沃爾瑪何以如此遍地開花

2004年新年伊始，沃爾瑪中國有限公司宣布沃爾瑪購物廣場南京新街口分店正式隆重開業。沃爾瑪于1996年8月在深圳開設了中國第一家沃爾瑪購物廣場和第一家山姆會員商店之后，迄今已在深圳、昆明、福州、大連、廈門、汕頭、東莞、哈爾濱、長春、沈陽、長沙、北京、南昌、濟南、青島、天津等16個城市開設了33家商場。其中包括27家購物廣場，4家山姆會員商店和2家社區便利店。

就在沃爾瑪以迅雷不及掩耳之勢在中國加速它的全球化進程時，曾經名列北京十大民營企業之一的城市之光超市在2003年3月份全體倒閉;一度紅火的旺家超市也由于欠債四個月導致了信用危機，幾乎所有貨品在兩天內被供貨商一搶而空。難逃厄運的還有福州華榕超市，作為全國最早發展起來的正規連鎖超市之一，在供貨商的壓力下被迫改頭換面，閉門謝客……

面對超市業的兩極分化，上海農工商超市有限公司戰略研究部王德財分析道，超市賺錢之道分三個階段：一是進銷差價；二是在供應商那里找利潤；三是優化供應鏈，降低物流成本。

因為不斷增多的亮點銷售（超低價）與價格戰使進銷差價越來越小，靠第一種方式取利的時代已基本結束。

法國家樂福在中國采取的是典型的第二種方式：從供貨商手里找錢，例如向供應商收上架費、咨詢服務費甚至條碼費等。這是中國超市業的現實之道。

而沃爾瑪最終走的是第三條路線。沃爾瑪在中國苦心經營6年，始終以廣東、福建兩省為據點，并不僅僅是因為忌憚政策紅燈，還因為它的采購體系及物流體系無法跟上，又不愿意效仿家樂福，死盯住供應商的口袋。在政策限制向沃爾瑪的采購和物流配送打開綠色通道時，沃爾瑪的核心競爭力開始在中國全面凸顯。

供貨商和零售商之間的裙帶關系一直是影響超市存亡的最敏感因素。沃爾瑪可以在全球完善經營它的4800多家連鎖店，安寧的“后院”功不可沒。對于供貨商而言，它們的擔心無非來自于兩個方面，一是采購規模小，出貨分散;一是收款周期長，商家信用差。而沃爾瑪讓他們高枕無憂。

而要想成為沃爾瑪的供應商，首先要了解沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店在采購模式和顧客基礎上的不同，這一點非常重要。山姆會員商店是專門向會員提供服務的倉儲式購物商店。它的商品策略是為會員提供比一般零售商更低的價格及更高的品質保證。主要商品是高科技產品、高檔生活用品、新鮮食品、進口食品及特別為會員開發的自有品牌商品等。而沃爾瑪購物廣場側重為廣大市民提供“一站式購物”。面包熟食、新鮮果蔬、肉類海鮮、冷凍食品、煙酒禮品、服裝服飾、美容化妝品、圖書文具等都屬質優價廉的大眾商品。沃爾瑪社區店是沃爾瑪開創的全新經營模式。它有別于沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，致力于為廣大社區居民提供最便利的日常服務。

沃爾瑪選擇供貨商一看質量，二看價格。如果供應商的商品通過沃爾瑪的采購能夠納入全球采購系統，這對于供需雙方來講是雙贏的。在召開采購會時，樣品和報價單是兩樣必需的東西。供貨商要弄清自己的產品跟其他同類產品有什么分別，同時要提供公司的相關資料，并注明工廠的規模、產能等。如果你有一百種產品需給沃爾瑪看樣時，你不必都帶來，只需要帶來頭10個最好的產品就可以。如果沃爾瑪對你的10個產品有興趣的話，肯定會與你做生意。

每一種產品是否合乎要求，沃爾瑪有四個檢驗標準，即你的產品拿來以后會不會提高它們的質量、會不會使它們的價格更為合理、會不會增加它們的價值、會不會豐富它們的種類。如果你的產品在市場上沒什么優勢，你就需要把自己的強項突出出來，千萬不要把差的產品拿來。此外，怎么包裝產品，對成功的供應商來說也是一個非常重要的問題。

沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過美國國內市場獲得的兩大關鍵資源。第一，沃爾瑪與寶潔公司、Campbell Soup、Clorox、高露潔、通用電氣、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可樂、Pfizer及3M等供貨商巨頭保持密切的供銷關系，從而為沃爾瑪的海外連鎖店提供了高效的供貨渠道。第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國內信息庫以及商店管理、經營技巧和后勤保障等方面的豐富經驗，為海外分店提供指導和幫助。對于每年的采購會，沃爾瑪看重的并不是一紙訂貨合同，了解信息、積累供貨商資料、溝通渠道更為重要。一般性的供貨商以各店所在地為主，過去港臺地區、珠三角地區的企業占了很大比例。如今，長江三角洲地區和北京地區的也有不少，有的甚至來自四川、重慶、內蒙古等邊遠地區。這些供貨商所供商品除了在國內各店銷售外，有些還供給全球店銷售。沃爾瑪避開了一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。

當然，沃爾瑪的供貨合同責任清晰，標準明確，可操作性很強。在付款方面嚴格按合同辦事，不找任何理由拖欠，整個采購過程透明公正，不搞暗箱操作，這是許多供貨商愿意和它打交道的重要原因之一。沃爾瑪向每一位欲進駐的供貨商的警示是：除了禁止采購人員向供貨商索取財物外，供貨商也不能向采購人員提供免費商品、運動和娛樂券等形式的禮品和饋贈，哪怕送支筆、請喝茶，一旦查實，供貨商就將失去合作機會。正如沃爾瑪公司全球采購的負責人所說的：對于供貨商而言，“只要你做得好，做出優勢，可能沃爾瑪會來求你。”

事實上，與始終以低價標榜自己的沃爾瑪做生意，供貨商的利潤空間被壓得很小。據金洲公司介紹，他們給其他客戶做，一般利潤率可以達到10％至15％，而給沃爾瑪做毛利也只有5％。沃爾瑪公司與中國供貨商的合作，在選擇交易對象方面被那些尚不習慣的中國公司指責挑剔，但一旦落定卻能給供貨商提供實在的幫助。筆者看到，供應商只需通過一臺上網電腦進入沃爾瑪零售網，就可以隨時知悉自己供貨的商品在沃爾瑪各商場或門店的銷售、庫存和訂貨情況，從而便利于供貨商合理安排工廠生產以及對產品作及時改進；除此以外，沃爾瑪還會及時與供貨商分享來自國際市場的最新信息，包括最新設計、流行包裝等。據了解，至今已有超過1.5萬家中國供應商與沃爾瑪全球采購中心建立了長期固定供貨關系。

另外，供貨商和沃爾瑪的合作還有獲得眼前利益之外的考慮。“一盒西紅柿的個數是固定的，總重量也要在供貨合同中注明，上架的蔬菜超過保鮮期就要撤掉。”全特優細菜中心的老總平國棟說，“即使虧本也要和沃爾瑪做生意。”虧本也要做，抱著這樣心態的供貨商不止一家。虎王和田寬的經理郭志強在參觀完深圳沃爾瑪店后深有觸動：貨架上的醬油瓶一個手印也沒有，售貨員隨時整理商品，而且產品商標個個朝向消費者。連細節也不馬虎的沃爾瑪給國內企業上了一課。 有的企業甚至認為，與沃爾瑪這樣的跨國零售巨頭做生意，企業的目光不應只停留在利潤上，更多的是向沃爾瑪學習取經，并借助沃爾瑪的國際影響，提高自身的競爭力和國際形象。另外，對于供貨商來說，他們更喜歡沃爾瑪這種大批量采購、倉儲式銷售的經營方式。

當然，沃爾瑪用自己的衛星通訊網絡來進行供貨調配，這點優勢不是國內的超市可及的；它強大的經濟實力支持下的信用指數也一直遠居行業的前列。但是它做強做大所遵循的采購原則其實很簡單：拒絕供應商以任何形式向沃爾瑪工作人員提供禮品或其它饋贈以謀求生意上的往來。沃爾瑪把它當成鐵一樣的原則。沃爾瑪公司的創始人Sam Walton的警句幾十年來一直是企業的文化精華，“每節省一塊錢，我們就在競爭中前進一步──而這種進步正是我們夢寐以求的。”簡單的事，認真地堅持去做，就是成功。位居全球財富500強之首的沃爾瑪是這樣成功的，國內的超市又有什么理由拒絕呢？