經理人還需創業嗎？

編者按：本文將主要闡述如下問題：

1、尋找創業者和經理人的結合點。

2、成長型創業企業經歷的階段；成長型創業企業從事的領域。

3、創業經理人必須了解的一些為保證企業成功創建、生存和成長的特定技巧。

4、評估您的個人技能并制定一項行動計劃。

能帶領一家成長型公司走過它的各個發展階段，這樣的領導人鳳毛麟角。

當你考察規模在10-20億美元這個范圍內的企業時，你會發現這些企業的領導人具有明顯的創業傾向；但他們同時也具有真正的管理和人際技巧。

——國家半導體公司董事會主席

彼得·斯普拉格

讀者在文中可通過如上問題的解讀了解企業創業之道的核心內涵。

合二為一的創業經理人

當一個企業加速發展，渡過了靠創始人驅動并以創始人為主的生存期時，就會面臨要創業者和經理人合二為一的會聚性壓力。企業要達到長期持續增長并最終獲得豐收的關鍵是創業者要具有或開發出使自己同時勝任創業經理人的能力。

過去，那些研究創業學的人和其他積極創辦新企業的人，如風險資本家、教授和研究者，普遍認為具有創業精神，能把新企業從初創階段推進到年銷售額達到幾百萬美元階段的這類人和那種具有管理新公司能力，把公司銷售額從五百萬美元提高到兩三千萬美元的人是不同類型的人。并且長期以來，人們認為如果創業者在企業的成熟階段擔任領導職務太久，結果會限制公司的發展，甚至嚴重阻礙其發展。如約翰·肯尼士·蓋爾布瑞史（John Denneth Galbraith）在1971年解釋的那樣：“實際上，偉大的創業者必須終生把自己和雄性蜜蜂相比。它以自身毀滅的巨大代價詮釋了自己的理念?！?/p>

簡單說，傳統觀念認為：好的創業者通常不是一名好經理，因為他缺少必需的管理技能和經驗。同樣，一名好的經理也不會是一個好的創業者，因為他缺少從零開始創建企業所需的一些極強的個人素質和市場定位能力。

但越來越多的證據表明，那些把繁榮期延續到初創階段之后并發展成具有雄厚實力的新興成功企業，它們的領導人可以是創業者兼優秀經理人。比如，由《Inc.》雜志在1983年對排名最先的100家新興企業所作的調查顯示，這些公司中絕大多數的創始人在已擔任了幾年首席執行官并且公司銷售額已經達到至少1000萬美元（有些已經達到了5000多萬美元）的情況下，仍舊擔任首席執行官職務。為了驗證傳統觀念，兩位研究者對財富1000家大公司中54家的創始人任期作了實證研究。他們認為有三條原因創始人必須去適應：（1）從創造型轉變為開拓型；（2）從充滿熱情地投身事業轉變為不帶感情色彩的客觀主義；（3）從個人對組織行為的直接控制轉變為間接的非個人控制。1990年的那次研究考慮了公司增長率、首次公開上市的時機、創始人的年齡和教育等其他因素并有以下發現：

1、如果公司成長相對較慢，且創始人能夠作些適應性調整的話，那么公司顯然能發展成一家大公司。

2、具有科學或工程學背景的創始人在創建了公司后，仍保持對公司控制的時間較短；學術研究集中在商務方面的創始人對公司的控制期相對較長。

3、在以家族為主導力量的公司中，創始人一般占據公司領導席位的時間較長。

最近，研究者“發現許多創始人在公司成長階段能夠管理并管理得很成功。關于高速成長型創業公司存在‘領導危機’的傳統觀念，即使曾適用過，事實上也確實適用過，但現在再也不適用了”。

這些結論以及其他數據否定了創業者能創立但不能管理成長型企業的說法。雖然事實可能介于兩者之間，但有一點是很明顯的：發展一家具有高增長潛力的企業需要管理技能。

顯然，要使某人成為成功的創業經理人涉及各種復雜的因素。創立一家新企業，并使其獲得高速成長要涉及許多特殊的管理方法和任務，而這些特殊的管理方法和任務在大多數成熟的或穩定的環境中是不需要的。另外，成功創業者最具優勢的一點是他們了解自己知道什么，不知道什么。他們的誠實是自律的結果，是智慧的體現。它使他們樂觀而不自滿，充滿夢想而不狂妄自大。沒有一個人具備所有這些技能，而且具有某項技能并不能保證公司一定成功，不具有某項技能也不一定表示公司一定會失敗。創業者知道他需要哪種技能并知道如何獲得這種技能，這與他們知道自己是否已經具有這些技能具有同樣的價值。

主要驅動力量和企業模式

許多公司，不管它們是剛剛形成的，還是處于長期或成熟期的，都會在行政管理領域或創業領域占有一席之地。這些領域受到一些主要力量的影響，并以某些行動方式為特點。這就是我們所說的企業模式。圖一和圖二表述了這些創業領域和管理領域，以及作用于這些領域的主要驅動力動態模型和由此產生的主要企業模式動態模型。

這兩個圖表分別有四個單元，四個單元劃分的基礎分為四個方面，它們是：企業的發展階段（上軸）、伴隨企業發展的變化和不確定性（右軸）、企業中管理工作（底軸）所占的比例和企業中創業工作（左軸）所占的比例。顯然在兩個圖表中上面兩個單元表示的是創業區域，這些區域是企業面臨的變化和不確定性以及企業的發展階段兩個參數的函數。

處于各個單元中的公司其企業模式（即行為方式）是由某些主要力量驅動的。這些力量如圖二所示。圖一中表示的是每個單元中具有代表性的公司的主要企業模式。處于不同階段的組織，其變化和不確定性程度也不相同，因此表現出或多或少的創業特征或管理特征。比如，一個處于萌芽期/初創期的新興企業具有變化大、不確定性高的特點，表現出較強的創業特征。這些公司是屬于初創型、革新型或勇于開拓型的；由一支團隊領導；受創始人的目標、價值、責任承諾和對機遇的認知所驅動；耗費資源最少。另一極端是成熟公司，它處于成熟階段并具有變化小、不確定性低的特點；發展穩定或日趨弱??；由一個行政官或管理人員領導；受資源所有權和管理效率驅動；屬于反應型公司。其他公司處于兩者之間。

在清楚了這些主要驅動力量和主要企業模式之后，我們就比較容易看清每個單元中各公司所需的管理技能了。比如，屬于創業區域兩個單元內的公司，其管理都需要有創造力和綜合管理技能。在左上方單元內的創業管理人，不管他們采取的是什么方式——或是被親切地標為MBWA式（下基層管理，因惠普公司的采用而頗負盛名）的管理，或是一片混亂式的管理——都必須能夠有效地應對高度變化和不確定性的狀況。當然，當公司進入到高成長階段時，這種情況就變化了。