生死攸關的選擇

成群結隊的公司把從薪酬管理到培訓等一切HR事務交給外人來做。HR外包勢頭非常強勁。但是，太多的核心被“掏空”，公司獨有的文化與精神就有消失的危險

幾年前，ComUnity Lending公司打算把業務擴展到新地區，管理層意識到州與州之間的雇傭法差異不小，掌握這些紛繁復雜的規則讓人頭疼。為了化繁為簡，這家抵押放貸商（其2003年的放貸額為40億美元，有1500名員工）決定讓他人來管理從薪金到法律指導等一切雇傭事宜。“我們達成共識：HR是一個特例。”CEOW·達瑞·福萊說，“HR不是我們的核心競爭力，我們的文化是堅持做核心競爭力。”

福萊先生的想法不足為怪。近年來，外包部分或大多數HR事務的公司越來越多，在北美，HR外包市場的年收入從2000年的130億美元增加到2002年的150億美元，預計2007年將達到230億美元。

然而，與此同時一些管理者及人力資源專家對這種趨勢心存保留。他們認為許多HR職能與公司文化息息相關，放手很危險。例如，如果外包培訓，企業內部的勞動力發展計劃就可能被普通的員工培訓課程所代替。對任何希望與眾不同的企業來說，這都是錯誤的一步。

員工報酬也有類似問題。曾讓雇主在一個高素質的應聘者面前脫穎而出的獨特“出價”現在可能變得平淡無奇。再者，如果外包的服務出了什么差錯，遭到譴責的是雇主一方，而不是做外包業務的服務商。外包的確切定義，尤其是涉及到就業機會轉移到海外，毫無疑問會激怒員工，更不用說在這個政治季節里，許多投票者要憤怒了。

即使是在那些對外包持開放態度的公司，HR管理人員提醒道：隨著可供選擇的范圍擴大，外包變得更加復雜，需要謹慎處理。電信巨頭ATT花了一整年的時間來評估其HR活動，試圖發現哪些業務確實需要拿出去讓別人做。仔細研究了6家服務商提出的建議后，2002年7月，ATT把許多HR業務——福利計劃管理、酬勞溝通、員工關系管理外包給Aon Corp。而酬勞戰略規劃對公司太重要了，ATT決定留下自己做。

HR外包先鋒BP Amoco堅持把“戰略性”職能留在公司，諸如業績評估、員工紀律、勞動力培訓發展計劃。“留下的都是那些能夠幫助建立競爭力的部分。”BP管理HR的高級副總裁唐·帕卡姆說。

不會傷筋動骨的外包

既要保留HR具有戰略性的職能，同時又要保證企業組織的精煉，維護企業的競爭力，CEO以及HR主管面臨巨大的挑戰。沒在現成的輪廓鮮明的規則可遵循，各個企業必須根據自身情況，在不傷筋動骨的條件下，決定多少HR業務可外包。

這也不完全是一個全新的挑戰。雇主就HR事務向外界專家尋求幫助已有年頭。但現在越來越多的雇主期望把盡可能多的工作交給一個承包商，而且，HR職能外移的范圍大大超出了薪金管理，《Human Resources Outsourcing Today》雜志的出品人兼總裁杰伊·懷特黑德認為，如今較大的外包業務可以分成18種工作，從員工的招聘、重新分配、培訓發展到更傳統的養老金、健康福利管理等。

不難明白為什么CEO們被外包深深吸引。“公司處在創造利潤的巨大壓力之下。”懷特黑德先生說。因此，并非利潤創造中心的HR自然是減少成本的首選。下面的數據能證明懷特黑德先生所言不虛。商業研究集團The Conference Board就HR外包最初始的原由向125家公司展開了調查。“縮減成本”是最普遍的原因。68%的被調查者都是鑒于此而外包HR。

盡管很難得到確切的數據，商業研究咨詢公司IDC的一位分析師估計，把薪金、福利、HR技術外包的公司一般能節省15-20%的開支甚至更多。The Conference Board的調查也表明到目前為止，受訪的雇主都很滿意現狀，沒人打算收回外包的HR業務。

1999年與Exult簽訂了價值6億HR外包合同的BP公司，到目前為止在美國就節省了8000萬美元。BP在美國人力資源部門的員工從200個減至35個。削減成本是最基本的目標，但不是唯一目的。一些公司想從HR的日常工作像薪金管理中解脫出來，這樣HR部門就可以更加專注于戰略性事務。

在the Conference Board 調查的公司中，57%提到“服務提升”是外包原因之一。Southern公司就發現通過外包，他們能夠使用在公司內部很難發展的技術。例如：通過一個外包的網站，員工可以改變他們的養老金分配。

提升內部HR信息系統也是促使企業外包HR的原因之一。索尼電子就屬這種情況。3年前，它把自己的HR信息系統交給Hewitt公司來做。

ComUnity Lending 把HR工作交給GevityHR公司來做。從本質上來講，Gevity公司也成了ComUnity Lending 公司員工的雇主。熟悉各州雇傭法規的Gevity幫助ComUnity Lending把業務迅速推廣到38個州。ComUnity Lending 的COO詹妮·湯納說：“我們對阿拉巴馬州一無所知，于是給Gevity 打了一個電話，一切搞定。”

另一方面，雇主在面臨外包問題時，哪些保留在家，哪些拿出去，做出決定并不總是一帆風順的。首先，當HR被拿給外人做時，員工們絕對不會欣喜的。“有時候，無論做什么事，人們都希望與親近的人打交道。無論是醫療、養老金還是保險問題，他們喜歡坐下來面對面的那種交流。” Southern公司的福利經理奇普·豪登說。再者，外包帶來的變化可能讓雇員困惑。BP副總裁帕卡姆先生回憶起這樣一件事：幾個經理打算給員工頒發特別榮譽獎金。問題隨之而來——過去，他們只要找HR部門就行。現在，他們得填沒什么人情味的表格。

就HR的某些方面來講，外包就是不恰當。對那些員工遍布世界的公司來說，在海外外包HR非常困難。“可能有人會提出一個‘泛歐洲’解決方案：為什么不在歐洲建一個薪金中心，來處理在歐洲所有國家的相關事務？”BP的帕卡姆先生說，“但是只要國與國之間存在政治、法規上的差異，就沒有人能做到這一點。”

HR外包的本質，或者說HR外包面臨一個進退兩難的選擇：以人為導向，還是以利潤為導向？外包通常會帶來就業機會減少的結果。在美國經濟沒有創造大量就業機會的背景下，外包尤其是包到國外的舉動觸怒了許多美國人。事實上，外包到海外今年已成為了有爭議的政治問題。西雅圖的高科技工人組織主席馬庫斯·考特尼說，至少14個州已采取措施阻止這種趨勢。

“你們在降低美國工人的生活標準，而他們是你們最好的顧客。”考特尼警告說。到目前為止，大多數外包工作仍留在了北美。但是未來就說不準了。已有幾家大公司在印度建立了呼叫中心來解決員工的各類問題。

無論外包流向國外還是留在國內，HR部門的總人數通常會下降30%-40%。密歇根大學商業管理教授大衛·奇烏爾瑞說。這讓HR部門的人胃痙攣。傳統手握裁員之劍的人也面臨被裁的命運。公司高層就別期望他們對這項工作會有無限的熱情了，就像ATM機不會讓銀行出納感到高興一樣。

也有一些人對外包大部分業務不屑一顧。在達美樂比薩公司，大多數HR職能，象幫助員工處理薪金、福利等事務，都由公司自己的職員完成，而不是外人。CEO大衛·布萊森認為象員工培訓這樣的工作對維護“公司文化”非常重要。如果讓外人來做，會給公司帶來危機。“那樣的話，員工不會掌握公司的文化，不能培養與公司的關系。”

至少潛在的危險是存在的。但是，那些感覺正確、擁有正確信息的CEO也有潛力在拿出去與留下來之間做出近乎完美的平衡，在提高企業功效的同時縮減成本，維護公司的核心文化。