，克萊斯勒宣布了虧損近5億美元的消息。第二年，即2001年，克萊斯勒虧損58億美元。受此影響，戴克集團每股虧損0.56歐元。2002年克萊斯勒暫時恢復盈利，戴克集團的每股利潤因此增至4.8歐元。2003年第二季度，克萊斯勒再次虧損。2003年前三季度戴克集團虧損進一步增加，達到每股0.94歐元。

一個事實已越來越清楚：戴克集團的盈虧被維系在克萊斯勒身上。1999年年初至2003年12月初，戴克公司的股價已下跌57%，這在很大程度上是因為克萊斯勒的虧損。戴克集團的另一個包袱是它所控股的三菱汽車公司。而這個包袱是合并克萊斯勒之后背上的。2003年11月，標準普爾把戴克的評級降到BBB級。

施倫普年輕時就喜歡汽車。收編克萊斯勒和控股三菱汽車都是施倫普實現其汽車巨頭夢的舉措。他希望，此舉能使戴姆勒-奔馳成為世界級的汽車公司，并避免在全球化格局中被收購的命運。

現實粉碎了他的夢想。合并初期，戴克的市值曾一度攀升到1080億美元，目前僅有380億美元左右，比合并前戴姆勒-奔馳公司的市值少90億美元。戴克公司持有三菱汽車1/3股份。自戴克公司收購三菱汽車公司股份后，三菱汽車麻煩不斷。2003年上半年，三菱汽車公司虧損760億日元。

與一些普通車公司向上拓展，生產豪華車不同的是，施倫普選擇了一條反向道路。許多汽車業專家指出，戴姆勒-奔馳以豪華車為主，而克萊斯勒是一家普通車生產公司，這樣的合并根本就是錯誤的。在方向性錯誤出現后，施倫普又希望讓克萊斯勒通過發展豪華車擺脫困境。2004年，克萊斯勒將推出新的LX后輪驅動小汽車。這些汽車的價位定在3.5萬至4萬美元以上，價位遠高于克萊斯勒以往的產品。

但這似乎又是一個錯誤。業內專家表示，消費者已習慣于將克萊斯勒定位為普通車品牌，因此克萊斯勒發展豪華車有很大難度。

其實，此前施倫普就已知道，大部分的合并，尤其是汽車業的合并都會以失敗告終。不過，他不相信戴姆勒和克萊斯勒也會失敗。從某些方面來說，這兩家公司的確存在優勢互補：戴姆勒擅長設計和制造，克萊斯勒擅長銷售。在產品結構和地域影響方面，二者也存在互補關系。

施倫普強調速度的性格使他一葉障目，忽略或低估了潛在問題。在克萊斯勒一事上，他顯然低估了戴姆勒與克萊斯勒文化沖突的強度，也高估了克萊斯勒的競爭力。2003年8月，克萊斯勒被豐田無情地擠出美國市場前三位，市場份額由1998年的16%下降到11.7%，是16年來的最低點。施倫普說，在交易時，戴姆勒并不了解克萊斯勒后來出現的財務問題。

施倫普說，只要他發現有機會收購某家公司，這家公司在某些地方又有市場前景，而他能提高其生產能力、降低其成本、改進其技術，他就會毫不猶豫地抓住機會。然而，他也不得不承認，在與克萊斯勒合并一事上，戴姆勒還是操之過急了。當時，管理董事會里每個人都認為這樁合并有風險，不過，他并不后悔。“我是一個商人，而作為商人他要向前看而不是向后看。”他堅信只有合并才能做第一，而如果不是因為合并，戴姆勒就有被收購之虞。

在控股三菱汽車公司過程中，施倫普也犯了類似的錯誤。2000年7月，三菱汽車公司承認，在20多年時間里，為避免召回，它一直隱瞞消費者對其產品缺陷的投訴，沒有按規定向日本通產省通報。事后，它被迫召回近200萬輛車。2000年年初戴克公司正式收購三菱34%股份前，施倫普對此并非一無所知。但在追求速度的心理驅使下，他還是拍了板。

使盡三板斧

施倫普曾是德國最成功的也最富有爭議的CEO之一。他嚴酷而內行，是德國最遭人痛恨，也是最受尊敬的CEO。他打破了德國的管理文化：穩定的工作、優厚的待遇和家長式的管理。1995年出任戴姆勒-奔馳公司主席時，施倫普裁了6萬多名工人以及1/3的部門，并警告被保留下來的部門，如果達不到12%的資產回報率，就會被解散。1995年，戴姆勒還虧損72億馬克，第二年其營業收入就上升到1040億馬克，1997年達到1240億德國馬克。

他佩服韋爾奇，認為德國應該適應全球化的現實，但他同時也堅持，德國企業必須保持德國特色，而不要采取美國的模式。這正是施倫普要對克萊斯勒進行“德國化”處理的原因之一。

戴姆勒與克萊斯勒合并后，克萊斯勒前CEO羅伯特·伊頓擔任戴克公司“聯合CEO”。據伊頓說，施倫普向他表示，合并后戴姆勒和克萊斯勒各個層次的人員將互相交換，德國人將為美國人工作，反之亦然。伊頓還表示，合并后克萊斯勒當時的總裁湯姆·斯塔爾坎普能有機會當上戴克公司董事長，克萊斯勒的產品開發經理克里斯·西奧多也可以負責在戴姆勒總部的產品開發計劃。

兩家公司合并后，施倫普立即任命了一個管理小組，使公司的管理大權牢牢掌握在前戴姆勒經理人員手中。合并不到一年，西奧多投入了福特公司的懷抱，斯塔爾坎普被炒了魷魚。據了解，斯塔爾坎普主張兩家公司應逐步融合，因此與希望快速融合的施倫普產生分歧。斯塔爾坎普曾被認為是伊頓的繼承人，在削減成本和從其他公司挖人才方面很有能力，克萊斯勒此前的扭虧有他的一份功勞。他的離開對克萊斯勒的士氣是一大打擊。斯塔爾坎普離開4個月后，羅伯特·伊頓宣布提前退休。合并后，克萊斯勒大多數領導人不是走人就是被炒。這樣的環境對公司的正常運營顯然很不利。

戴克公司最大股東德意志銀行曾在2001年警告施倫普，必須在2002年扭轉局勢。雖然2002年戴克恢復了盈利，但黯淡的前景已迫使德行考慮退出。施倫普相信他能夠振興克萊斯勒。他的計劃帶有典型的施倫普特色：削減成本、進行合理化和集中化改革。這三板斧是他以前在德意志航空公司和戴姆勒公司時所運用過而且成功的。但迄今來看，這三板斧在克萊斯勒身上見效不大。

施倫普仍信心十足。他說：“兩家企業之間的協力優勢已開始顯現，組織已經成形，未來幾年我們能取得世界矚目的成功。”關鍵是，還有多少人相信他許下的諾言？戴克的合并已使他在90年代時樹起的名聲斑跡點點。一家國外財經媒體稱他是“善騙的施倫普”。他曾告訴德國人，他反對追求短期利潤，認為這會威脅到企業的生存。在大西洋對面的美國，他又對投資者說，他要強調股東的合理利益，因為此前它們沒有受到考慮。他曾對克萊斯勒的人說，兩家公司是平等合并。一轉身，他又對《金融時報》說，這并非合并，而是收購。

戴姆勒方面的人對克萊斯勒的嫌棄已日漸表面化。目前，戴克集團的業績和克萊斯勒的虧損黑洞幾乎完全由戴姆勒支撐著。2003年上半年，戴姆勒的營業利潤占整個戴克集團利潤的54%。但據預計，2004年戴姆勒利潤可能無法增長。一旦這臺牽引著整個集團的發動機熄火，后果將會如何，這是可以想象得到的。

施倫普的楚歌已經響起。

表1