陳慶成：超越溫州模式

陳慶成，出生于浙江省溫州樂清素有“中國電器之都”之美譽的柳市，卻在寧夏一手創辦了寧夏力成電氣集團公司。目前，該公司已經成為寧夏回族自治區的28家民營骨干企業和高新技術企業之一。

在同行看來，陳能夠在西部電氣領域確立如此地位，關鍵是他對“溫州模式”的獨特感悟以及淋漓盡致的應用。對此，陳并不諱言，溫州的銷售網絡模式和低成本優勢確實是他企業經營的命脈所在。

不過，極善思考的陳發現，如果僅僅停留于溫州模式，力成將永遠只是一家“小作坊”，于是一個新的企業發展戰略在力成靜悄悄地展開了……

“他的心很細，但不磨嘰；膽很大，卻不糊涂。”這是陳慶成的商業伙伴們對他的一致評價。

剛過不惑之年的陳慶成在電氣行業打拼了20年，如今的中國西部各省區處處都留有陳獨特的拼搏“氣息”。他于1997年一手創辦的寧夏力成電氣集團公司，是寧夏回族自治區目前規模最大的大型高、低壓成套配電設備生產企業，年生產電氣成套設備2萬多（臺）套，年生產能力達2億元，是自治區確立的28家民營骨干企業和高新技術企業。

借勢“溫州模式”

同很多溫州人一樣，陳也屬于“不甘寂寞”族，用他的話說是“不安分”，但正是這種“不安分”成就了如今的他。

在同行看來，陳能夠在西部電氣領域確立如此地位，關鍵是他對“溫州模式”的獨特感悟以及淋漓盡致的應用。在陳眼中，“溫州模式”的核心是專業化社會分工和資源配置，優勢是基于這一核心下的低價格和銷售網絡。

20世紀80年代初，處于改革開放前沿的溫州是一個躁動的城市，它靈敏的嗅覺早已聞到了市場經濟的“氣息”，很多“不安分”的溫州人懷著“事業不成誓不還”的“男兒奇志”走出溫州，打造出聞名全國的十萬銷售大軍。在這個聞名遐邇的銷售大軍中，就有還是毛頭小伙的陳慶成。

當時，年方20的他懷揣著向親戚借的300元錢，毫不猶豫地跟一個朋友結伴上路了，前往西北陜、甘、寧推銷電器配件。陳慶成深有感觸地說：“這十萬銷售大軍都從‘轉買轉賣’入手，把國有企業的積壓產品帶回溫州進行翻新，然后轉售給需要這一產品的企業，所不同的是每個銷售人員從事單一的不同產品的轉賣，這一過程為日后溫州健全的‘銷售網絡’打下了堅實的基礎。”

不僅如此，商機靈敏的溫州人開始掌握這些產品的核心技術，利潤最大化刺激他們開始了“前店后廠”式的創業，于是溫州在短時間內出現了近十萬個社會化分工很細的小型企業，固定成本、人工成本、庫存成本、流通成本低是這些小型企業的優勢所在。這種專業化的社會分工資源配置體系極大地降低了產品成本，為溫州產品在市場上樹立了低價格競爭優勢。

1992年，陳創辦了一家電器銷售公司，打響了他正式進軍“大西北”的第一槍，此后節節勝利。不少人說陳慶成是“幸運兒”，陳對此并不否認，不過他一再強調他的幸運恰恰來自溫州的兩大優勢，這是他后來事業發展的基礎，一直貫穿在企業成長過程中。

“并不是因為自己是溫州人才銷售溫州的產品，而是因為溫州產品在專業化社會分工下的質量和價格優勢，這是不能抗拒和改變的。”陳喜歡把溫州優勢與20世紀六十年代的日本相比，他認為，日本造一輛5噸的卡車決不可能造成6噸的，溫州也一樣，專業化的社會分工要求每個零部件的制造成本最低，獲取的收益也最大，這是市場經濟的原則。

對于朋友們一直不解的為什么選擇銀川作為企業的根據地，陳有著自己的考慮。在之前走南闖北的銷售歷練中，陳的客戶資源和銷售網絡都集中在大西北，而銀川恰好是整個西北的核心。而且，在他創辦企業的上世紀90年代初期，陳經營的電氣元器件，短短一年時間業務量就達到了600多萬。同時，寧夏的不少工業企業也成了陳很好的合作伙伴，這給了陳極大的信心。不過，在寧夏跟陳背景相似的浙商企業也不在少數，卻獨獨只有陳執掌的力成電氣發展得最為成功。“可以這么說，大多數的溫州商人在投資時十分謹慎，不喜歡冒險，而自己則屬于異類。”大家認為這首先得益于陳的膽識。

其實，在銷售網絡資源的積累中，陳始終在做一件事：研究國家宏觀政策對經濟發展的影響，然后把脈企業發展的方向。這一點，陳也覺得很空，不著調，可這樣的做法確實讓他喜歡冒險的性格發揮到了最佳狀態。“我的成功源于我的冒險和把脈市場發展的方向。”陳對此毫不忌諱。

模式創新

與其他溫州商人一樣，陳的優勢在于自己是“溫州模式”的創造者，也是溫州優勢的受益者。然而，離開溫州，這種模式的影響力能維系多遠呢？陳自己心中也沒有底。

一個事實再明白不過：以銀川為中心的西北市場沒有專業化的社會分工體系，除人工成本外，四項成本中有三項大幅度攀升，溫州優勢中的低價策略已然失去。如何把溫州優勢與西北實際相結合成了陳要解決的核心問題，只有這樣，企業才能在市場競爭中處于優勢。陳主要做了三件事：擴大產業鏈，重心轉向生產，降低流通成本；增加投資，打造規模效應，降低固定成本；定單生產，壓縮成品和零部件庫存，降低庫存成本。

從溫州到銀川，少說也有3000公里，產品運輸費用太高，同時也滿足不了客戶時間越來越短的提貨要求，這很讓陳犯難。流通費用的增加讓陳的低價策略受到了限制，市場份額受到當地企業的蠶食，利潤在不斷降低。如何走出來？非常關注國家宏觀經濟政策和善于把握市場動向的陳，1995年當他看到國家有關民營經濟的定位，把民營經濟放在了社會主義市場經濟的重要補充上時，讓陳心中一亮，投資建廠，轉向生產，擴大產業鏈，以此減少流通成本。因為這，陳走上了經營實體的路，他已不是原來意義上的溫州商人。

然而，這種轉變并沒有給陳帶來多大競爭優勢，相反，在一定程度上，還讓陳的收益下降。陳沒有想到的是原來的客戶不認可公司生產的產品，還是信賴陳原來代銷的溫州和上海的品牌。為此，陳又開始了長達一年的推銷工作，不同的是此次推銷的是自己的產品。苦口婆心的說教、免費試用、技術人員跟蹤服務成了陳常用的營銷手段，通過試用客戶的以身說教，在行業內樹立影響，功夫不負有心人，依靠原來打拼下來的資源網絡，陳成功了，不僅原有客戶接納了他，新客戶也在成倍增加。于是，順心的事接連而至，企業規模也不斷擴大，定單增多，平均銷售成本和制造成本下降，收益增加，低價的競爭優勢再次得到了運用。

理順產品鏈

企業發展過程中，如果不注重管理創新，特別是管理思想、管理組織、管理方法和管理手段不創新，那么很難做大做強，力成也不例外。

1997年集團公司建立后，同所有配電企業一樣，力成不斷遭遇到這一行業發展的“瓶頸”——及時交貨。這個問題在2003年與蒙牛集團的合作中集中爆發了，按合同規定，當時一個交貨期是在7月份，一個20天出貨的定單卻整整延遲了一個月。

當時，力成拿到蒙牛20天出貨的定單后，技術部先進行圖紙消化，結果發現設計上有缺陷，馬上和銷售部聯系，要其告訴客戶圖紙有問題；業務人員因為忙，把這事給忘了，結果拖延了5天時間；技術部門按圖紙再做一套圖紙，又是3天；采購部門采購原料花費了4天，到生產部門拿到定單的時候，本來半個月的生產期限現在只有8天，這怎么解決？加快速度質量出現了問題，質檢部門沒法交差。當然這些問題，售后服務部門跟客戶很好溝通的話，應該也可以解決，但是他們卻指責制造部門，不愿為其負責。于是，一環扣一環的惡性循環開始了。

“與蒙牛這單合同的直接損失雖然只有七八萬元，間接損失卻無法估量，更重要的是，我們的信譽在無形中流失了。雖然與蒙牛還是很好的合作伙伴，我們自己卻必須警醒。”陳慶成的語氣變得沉重了，他凝視著窗外明亮的陽光，思索良久。

如何突破這一“瓶頸”成了陳要解決的最為關鍵環節。其實，在力成的成長中，陳一直在思考這樣一個問題，怎樣才能理順企業產品鏈條，發揮各鏈條的最大效應。對蒙牛事件，陳還心有余悸，現場會上，從未在員工面前動怒的他大發雷霆，就在當夜，陳失眠了。

第二天，所有中高層管理人員和業務骨干都被集中在會議室，分析原因，查找不足。與原有的檢討會不同的是，互相推諉的發言少了，因為這正是“瓶頸”的根源所在：信息傳遞脫鉤造成交貨期延誤。問題的癥結的發現讓陳找到了理順產品鏈條的方法。一星期后的中高層會議上，他公布了要采取的三項措施：進行流程改造，印發崗位說明書，加強中高層管理人員和骨干的培訓，提高管理能力。

重新進行流程設計，優化流程，進行信息傳遞的流程改造是陳采取的最重要的措施。他在營銷部門設立一個信息管理中心，要求定單首先進入這里，要工作人員在一天內建立客戶信息卡，內容涉及合同上的一切條款和定單信息，還有定單以外的客戶要求，如變動、安裝調試時是否需要售后服務人員前往，派誰前往等。在信息完善后，管理中心必須在當天通過網絡把信息發送到公司所有的相關部門，變信息縱向傳遞為扁平化傳遞。讓所有部門同時獲悉自己所要做的事情，提高運作的效率。事情的發展如陳心中所想的那樣，這種扁平化的信息傳遞模式讓力成受理定單的能力提升了一倍，月接定單金額超千萬元。最讓陳高興的是，各職能部門間推諉、扯皮現象大大減少，企業的凝聚力得到了很大的提升。

針對崗位責任不清的問題，陳為每個崗位制訂了“崗位說明書”。陳確信，說明書能極大地提高管理人員的工作效率，有利于產品鏈條的順暢對接。說明書對崗位職責和所負責的事情進行規范，每個崗位的人都明白自己該做什么。特別是在信息的傳遞和保存上，具體規定了崗位人應在什么時間向誰收發信息、反饋信息、存儲資料等。

力成的發展也需要不斷提升，而企業的提升、效率的提高核心在于管理班子和骨干的素質提高，這是陳在什么場合都強調的一句話。“學習是前進的動力，不學習就不能發展”，在陳的辦公室，隨處都能看到有關管理的書籍。組織各種培訓是陳提高團隊運作效率的重要手段，他采取了三種培訓模式：外請專家授課、企業案例討論會、中高層管理人員外出深造學習。陳的愿望是把力成打造成一個學習型的企業。“理論學習和經驗學習應該結合。”陳要求兩駕馬車齊頭并進。

為了強化培訓效果，陳要求外請咨詢機構的高級培訓師對授課內容進行精心準備，并親自參加培訓，和下屬一同學習。培訓內容涉及：中高層管理人員的領導力培訓，如何做領導；如何進行團隊合作，如何協同奮斗；營銷人員的技巧培訓，生產管理人員的培訓等。

最有企業特色的培訓是每月底召開的企業案例討論會，主要針對本月企業生產管理銷售過程中發生的問題進行分析，通過講解別的企業的案例來影射本公司存在的問題，這樣的培訓讓很多員工津津樂道。“這種討論會有利于提升管理層的分析能力和溝通能力。”集團辦公室主任李新蘭很贊同這種培訓模式，“這正是我們所需要的。”員工的支持讓陳感到欣慰，要不討論會上互相指責怎么會就此銷聲匿跡呢？第三種培訓是定期把中高層管理人員送到北京、上海、青島等地學習，這將是陳未來支撐企業發展的大手筆。

拓展網絡

逐漸地，陳慶成發現建立在親朋好友關系上的溫州模式的銷售網絡，似乎并不利于企業自有銷售網絡的發展，而建立自有的銷售網絡事關企業的長遠發展和自主能力。

當然，陳慶成一直不諱言，在十多年的銷售生涯中，他積累的最寶貴的財富依然是溫州的銷售網絡模式，這是他能夠創業成功的命脈所在。1999年，陳招聘了一批市場銷售人員，開始組建自己的營銷網絡，直銷和代理齊驅并進，公司現任營銷副總監張雷就是在這個時候走進力成的。

直銷帶來的是客戶資源的擴充，這是企業持續發展所必需的營銷方式。然而，這種營銷模式對管理有著極高的要求，否則就會存在風險。“規避資金使用風險是直銷要解決的首要問題。”陳對此深有體會。那是在2000年年初，一位總攬多筆業務的員工拿著公司的銷售經費一去不回，損失雖不大，但卻帶走了一大批客戶資源，影響極差，但卻給管理層一個警示。如何規避這一風險成了營銷部門的首要工作。

就在這件事發生10天后，一份由營銷部門提交的規避直銷風險的詳細計劃擺在了陳的辦公桌上，當天，這份方案就付諸實施了。這份方案的關鍵點就在資金的使用和經手上，實行資金嚴格控制，業務人員不能經手，所有的資金使用都由營銷副總以上人員控制。可以看出，陳在這一問題上有明確的態度，這也是規范直銷模式的必然做法。直銷模式規范后，其收益也是最高的，雖然前期銷售成本很高，但返點上的差額足以讓公司獲得最大的收益。

與此對應的是代理制銷售，也稱顧問式營銷。把代理分成兩類：一類是各省區總代理，這主要是正規的商業運作模式的產物；第二類是合同代理，并把原有的模式下的“親朋好友式”代理也劃歸在此。為了解決兩類代理帶來的沖突問題，力成實行法人授權制。

代理制的營銷模式讓力成在全國市場的影響力加大，“這為企業的做大打下基礎。”代理制營銷的好處在于前期投入少，風險小，影響能快速擴大，這是陳知道的，可其不易掌控的缺點也讓陳犯難。代理公司并不是獨家代理制，它可以同時代理很多廠家的產品，面對現實問題，陳提出的應對辦法是：重點抓住兩個方面，即品牌力和價格力。塑造品牌力、在市場擴大企業知名度，就要快速使企業得到發展，從管理、規模、產品檔次、技術水平等方面盡快提升，以吸引他們；在價格方面，主要應考慮代理商的利益問題，必須采用低成本的價格，給代理商以更大的利潤空間。另外，從信息、技術、服務等方面加大對代理商的支持力度。把握這兩個方面，企業對代理商的親和力、吸引力必然增強，與代理商的合作問題自然也得到了解決。實際工作中，公司也是這樣去做的。陳對此問題的解決辦法充滿了自信。

老板對話

CM：在企業的發展過程中，什么是讓企業最為困惑的問題？

陳：困惑主要有兩點：發展瓶頸如何突破和企業自身能力的提升，這兩方面是企業發展最需解決的問題。企業能力的高低決定著企業處于什么樣的層次。我們現在最為困惑的就是如何引進適應企業現階段發展所需的人才，不同的發展階段，企業所需人才的層次是不一樣的，就像不同崗位所需人才結構不相同一樣。人才水平太高，理念太超前，企業無法適應他，相反，人才水平太低，他又不能適應企業。只有人才的思維、理念比企業發展超前一些，才能引導企業向前發展，這樣的人才才與企業發展的需要相符。

CM：成長中的企業是先做大還是先做強呢？

陳：做大與做強應同時并進，這兩者是相輔相成的。企業要做強，首先應具備一定規模，只有規模效應才能做強。相反，要做大，必須有效益的支撐，不做強會阻礙企業進一步發展，尤如泡沫。

CM：企業成長最重要的是什么？

陳：是人才，是適合企業發展階段的人才。同時，企業領導人還要具備敏銳的觀察力，在某些時候這一點似乎更重要，如何把握商機，拓展市場是十分重要的，特別是在當今的市場條件下，怎么把脈企業的發展方向，找到企業的定位尤其重要。

CM：人才和資金在企業的發展過程中哪個更重要？

陳：在公司剛起步時，資金相對重要；成長壯大時，人才相對重要，其實兩者是相輔相成的。

CM：力成在成長，你也在成長，在EMBA學習中有什么啟發呢？

陳：在EMBA，并不是單純地學習書本知識，而是通過學習學到分析問題的思維模式和解決問題的方法，這是最為重要的，也是企業成長中最需要的。

CM：力成未來的發展存在什么問題？

陳：主要還是做大做強的問題，力成今后會全力主攻主營業務，把握好產品定位、市場定位和市場契機，力爭成為成套電氣行業的強勢企業。我們現在遇到的是進一步發展所面臨的資金問題，因為行業特點決定技術含量越高，設備和新產品的研發投入資金就越大。

CM：其他行業有雄厚實力的企業很多，為什么它們不進軍電氣配電領域呢？是不是還是因為人才問題？

陳：我們這一行業與其他行業不同，做大企業依靠擴大生產線和塑造品牌是不夠的，必須具有大量的、經過培訓的、有一定技能的產業工人和專業技術人員。

CM：與其花大量的時間去培養技術人員，還不如花高薪聘請人才，你怎么看？

陳：這主要應該與企業發展相適應，如果企業發展不需要立馬擁有高技術人才的話，我們就不引進，而是依靠自己的力量培養，否則就是浪費。但是企業要加速發展，做大做強還是應該引進的，我們公司到現在已經引進十名高級工程技術人員。

CM：力成集團公司在短短的7年時間里一躍發展成行業內中國西部最大規模和實力的民營企業，靠的是什么？

陳：最主要靠三個方面：一是團隊的創業精神和熱情；二是對市場的把握，即對國家宏觀經濟、政策的把握，如抓住西部大開發、電力大投資、城市化進程加快等良機；三是以客戶為中心的服務理念。企業在成長過程中，我們始終緊貼市場，緊貼客戶，滿足客戶的需要。對客戶售前、售中、售后的技術服務和保障，其它企業難以做到的，我們做到了。因為我們非常清晰：企業市場的定位，就是西部市場。所以我們贏得了市場、贏得了客戶，同時這也是我們的核心競爭力。

CM：我在采訪的過程中，發現每個辦公室和車間都擺置著員工共同價值觀的標牌，即“品質、溝通、尊重、勤勉、卓越”，能否談一下它的實際意義。

陳：員工共同價值觀的意義非常重大，這是企業在成長和發展的實踐中而總結出來的精髓，表達了每個力成人時刻以這10個字自律、自勉，把工作做到更好。同時也象征著企業的創業精神、進取精神永不停止。

CM：作為一個企業家，企業發展到現在這樣的規模，決不是終點，我想知道，企業的愿景是如何規劃的？

陳：關于企業愿景，我想從二個方面談一下：一是公司使命，二是發展目標。簡單說：我們將和我們的客戶、供應商、代理商以及員工同仁共同致力于成套電氣事業發展，共同創造成套電氣市場的巨大潛在價值和機遇，使我們成為成套電氣行業最優秀的制造商和服務商。這就是公司使命。未來的發展目標是：創國內一流電氣企業，2004年進入中國電氣行業50強，2010年躋身于中國電氣行業10強，并逐步進軍世界。

英雄出處

陳慶成出生于浙江省樂清的柳市，家中兄妹4個，陳排行老大。這個小地方雖然三面環山、一面向海，

信息卻很閉塞，“學一門手藝養活自己”是他那時代同齡人的最普遍的追求。18歲那年，高中畢業的陳慶成為了生計去福建山區學木工，當了三年的學徒。“如果沒有大海的阻攔，我能不能走到另一個世界？不知道其他地方的人是怎么生活的，我會怎樣過一輩子呢？”步入青春期的陳慶成偶爾內心一動，有那么一點點“異想天開”時的“斗膽”。他有一個直覺，自己不僅僅屬于溫州，更屬于外面的世界，總有一天，自己會走出去的。

開始，陳慶成以為有了一門手藝，就不怕沒飯吃，總能滿足基本的生活需求。當下巴的胡子刮得發青的陳慶成想看看在家鄉能做點什么時，山還是那座山，水還是那灣水，可一些細小的變化觸動了他——兒時相識的伙伴們都沒閑著，紛紛在外面“跑銷售”。陳為他們的精神所觸動，于是陳拋開他那套木匠手藝，開始了闖蕩生涯。

第一次外出闖蕩的陳慶成，依靠向親戚借的300塊路費，跟一個朋友結伴上路了，前往陜甘寧推銷電器配件。他們先坐20多個小時的輪船從溫州到達上海，再坐火車奔赴西部。買不著火車票，他們晃晃悠悠愣是從上海站20幾個小時到西安。西安，這個彌漫著羊肉泡饃味道的城市，陌生得讓人迷失方向。下了火車、在原地兜了好幾圈的陳慶成和他的朋友必須找個捷徑走進城市。最后他們決定，看哪個地方有煙囪就往哪個方向走——有煙囪的地方肯定有工廠。當他們“摸進”工廠推銷電氣配件時，才發現原來自己根本就不會推銷產品，只能憑感覺說話與判斷。他們四下打聽工廠里誰是主管，逮住主管就問：這個東西你們要不要？對方說不要，他們就得走人。“吃過的苦頭太多了，都不知道怎么說。”雖然初生牛犢不怕虎，但上門推銷總是讓人看不起，必須要忍辱負重，人家說一些侮辱、難聽的話，也得忍著。或許溫州人天生就是銷售人才，在還不知道“營銷技巧”為何物的年代，他們愣是攻下了大片“城池”——把自己的產品散布到全國每個可能的角落。

然而幸運之神沒有垂青于他，跑了好幾天，一點業務都沒聯系上，攜帶的“盤纏”卻花去了大半。但陳憑著一股毅力，迎著戈壁的風沙，向西安、蘭州、武威挺進，終于，曙光出現在寧夏固原，在這里，陳與一家建筑公司簽下了一單合同。回到溫州，陳把合同賣給生產廠家，賺了800元，這是陳早年的“得意之作”，也給了他外出闖蕩的勇氣。

接下來的兩三年中，陳慶成數次北上西征，每天7點鐘起床，一直忙活到第二天凌晨才休息，一天一般只睡三四個小時。無論走到哪里，他都給別人留下“永動機”的形象，似乎永遠不會疲倦，也永遠不知“辛苦”。陳慶成覺得自己身上頗具溫州人的特性，他把這種特性歸為：勤勞。然而，勤勞的陳慶成怎么也想不到的是，順利展開的事業正面臨著一場時代性的打擊，1984年國家六部委派出專門小組來溫州打擊假貨，許多企業被清理。那之后的兩年里，溫州私營經濟陷入低谷，一片沉寂。即使陳慶成跑出去銷售，訂了的合同拿回來也沒人買，錢取不出來，利潤兌現不了，這種日子對陳來說簡直度日如年。隨著改革開放的進一步深化，1987年“溫州模式”受到中央肯定，形勢開始好轉，全國很多項目上馬，陳慶成看到了復蘇的希望，再次進軍西北市場，這一次，一種來自時代的強大推力助陳慶成一臂之力，業務突飛猛進。

1992年鄧小平南巡講話之后，陳慶成在寧夏銀川開了一家電器銷售公司，為他正式進軍西北打響了“第一槍”。有過去的基礎，陳慶成在寧夏做得比較順。他的銷售公司逐漸成為溫州人在寧夏做得最大的一家，第一年就做了600多萬元業務。他把溫州的電氣元器件產品進一步鋪展到所有用電的工業企業。之后4年時間里，陳在西北建立了比較完善的社會關系。

1997年，陳投入巨資，成立力成電氣公司，開始涉入生產鏈條，進行電氣元配件制造。經過六年的艱苦創業，力成電氣成為了行業內最大的民營企業。

“‘力成’這個名字是我起的，意思是‘同心協力，共享成功’。同心協力我們現在做到了，共享成功還需努力。”陳慶成對力成電氣未來發展有十足的信心。