戴爾如何創造精神

偉大的公司通常做的是找到人性另外一些方面的訴求點，使之與一些偉大的東西聯系起來，你要發現令人振奮的本質是什么，要相信這個產品或服務對人類是有益的。它不僅在于你的商業模式中，它更存在于人們的內心。

2000年下半年，戴爾的發展遲緩了。隨著互聯網泡沫的破滅，戴爾的增長更是停滯了。宣布第一次裁員后，接下來的是內部收益預期連續五季度下滑，不被華爾街看好，公司股價從50美元的高位跌到了17美元。

凱文·羅林斯已在戴爾工作了7年，他是在1993年戴爾危機——召回全部設計有缺陷的新款筆記本電腦中作為高級戰略副總裁來到戴爾公司的。2000年，當羅林斯看到員工們對危機的反應是因股票期權和夢想打水漂而悲傷時，他意識到這個問題比1993年的更嚴重。

“我發現我們的員工文化就是股價、財務表現和‘我能得到什么’的文化。”已是戴爾CEO的羅林斯說，“我們必須創建更多的東西使我們都熱愛、喜歡這個事業和公司，而不僅僅僅是賺錢或股價上升。”

如今，無論以哪項指標——市場份額、投資回報還是單純的收益增長，戴爾都是過去50年內成立的公司當中最成功的企業之一。事實上過去幾年公司的復蘇并保持增長，很大意義上歸功于領導者的洞察力，他們認為一些基礎的東西必須要加強，例如供應鏈是最起碼的，還有戴爾精神。

羅林斯和公司創始人邁克·戴爾及其他領導者一起使戴爾重回增長軌道的案例，是公司文化對公司業績影響的一個有力的案例。它也深深表明：長遠來看，最健康、最富有的公司是那些不僅僅以增加股東回報為目的來判定戰略和管理體系的公司。

偉大的公司通常做的是找到人性另外一些方面的訴求點，使之與一些偉大的東西聯系起來。領導力專家、哈佛商學院退休教授約翰·科特認為，“你要發現令人振奮的本質是什么，要相信這個產品或服務對人類是有益的。偉大的公司把這當作一種習慣，你沒法偽裝。”科特還說：“它不僅在于你的商業模式中，它更存在于人們的內心。”

檢視文化

羅林斯對于公司價值關乎公司成敗的觀點并不陌生。1997年，他在一次為員工的演講中清楚地表達了“戴爾精神”的概念。他說他在戴爾作為一個變革領導，始于閱讀了一些書籍。他稱曼維爾先生和歐博爾教授的著作高度影響了他的思維，特別是他們將員工視為能者居高社會的公民的觀點。他還閱讀了許多其它管理專著，但最受鼓舞的是完全不同的另外一些書，比如最初讀的約瑟夫·埃利斯的《開國者：革命的一代》。這是本關于美利堅合眾國創始人的書，講到了約翰·亞當斯、本杰明·富蘭克林、亞歷山大·漢密爾頓、托馬斯·杰斐遜、詹姆斯·麥迪遜和喬治·華盛頓。

“我讀了每一本關于開國者的書，”羅林斯說，“我發現他們對于創建國家的全部考慮和思維方式和我想對戴爾做的一致，這太理想了。他們非常無私，在做他們覺得必須做的事情時表現了大智慧。他們所有的人都能很富有，他們擁有創建前所未有的、超越過去一切的新事物的遠見。我深受啟發。”

但當他檢視戴爾的文化時，羅林斯能清楚表達的唯一的公司價值就是它有一種“勝利文化”的驅動，他說，“因此我就考慮，為什么不能為我們文化增加一些細節呢？我們除了表面的東西，根本不懂得自己的文化。”

為能幫助找到戴爾文化深層的東西和了解更多價值的精髓，羅林斯求助于保羅·麥金農，他的老朋友，專門研究組織行為的學者，1997年他還被請來當人力資源部門的負責人。一開始，他們就達成共識，目標不是要為戴爾創建一種新的或不同的文化，而是要適應和提升它正面的因素。

“我們并非缺乏促進成功的文化：我們有業績驅動，以速度為基礎、政治成本很低，麥金農回憶道，“我們只需要做得更好，凱文開始琢磨那些老問題：我們想成為什么樣的公司？我們的抱負是什么？戴爾新的勝利文化是什么樣的？”

精簡、迅速

戴爾比起那些也做過類似努力去理解和改變組織行為的其它公司而言，很有優勢。業績危機是喚醒公司做出大膽改革嘗試的警鐘。2000年，戴爾盡管沒能實現所有商業計劃目標，它仍比包括康柏、惠普、Sun和IBM相關部門在內的主要競爭對手盈利更多，而且，2000年和2001，它的市場份額也增長了。只是一貫高速增長的放緩，允許公司有機會回顧它的文化代表什么，它真正想成為什么上面來。

和成立已久的大公司極力去適應今天激烈競爭環境的要求形成鮮明的對比的是，戴爾本性就是精簡、迅速和充滿企業家精神的。這是高速發展，變幻莫測的商業環境中，一家業績良好的大型公司令人尊敬的特質，這也減經了戴爾經歷大瘦身時的痛苦和混亂。

這些品質也是公司創立者行為的范例。38歲的戴爾先生還是個年輕人，從個人看，和藹、不拘速的風格使他顯得更年輕，比其它擁有幾十億美元的領導容易接近多了。戴爾先生的歷史上，總是與另一位強硬的二號人物共同管理公司，在羅林斯前是莫特，他在90年代用創建摩托羅拉手機事業的經驗幫助完善了戴爾的直銷模式，之前是一位東海岸的企業家李·瓦克，幫助戴爾運營并于1988年上市。

即使是過了20年，戴爾仍保持了它的友善和象剛成立的公司一樣的激情。戴爾是個典型的扁平組織，從工廠工人到高層管理者，決策很快而且沒有多余的官僚作風，如果車間主管看到減少配件存貨的方法，他去做就可以了，而不必先征得一系列上級的同意。戴爾的內部交流效率很高，因此，無需高層注意的決策不用他們的參與即可做出。

2001年4月，“下午4點，我們的一個競爭對手宣布銷售減少了1/4時，第二天凌晨2點，我們就向媒體宣布了我們將降價的消息，”戴爾投資關系副總裁萊恩·泰森說，“凱文和邁克認為這是個機會，于是戴爾就執行了，如果中層有官僚等級作風，這根本無法實現。”

從戴爾先生開始往下管理的可達性，使得一般員工相信自己的觀點受到歡迎且被聽取。“你有和每一個人交流的自由”，企業計算機部產品工程師馬特說。他設計的一款檢驗工具軟件現已被應用于全公司，盡管寫軟件并不是他的工作內容，“這里很開放，當我有了新主意，我直接到副總裁的辦公室，他會說‘去做吧’，我無需層層上報。”

最后，戴爾還是一個盡力讓人們毫無顧忌地表達真實感受的公司，并讓人們有信心，如果他們說出了自己的想法，就能使自己和公司都有好的改觀。例如，戴爾公司每季度都會舉行一次名為“告訴戴爾” 的員工自愿參加的在線匿名調查，鼓勵員工大膽說出想法以使高層管理者知道他們對公司、對某位領導的感覺，非對抗性地指出問題。人力資源部門匯集結果，特別領導團隊和公司的經理分享結果，不同部門的負責人提出各自團隊的改進目標。

公司文化變化和衡量過程中，“告訴戴爾”是關系到每個人的不可或缺的項目。根據最近一次調查，90%的戴爾全球分支機構人員參與其中。

戴爾精神

戴爾的核心價值包括勝利的驅動、直銷模式以及戴爾有更多的機會為財政和社會股東做得更好的意識，這些都被加以整理，于2002年以官方聲明方式出版。不足為怪，它的名字叫“戴爾精神”。它是管理考核最引人注目的部分，戴爾把它當作成功源泉的文化因素。

“現在，如果有人問‘我是否能變得富有，我為什么要留在這里’？時，聲明就能解答此類問題，”麥金農說，“它表明這是我們想要待的地方。”很多公司，例如JJ，AES、Levi Strallss等都將戴爾的精神作為隨著公司的成熟，需要適應越來越多的變化中，管理實踐不斷提高的指引。

與戴爾的無等級管理方法一致，“戴爾精神”的創建結合了自上而下和自下而上的投入和行動決策。2001年下半年，公司通過面對面或可視會議對全球副總裁級人員舉行了一系列會議，以聽取多方意見，完善聲明。戴爾引入了一家外國公司進行了“文化審計”，采用普通問卷的基礎程序，發現公司的長處和短處。審計發現戴爾對勝利的強大推動和運行非常卓越，但指出職業發展的生活/工作的平衡是弱點。

“我們每個人都能對自己做出兩到三條公允的批評，” 戴爾市場總監和副總裁邁克·喬治回憶說，“我們有些員工最終業績很不錯，但在業務過程中卻與同事間沒有協同效應，我們可能對此太縱容了。”審計也表明公司在個人發展和職業指導上的投入不夠多，戴爾的迅速增長及無情專注于市場份額擴張，導致形成了這樣一種文化：數字的取得往往是付出團隊合作和客戶滿意的代價。調查表明有些銷售負責人盡管踐踏了團隊成員的感情，仍經常受到嘉獎和提升。新招聘來的員工抱怨說他們被分到最具挑戰性的崗位上，上級給予的支持卻很少。

這些負面的東西在戴爾財務狀況和股價表現良好的時候被掩蓋了，但當增長放慢時，員工關心的問題浮上水面了。令戴爾先生、羅林斯倍感委屈的是他們從“告訴戴爾”的調查了解到，如果給予類似的薪金待遇，約有一半的員工會到別的公司去。

一些非常優秀的員工認為無情的壓力讓他們非常害怕，“我知道對我來講唯一麻煩的事是爭取名次，但我也知道成天光知道賺錢會讓人老得很快，”德克薩斯大奧斯汀地區學校分支的負責人艾末說，“我真正的激情來自孩子，坐在地板上玩膝上電腦的孩子們。‘戴爾精神’給我解放的空間，我要做的不僅僅是銷售、銷售再銷售。”現在，銷售增長和過去任何時候一樣關鍵，“戴爾精神”只是表明銷售不是好的業績的唯一因素。

一項幫助加強“戴爾精神”重要性的象征行動是高管成員開始參與、分享他們的自我評估和直接報告發現。“它始于邁克和凱文，”麥金農說，“他們站起來發表自己的6分鐘演講：‘這是我對自己的看法’。尤其是邁克，常常說，‘我還應該做一些事情，但卻沒有做，我想做得更好。’那種‘我們都在做一些重要的事情’的態度，深深地感染了每一個在場的人。”

“在一個仍由其創辦者領導的公司，通過個人行為建立價值觀非常關鍵，”心理學和組織咨詢家理查德·海格伯格說，“領導力和文化是一個硬幣的兩面，隨著公司的壯大，一般來講，創始人的領導力會弱化。因此公司需要一種更受價值導向的文化，它關乎遠見和價值而不是領導人。”

文化考核

乍一看，“戴爾精神”象是一個典型的公司原則清單。但它每一部分都有公司具體可衡量的責任細節，每一項考核的進步都和經理們業績回顧、提升、嘉獎緊密相關。

戴爾先生認為這些考核是使“戴爾精神”成為現實的關鍵。“我們是一個很有分析性的、價值為基礎的、用數字說話的公司，”他說，“而文化是軟性的，高度感覺性的東西，所以，我們必須以考核來統領整個過程行為。”

例如戴爾的管理層非常明確地評估員工的年度成績，一半建立在他們取得的財務業績——發展業務，達到或超過銷售目標；一半建立在他們如何完成業績，這要根據360度評估來顯示。市場總監喬治說，“經理們與那些完成計劃業績分數最高但完成方式數最低，從而拉低了總分的員工們的談話極其痛苦。”他也指出今年“告訴戴爾”中的一些經理們的分數實際上下降了，“那也可以理解，因為我們正在轉變，壓力很大。”

這些壓力包括了戴爾還將面對的其中一個挑戰：即使財務結果提升了，也要隨時保持對‘戴爾精神’核心價值的了解并作出反應。“如果你從價值開始做，按戴爾的要求做事，文化變化帶來的機會很棒，”《重新設計的選擇：讓你現在的文化作起來的計劃》作者威廉·斯科內德說：“關鍵是執行這個過程，領導者要不斷加強他們想要做的事，這樣每位員工才能清楚這不是咨詢家向高管兜售的一時狂熱的東西。價值是永恒的，它們不會消失。將價值形成文化非常重要，一旦形成文化了，它們就是長期的東西。”

盡管有些員工將“告訴戴爾”作為平息挫敗憤怒的宣泄口，它仍是一項推動價值前行的有力、有效機制。“我們想要一種民主能管誹謗的文化，”羅林斯說，“如果你看到人們不負責任，不是在每件事上都很誠實，你告訴他們，不要讓他們損害公司。我們希望每個員工都有服從的觀念，我曾告訴他們如果你什么都不說，你也要挨批評。”“我們對你的承諾是，如果你告訴我們，我們將公平對待，妥善處理，”羅林斯說，“有人給熱線打電話說與他們的經理發生了爭斗。只要不是欺騙，我希望有100個這樣的人而不是一個因認為我們不會有任何措施就不打電話的人。”

無形價值

2001年第一季度，戴爾達到了預期的收入和利潤，并在以后的季度里每次都達到或超過了分析家的預期。2004年第三季度，戴爾的收入增長達到非常健康的22%，戴爾賴以發展的銷售增長也達到歷史最高記錄。

沒有人認為戴爾自2000年以來的持續反彈并重現昔日輝煌是因為非常偶然地創建了“戴爾精神”。有沒有檢視公司文化，戴爾或許都能達到目前的成就。高管們也從未就此努力與華爾街溝通過。

然而，密切關注戴爾公司的證券分析家卻認為它的業績提高主要歸功于令人印象深刻的無形價值。“戴爾的人員那么穩定，必須有一些支持的東西。”戴爾的投資銀行——高盛的一位分析師勞拉說，“我們一直驚訝于戴爾的員工怎能保持如此的有條不紊和隨時可聯系到呢？在世界任何地方、任何時候，你向某人發電子郵件后，用不了多久就能得到回復。這似乎很簡單但它與別的地方的又迥然不同。我有種感覺，這個公司的每一件事背后都有一根支柱。而且，他們理解并注意到隨著公司的變大，新一代未受過公司高層和歷史影響的員工不斷進入，有一套傳播文化的機制就顯得更重要。”

實際上，“戴爾精神”最重要的角色是向那些從未與戴爾或羅林斯同乘一部電梯的新員工宣講。戴爾正處于高速擴張期，雇傭了大量人員，盡管老員工們說他們個人沒改變什么，他們仍看到了一種價值觀正式形成了戴爾文化，并貫徹在管理系統的設計架構中。

雖然文化變化產生的效應過段時間才能顯然，還是能看到一些短期的很有意義的改善，有些已經體現在每季度一次的“告訴戴爾”的調查中。員工們認為管理更傾向于支持他們取得更好的工作/生活平衡。員工們更清楚地看到了自己的工作和戴爾的目標之間的聯系。若別的地方提供類似待遇，愿意留在戴爾公司的員工比例也提高到了57%，雖然不象管理層想像的那么高，戴爾從根本上改變文化嗎？沒有，但它清楚地利用了文化中的正面因素，使自己發展得更快，更長遠。

在戴爾的第20個年頭，它仍然感覺自己象個好斗的新成立的公司，戴爾先生說，但他不會花很多時間去為公司的成果崇拜和沾沾自喜。“我們一起來做得更好吧。今年我已經38歲了，我希望40年后再回顧，再來驕傲。”

戴爾精神

戴爾精神是對公司哲學的聲明，它聲明了我們的基本價值觀和信仰，是公司的指引。我們的價值觀和信仰表明了我們所處的和所希望的公司是什么樣的，這份聲明將確保我們在全球的行動是符合并支持價值觀和信仰的。

我們的價值就是：顧客、團隊、直接關系、全球公民和勝利。

顧客

我們相信提供有價值的優越體驗能夠培養忠誠客戶。

我們要做到：一對一，直接關系；提供最高質量、最好科技的最佳新產品和服務；建立和加強產業標準；靠不斷提供價值和更好的體驗來超越競爭對手。

團隊

我們相信我們的不斷成功在于團隊及其成員有機會去學習、發展和成長。

我們要做到：能者居上，定量考核、獎勵那些不斷提高能力和貢獻的團隊和團隊成員。發展、保留和吸引最好的人才，在全球市場作出反應，具體要：將業績、能力和資質作為雇用和升職的基本關鍵標準，先從戴爾內部提拔員工；提供使團隊和個人業績最大化的培訓和學習機會；投資于“領導力”能力，并將其作為競爭優勢；將自己的智慧作為重要資產管理；利用在地區內和跨地區分配工作建立全球領導力；創造肯定個人差別、讓員工參與決策的環境，鼓勵各個級別和所有部門的員工象一個團隊般合作工作。

直接關系

我們相信我們做的所有事情都要直接。

我們要做到：在每一次反應和每一個業務方面都表現出道德；及時、可靠地回應客戶的需求；鼓勵與顧客、合作者、供應商及員工之間開放地交流；建立、保持與合作者和供應商的有效關系并確保產品和服務的可得性和可靠性；杜絕官僚作風和官僚組組織。

全球公民

我們相信要積極參與全球市場。

我們要做到：理解并尊重所有國家的法律、價值觀和文化；在所有市場都保持業務利潤增長；促進全球商業氣候的健康發展；無論個人還是組織都要為我們稱為家園的集體作出貢獻。

勝利

我們對所做的每一件事都有贏的激情。

我們要做到：建立卓越行為的文化；提供超越別人的客戶體驗；領先全球市場；建立偉大的公司和優秀的服務處所的名聲；為股東提供超值回報。