什么是全球經理？

跨國公司需要三種專家：業務經理、區域經理和職能經理，另外，還需要一批高級主管來培養這些專家并對他們的工作加以協調。為了構建這種能力，高層管理者必須理解各種專家經理的戰略重要性。為了使工作更加有效，業務經理的工作核心應該圍繞以下三種角色而展開：他（她）所在組織的戰略家；世界范圍內資產、資源配置的設計師；跨國交易的協調者。伊萊克斯公司的新總裁，里夫·瓊森在他先前作為公司家用電器分部經理時就扮演了以上的三種角色。

另一方面，作為公司的區域經理，不僅要滿足當地顧客的需求，還要使東道國政府感到滿意，并同當地的、外來的競爭者相抗衡以維護本公司的市場地位。聯合利華的各國分公司一直在產品營銷戰略上奉行創新主義的策略。

最后，職能經理必須注意審視世界范圍內的專業化信息，并推動可能會帶來跨國機遇和應用的革新。

如果你的組織運作于世界范圍之內，你就需要培養三種不同的經理并將他們團結在一個共同的目標之下。

如今，當我們在使用“全球化”這個詞的時候很難不帶有某種諷刺，沮喪或其它之類的意味。可以驗證的是，自二戰以來，這個世界已經被意識形態、宗教和猜疑所割裂，并越來越比歷史上的任何時候都要顯得更加分化和不平等。但無論政治的分界線有多深，商務活動一直在向全世界范圍內拓展著，而經理人員也仍不得不考慮如何使自己的企業運轉得更加有效且健康。因此，巴列特·克里斯托弗A和戈謝爾·薩曼特拉所提出的問題“什么是全球經理”現在看上去比它在 11 年前被提出的時候顯得更為緊迫。同樣，他們對這個問題的回答也是非常及時的，他們認為“并不存在某種通用的全球經理”。跨國公司實際上需要的是三種專家：業務經理、區域經理和職能經理，以及一批對以上三種人進行培育和協調的高級主管。巴列特和戈謝爾提供了有關此四種經理的大量研究例證，并探索了他們要獲得成功必須具備的不同技能和洞察力。他們的文章展示了一種管理結構的模型，此模型能夠平衡公司在各個地方、區域和全球范圍內的需要，這種公司的運行是跨越國界的。

在其海外擴張的早些時期，Coming Glass雇傭了一位前美國駐外大使來領導它的國際部。這位前大使與很多國家的政府都有著極好的聯系并能熟練使用多國語言，但是他對Coming和它的業務并不熟悉。與此形成對照的是，ITT（美國國際電話電信公司）決定設立一個龐大的教育計劃來“全球化”其所有負責國際電信業務的經理們，從本質上來說，它就是要用全球經理來替代公司的本國專家們。

Coming Glass和ITT最終都認識到他們采取了錯誤的策略。像近年來其它許多公司為在世界范圍內的運作而進行組織重建一樣，他們發現那些所謂的“噴氣機階層”③的精英們通常很難融入到公司的主流中去，而且這些公司也不需要一個由有著寬闊視野的監督者所組成，卻把精力專注的專家排除在外的國際化團隊。

“在當今的國際環境下取得成功”——要實現這樣一個十年前就被提出的口號，需要一群高度專業化且緊密聯系的經理人，它包括全球業務經理，地區和區域經理，以及世界范圍內的職能經理。這種組織結構刻畫出了一個超越國界的，而非保守的多國、國際或全球公司形象。在世界范圍內的運作單位里，跨國公司將資產、資源和不同的人形成一個整體。通過一種彈性的管理過程，業務、地區和職能經理共同組成一個具有不同觀點并能相互制衡的三元組合，跨國公司能夠形成它的三種戰略能力：全球維度下的效率和競爭力；國家水平上的反應力和靈活性；在全世界范圍的基礎上支持學習的市場跨越能力。

雖然，依照產品或地理區域而組建的傳統組織多少都能夠形成以上三種能力中的某一種，但它卻不能同時應對這三種挑戰。一個新近出現的跨國公司集團正在開始將傳統的“總部—子公司”式的層級體系改造為一種專業化卻相互依賴的一體化網絡結構。對于很多公司來說，嚴重缺少具備技能、知識和處世經驗，能在一個更加緊密且較少具有官僚主義的網絡結構中工作的執行者，是他們創建這樣一種組織結構的最大障礙。

事實上，在跨國公司所處的這個不穩定的世界里，并不存在一種通用的全球經理。更確切地說，存在著三種專家群體，即：業務經理，區域經理和職能經理；以及公司總部的高層主管們，這些管理以上三種專家間復雜關系的領導者能夠發現并培養出一個成功的跨國公司所需要的有能力的執行者。

為了創建這種能力，高層管理者必須理解每個專家的戰略重要性。伊萊克斯的里夫·瓊森，NEC的霍華德·高特里布，寶潔的瓦希布·薩基的職業生涯都生動地例證了以上三種全球經理所扮演的專業化卻彼此依賴的角色。

業務經理戰略家 + 設計師 + 協調者

全球商務或產品部門的經理有一個高于一切的職責：提高公司在全球范圍內的效率和競爭力。這項任務所需要的不僅僅是能夠跨越國界和職能權限去識別機會和風險的洞察力，還必須具備跨越這些界限去協調活動和聯結各種能力的技巧。全球業務經理的首要目標是奪取全球一體化經營的最大利潤。

為了使工作更加有效，業務經理的工作核心所圍繞的三個角色是：作為他（她）所在組織的戰略者，世界范圍內資產、資源配置的設計師和跨國交易的協調者。里夫·瓊森，瑞典伊萊克斯公司的新總裁，在他先前作為公司家用電器分部經理時就成功地扮演了以上的三種角色。

1983年，當32歲的瓊森開始擔任家用電器分部經理這個職位的時候，他所接手的業務是由在先前8年里并購的100多個部分組成的。到十九世紀八十年代末，伊萊克斯的業務包括了在 40 多個國家中銷售的 20 多個品牌，以及它在過去10年里的持續并購所得。比如，伊萊克斯在1984年并購的意大利大型制造商—Zanussi，基于它在家用和商務電器領域倍受贊譽的創新力，已經樹立了一個堅挺的市場地位。另外，法國的Arthur Martin和挪威的Zoppas也都有著強大的本土市場地位，但他們的創新能力卻相對較小。

這些并購活動的結果使伊萊克斯成為了一個由多個部分組合而成的公司，它的每個部分都有著各自不同的業務范圍、市場地位和競爭能力。瓊森很快意識到，他需要一個整體戰略以對這些分散的業務進行協調、整合。

與各國市場經理的交談很快使瓊森確信：放棄地區品牌，和對一些具有較大規模的地區及世界產品加以標準化都是不明智的。他同意當地經理的意見：隨著市場的不斷細分，地區品牌對于保持市場中消費者的忠誠度、分配杠桿和競爭彈性都是很重要的。但是，瓊森也理解他的部門成員的意見，他們指出，不同市場中的產品特征和消費者需求都是有許多共同點的。這些成員們相信，伊萊克斯能夠利用這種特點跨越不同市場以提高競爭力。

瓊森與一個由產品部門的成員和市場經理們組成的任務小組作了一次戰略反思。任務小組確認了市場經理們提出的關于市場正在不斷分化的論斷，其敏銳的洞察力使瓊森看到了國際市場細分狀況下的集中趨勢。任務小組縝密的分析使管理者對于本地市場需求的理解得到了提煉，并得出以下結論：消費者的本地化觀念主要在乎于產品是如何被銷售的（包括通過當地銷售渠道的分配，當地媒體的促銷，以及品牌名稱的當地化），而非產品本身的設計或所具備的特色。

根據以上分析，瓊森發起了一場名為“產品—市場”的戰略以對兩個在全歐洲范圍內銷售的品牌加以識別。他將“Electrolux”定位為高于社會聲望群體（通常被消費者認為是保守型）的品牌，而將“Zanussi”定位在創新性品牌的位置（屬于激進者）。

在瓊森的分析中，其它的當地品牌被置于另外兩個細分市場的位置：yuppies（意為年輕且有闖勁的城市自由職業者），以及“environmentalists”（意為注重產品基本價值的“和善友好者”）。新的戰略為伊萊克斯提供了應對不同消費者群體需要的當地品牌。同時，公司通過對這些當地品牌的基本生產組成部分的標準化，盡可能地提高生產效率，以使其在各個專業化的地區工廠中能夠被大批量地生產。

于是，通過對跨國產品和市場趨勢的跟蹤，瓊森在贏得了可貴的全球維度下的效率的同時，還得到了對市場分化靈活反應的益處。另外，雖然瓊森擔當了戰略家的角色，但他從沒認為自己能夠理解并能單獨形成一個全球的應用戰略；他對于總部和地區的經理是相當依賴的。實際上，瓊森一直在向于1992年成立的區域經理委員會和由職能經理組成的產品委員會尋求戰略上的指導。

事實上，全球經理對于重要資產和資源的分配職責一直與形成一體化的戰略緊密相連。盡管依賴于地區和職能經理們的信息輸入，業務經理仍然是這樣一位設計師：他通常發起并領導關于主要工廠、技術中心和銷售點選址，以及何處設施應被關閉等問題的討論。

這些討論的政策上顯而易見的微妙性并不是使簡單的經濟分析變得不足的唯一原因。在每個作業單位里都有一系列技術和能力，它們花費了大量投入被建立起來。全球經理必須在保護并維持這些競爭力的同時，對資產、資源進行最有效率的分配。伊萊克斯的家用電器部有超過200個工廠，并在多個國家有著序列混亂的技術中心和研發機構。瓊森很清楚，他必須使這種基層結構得到合理化。

首先，瓊森為家用電器部制定政策以避免在一個國家或地區的過分集中化，即使是在伊萊克斯的老家——斯堪的那維亞也是如此。同時，瓊森打算在“一個產品，一個機構”的基礎上，使家用電器部研發和生產的基層組織得到專業化。他決定將重要的研發和生產任務分配到公司的各個主要市場中去。在著力提高長期的活力和靈活性而不是縮小短期成本的過程中，瓊森意識到，一個專業化且分散的系統更不易受到來自于匯率波動和政治上的不確定性的損害。這一計劃同時也吸引了當地的管理和技術資源，因此也更少地依賴在瑞典本就稀缺的勞動力和管理人員。

瓊森反對關閉原有的工廠，而是堅持對其進行盡可能的合并和重組。這樣伊萊克斯不僅能規避政治上的麻煩和組織上的損傷，還能保持已有的寶貴知識，并繞過了重頭開始所可能帶來的問題。Zanussi在意大利的Porcia工廠就是一個很好的例子，伊萊克斯將之改造成了世界上最大的洗衣機生產工廠。在被注入了一億五千萬美元的投資后，這個工廠每年能生產一百五十萬臺洗衣機。

新近規劃出的戰略顯然需要協調。實際上，資產、資源的專業化使以國家為單位內的產品、部件的生產流得到了膨脹，這需要強有力的手段對之加以協調和控制。對一些在生產流程變得分散和專業化的同時，戰略上卻更加緊密和一體化的公司來說，跨國協調是一項嚴峻的挑戰。業務經理必須能夠形成一整套包含方法和工具的指令系統，它包括：從對區別于正式規定外的特殊管理的集中化控制，到以非正式溝通為手段的間接管理。

通過建立廣闊的政策提供和價格轉讓范圍來設立限制，并將談判留給組織內部的供應商和顧客，瓊森協調著包括了35個國家銷售單位和29個地區資源機構的產品流。舉例來說，每個銷售單位都能夠憑借著其在特定產品上的內部資源而在一定范圍內得到一個內部轉讓價，通常有效期是一年。如果商業的談判超出了這個范圍，公司就不得不與總部進行協商。作為協調者，瓊森主持著協商的基本步調，但除非是超出了政策限定以外的特殊情況，他通常是退而讓各個單位的經理來管理其各自的組織。

與此形成對照的是，在瓊森所在的部門，有關商業戰略的協調工作是由橫跨正式層級的工作小組來完成的。瓊森不是通過集權，而是依靠經理們來共同承擔利用工作小組監督執行和解決問題的職責。為了維護“Electrolux”和“Zanussi”兩個地區品牌的形象和地位，他為它們各成立了一個品牌協調小組。小組成員來自于各主要國家的銷售公司，負責人是總部的一位市場主管。這兩個小組的成員要為各自所代表的品牌設計出一個連貫的且面向整個歐洲的戰略計劃。

為了合理化其在整個歐洲范圍內的各種產品策略，瓊森成立了產品線委員會來監督這些策略的執行并發掘任何可能的協作配合。每個產品線都有各自的委員會，并由總部的各個產品線經理擔任主席，委員會成員包括他（她）的產品經理們。在意大利制造，由芬蘭生產，在瑞典銷售的Quattro 500型電冰箱就是產品線委員會如何成功整合產品戰略的一個很好的例子。

另外，“1992小組”周期性地回顧家用電器部的整體成效，它將注意力集中于生產和銷售的基層組織，并負責監督主要的發展計劃和投資項目。這一小組因其名字中的“1992”的象征意義而為人所矚目，瓊森親自擔任該小組的負責人，小組成員包括來自意大利、英國、美國、法國、瑞士和瑞典等地的業務經理們。

實際上，在全球業務經理的工作中，協調工作比其它任何工作都要占據著更多的時間。這種角色要求經理人擁有很強的管理和人際技巧，以確保協調和整合工作不會淪為死板的絕對控制。

許多傳統的跨國公司經常犯這樣的錯誤：它們機械地將國內的產品部門經理冠之以全球業務經理的頭銜。但是，一些富有經驗的公司卻一直在對協調和集權的概念加以區分，并為其最好的運作單位在世界范圍內尋找合適的業務經理。比如，總部在瑞士的電機工程類企業—ABB公司總是在戰略和組織兩個維度都相一致的位置上安置業務經理，以保持公司運行的活力并在嚴峻的市場條件下開拓業務。在ABB的動力傳輸業務上，互換機的經理在瑞典，變壓器的經理在德國，電配器的經理在挪威，電動調節器的經理在美國。

即便是有著嚴密的中央控制傳統的老牌跨國公司，也正在改變著它們的發展方針。最近，IBM無線通訊業務的領導者把他們的部門總部搬到了倫敦，這樣做的目的不僅是為了讓指揮中心更接近繁榮的歐洲市場，也是為了“給眾人一個有關整個市場的不同視角”。

區域經理感受者 + 構造者 + 貢獻者

對于大部分的跨國公司而言，它們事業的基石在于其各國的子公司。如果說，全球業務經理的首要職責是去獲取世界范圍內的效率和競爭力，那么各國子公司的經理們就要對當地市場足夠敏感，并能適時做出反應。各地區的經理不僅在與當地客戶的會晤中起著關鍵性的作用，而且還要滿足東道國政府的要求，并與當地或外來的競爭者展開競爭以維護公司的市場地位。

由于地區靈活性的需要，區域經理經常被置于同全球業務經理相沖突的位置。但是對于像伊萊克斯這樣成功的跨國公司來說，協商終能解決這一問題。在這樣一個世界范圍內激烈競爭的時代，公司不能允許各子公司的經理們僅作為“地區之王”，而只注重維護其小范圍內的局部利益。

同樣，公司總部也不能容忍在全球化的名義下，它的各個子公司成為自相殘殺的戰場。許多跨國公司的子公司是孕育企業家和革新的溫室——寶貴的資源和能力在這里得到培育，而不是被抑制或扼殺。例如，飛利浦的子公司一直領導電視機產業的發展，它的第一臺彩色電視機是在加拿大被發明的，第一臺立體聲電視是在澳大利亞，第一臺圖文電視則是在英國。

聯合利華的各國子公司也一直活躍于“產品—市場”戰略的創新：德國公司發起了“Snuggle”（一種織物軟化劑）的推廣活動，芬蘭公司發展出了“Timotei”（一種草藥香波），南非公司則推出了“Impulse”（一種香水）。

實際上，有效的區域經理扮演著三種角色：當地市場機會及威脅的感受者和闡述者；當地資源及能力的構造者；全球戰略的貢獻者及參與者。霍華德·高特里布在美國擔任NEC配電系統子公司的總經理時的經歷，正說明了以上三種角色的重要性。

作為感受者，區域經理必須善于收集和過濾信息，并對之加以解釋，預測可能的結果的范圍。更為重要的是，區域經理還擔負著向高層領導者傳遞這些信息重要性的艱巨任務，尤其是那些感知能力容易被距離、甚至是種族主義所模糊的人。今天，當在本地收集起來的信息被用于其它地區甚至是全球范圍內的時候，有效的溝通就顯得甚為重要。一國消費者的傾向經常會向它國蔓延；在處于領導性的位置之上被發明出的技術可能會產生全球性的影響；一個競爭對手在當地市場的試驗可能意味著一個更為宏大的戰略威脅；在某些國家立法的領域，如非常規的、或環保性質的首創精神趨于向世界范圍蔓延。

在無線通信領域，高特里布對NEC在理解市場變化方面的貢獻，說明了一個好的區域經理如何能夠把本地知識與全球戰略加以聯結。在上世紀80年代后期，高特里布被委任開發NEAX61在美國的市場，這是一款由日本母公司設計制造，備受贊譽的數字電信轉換器。雖然這項產品在技術上很先進，但它在銷售上并沒有取得預期的業績。

由于具有當地的市場背景和聯系，高特里布很快就診斷出問題的所在。NEC早先設計這款產品是為了滿足日本電信巨頭NTT的需要，但它缺少很多適合美國顧客需要的特點。比如，在許多可能要處理單線長途電話的美國公司中，NEAX61的軟件并不能與為分散收入所必需的協議轉換相結合。NEAX61也不能處理像電話等待和電話促銷之類收入提高時的業務特點；在競爭、開放的美國市場中，這些是極為重要的高利潤項目。

在向母公司解釋美國分部的需求的時候，高特里布遇到了一個艱巨的任務：為使他的日本上司確信重新設計NEAX是必要的，高特里布不得不橫跨兩種文化，以洞察其母公司日本式獨裁管理過程的微妙性。他在幾個高層管理群體中慢慢地灌輸著他所感受到的急迫感，并對不同人施以不同的說服方式。比如，高特里布使工程部門確信NEAX61在設計上對美國市場而言欠缺足夠的安全系數，并使市場部門確信時間緊迫，因為貝爾公司正在要求該產品的報價。

從某種意義上看來，跨國公司能夠獲取全企業范圍內的稀缺資源和人力，相比于嚴格的當地公司或老式的跨國企業而言，這是一個明顯的優勢。通過將多個地方的實驗室整合成具有卓越技術的全球技術中心，IBM，Merck和寶潔已經意識到了廣泛征集先進科技知識（通常更為廉價）所能帶來的價值。

通過各自不同的方式，其它公司也已經建立并保持著其海外的人力資源。比如，Cummins Engine在印度建立了高度熟練卻廉價的工程師隊伍，以作為其在世界范圍內的設計技術資源；美國航空公司的巴巴多斯子公司處理了整個公司相當一部分的行政工作；一家大型的醫療供應公司——Becton Dickinson授予它在比利時的子公司以整個歐洲市場的分配和后勤管理職權。

事實上，識別、發展及保持地區資源和能力的重擔都落在了區域經理的肩上。在高特里布使東京總部確信美國是NEC數字轉換器設計在全球的一個重要市場之后，他又說服他的新的工程小組盡早參與到下一代數字轉換器——NEAX61E的設計中去。他把他的工程師隊伍送到東京與原先的設計者們一起工作；另外，為了證實他的工程師們的判斷，他還邀請設計者會晤公司的美國客戶。這些交流不僅加強了NEC的日本工程師對美國市場需求的敏感度，還極大地提升了他們對美國同事的尊重。同樣重要的是，NEC美國分公司的士氣也得到了提高。

作為構造者，高特里布把互信關系作為其創造軟件開發能力的基礎，這將成為公司的一項重要資產。技術嫻熟的軟件工程師在日本非常稀少，而在美國卻普遍。高特里布首先要做的就是成立一個小型的軟件隊伍來支持本地的項目。雖然資源有限，但這支隊伍還是做出了一系列的創新，包括一種遠程的軟件修補能力，這后來成為了61E轉換器設計的一個組成部分。獲自總部的信任使高特里布能夠在兩年內將他的設計工程小組從10人擴充到50人，它不僅在北美而且在亞洲參與項目開發的協助工作。

在許多跨國公司，能夠獲取戰略性的重要信息，并對具有戰略意義的重要資源加以控制已使區域經理成為一個更為重要的角色。雖然與當地市場相聯系著，但他們已經不僅僅是總部制定的計劃和政策的執行者；在組織做出重要戰略和經營決策的時候，他們當中的很多人已經擁有了對之產生影響的能力。如今，在大部分真正意義上的跨國公司中，區域經理和他主要的本地下屬經常能參加“產品—發展”委員會、“產品—市場”任務小組和全球戰略會議。甚至在以往極難進入的年度高層會議，地區子公司的經理現在也能夠參與發言，并在總部的高層主管和國內主管面前維護自身的利益——這種景象在十年前是很難想象的。

當然，大部分跨國公司的地區子公司還是作為總部戰略的執行者而存在。因為母公司所能接受的目標必須是經過眾多單位、部門和子公司共同討論和協商的結果，有時候區域經理不得不執行一種與他（她）先前曾竭力主張的觀點直接沖突的戰略。

跨國公司的子公司控制了許多重要的研發、生產和市場資源，作為一個多向的、分散的跨國組織，母公司決不能允許子公司的頭頭們自行其事，甚至對特定戰略任務的執行自作主張。飛利浦北美地區分公司所做出的從其日本競爭對手，而非其母公司處外包生產錄像機的決定，就是所謂的“地區之王”如何破壞公司全球戰略的一個最為著名的例子。

在NEC，高特里布把他時間的60%用于處理客戶關系和研究市場，大約30%用于同東京總部的協調工作。高特里布理解和闡述美國市場需要對公司全球戰略意義的能力，以及他一手創建的軟件開發小組，使他能夠有資格參加NEC正在進行著的戰略討論。結果，高特里布的部門角色從一個公司戰略的執行者，變成了制定這一戰略的積極貢獻者。

職能經理掃描者 +傳播者 + 捍衛者

在全球業務經理和區域經理們成為其特有的職能型專家的時候，他們已經在許多跨國公司里獲得了應有的承認。由于自身的參謀型和輔助性角色，職能經理被排除在重要的會議之外，甚至還會被認為是沒有必要參加；他們通常很少能有機會參與公司主流的全球性活動，更別說能對此有所貢獻了。在某些情況下，高層管理者把職能經理的位置看作專門是留給那些不稱職者的，并將之視為被貶斥的人的去處。然而，在這樣一個信息、知識和專業技術都變得更為專業化的時代，一個組織若能將它的技術、生產、市場、人力和財務方面的專家聯結起來，它將從此受益菲淺。

今日的跨國公司正面臨著戰略上的挑戰，這種挑戰暗含于跨國公司獲取以下三種能力的時候：全球競爭力、地區反應力和世界范圍內的學習能力。業務和區域經理必須承擔獲取以上前兩種能力的職責，但獲取第三種能力卻屬于職能經理的職責范圍。

構建一個能產生和傳播創新能力的組織必須具備以下的技能：在轉移專業知識的同時，能夠跨國界地聯結稀缺的資源和能力。

為達成這一重要的目標，職能經理必須搜尋世界范圍內的專業化信息，傳播先進的知識和最優秀的實踐，并捍衛可能帶來跨國機遇和應用的革新。

當然，大部分的創新初始于經理感受到機遇和威脅之時，如新近涌現的消費取向、革命性的技術進步、冒險的競爭策略，或是一次正在進行中的政變。如果上述的變化一旦出現，公司總部站在孤立的角度看待這一問題時，它并不會顯得那么重要。但是，對于作為信息的掃描者，且具有洞察變化趨勢的視角和能力的職能經理而言，他（她）卻能夠將片斷化的信息轉變成為戰略知識。

在結構復雜的跨國公司中，高級職能經理是個關鍵人物，他（她）們能夠將自身的專業化領域同整個組織連接起來。運用信息網絡，他們為專業化信息的溝通創造渠道，為專有的知識建造儲藏室。通過這種鏈接，伊萊克斯的市場經理首先識別出了交叉市場的細分化趨勢，而NEC的技術經理則注意到了由相似技術向數字轉換技術的變遷。

同樣，寶潔歐洲公司的瓦希布·薩基反對寶潔高壁壘的組織結構，這種組織結構孤立并隔絕了在各個子公司內部發生的技術進步。當薩基成為歐洲研發中心經理的時候，他決定打破這種壁壘。在新的工作崗位上，薩基成為了一個理想的信息掃描者和傳播者。他組建了寶潔的歐洲技術隊伍，并召開了一系列由來自不同國家、志趣相投的技術專家參加的會議，這些專家能夠互換信息并建立起溝通網絡。

盡管如此，薩基還是需要更多的力量來同各個研究中心的孤立保守，和所謂的“不是在我這里發明”的排外態度作斗爭。他在布魯塞爾的歐洲技術中心和寶潔各個子公司的研發中心安插人員。他用自己的團隊去幫助各個地區的技術經理認清自身的角色，并使國與國之間由于缺乏技術交流而產生的重復性勞動得到限定和區分。

為了應對來自競爭對手聯合利華、漢高和高露潔—棕欖的威脅，并對一個已經被識別出的消費者趨向作出反應，寶潔的歐洲總部要求布魯塞爾的技術中心研發出一種新的液體清潔劑。在那個時候，薩基手頭已經有了一支技術隊伍，它在其成員之間建立了合作關系，并形成了一個由情報和產品技術組成的緊密的網絡結構。

這支隊伍為有著不同需求的多國市場繪制了產品輪廓。在幾個歐洲國家的市場，含有酶的加強型洗衣粉能夠去除蛋白質類型的污漬，他們的新型液體清潔劑也期望能夠做到這一點。在某些市場里，漂白劑的替代品很受歡迎；在其它一些市場里，“硬水”給生產廠家帶來了挑戰，而人們對于環保的關注又使磷酸鹽的使用受到了限制。此外，這種新型的清潔劑還得能在大容量的洗衣機中取得良好的洗滌效果，就像在歐洲的小容量洗衣機中一樣。

薩基的團隊做出了以下諸多發明：一種能使酶在液態中保持穩定的新技術（這項技術后來獲得了專利權），一種在低溫下亦有效的漂白替代物，一種無需磷酸鹽也能對“硬水”產生良好軟化效果的脂肪酸，以及一種在小容量洗衣機中使用的低沫肥皂水（洗衣服時泡沫不會溢出流到地板上）。通過對資源和技術的整合，薩基為新產品開拓出了最好的應用效果。

研發中心的巨大成功使歐洲總部決定采用團隊的方法來對新品牌進行管理。寶潔的第一個歐洲品牌小組匯聚了來自7個子公司的具有知識和技術的品牌經理，它專為公司的新型液體清潔劑——Vizir設計產品推廣和營銷戰略。這一策略確保了Vizir 6個月內在7個國家的成功展示。在其非主業領域，寶潔針對歐洲市場的需要開發出了合適的產品，這使得高露潔—棕欖不得不在它的液體清潔劑品牌——Axion上做出讓位。18個月的市場試驗證明，為美國市場而設計的Axion并不適合歐洲市場。

作為對其在歐洲的出色表現的獎賞，薩基被任命為寶潔辛辛那提總部研發中心副總裁。在這里，薩基發現研究人員正在致力于為在美國市場上市的一種新型液體洗衣劑改良成分（這種成分能去除污垢）。另外，寶潔的國際技術協調中心正在和日本的子公司共同開發一種適用于液體清潔劑的表面活性劑（它能夠去除油漬），這種產品適合于在使用冷水洗滌較為普遍的日本家庭。在日本，人們經常用使用過的淋浴用水洗滌衣物。

雖然有跡象表明，消費者需求、市場趨勢、競爭挑戰以及調整的需要正在跨國界地蔓延著，但這兩組人卻從沒與對方分享過各自的成果或創意，他們也都沒有取得Vizir曾經取得過的種種突破。

在以“捍衛者”的角色進行工作的時候，薩基為應對世界范圍內的消費者需求，他決定利用上述的市場變化來展示協調寶潔的敏感度和反應力所能帶來的益處。他從三個技術隊伍（一個在布魯塞爾，另外兩個在美國）中抽調人員組成團隊以開發出一種適合于世界市場的液體洗衣劑。這個團隊分析市場趨勢，定制了產品技術規格，并將分散的技術知識和專門技術加以整合，這些知識在寶潔有史以來最為成功的一次產品研發開發中被成功地加以運用。這一新產品在美國被稱為汰漬，在日本被稱為Liquid Cheer，在歐洲則被命名為Liquid Ariel，這是寶潔的第一例全球范圍內進行首次展示的產品。

隨著薩基通過其它項目不斷加強跨國界的技術聯系，寶潔逐漸將它深遠的感知力和反應力資源轉化成為一個一體化的學習型組織。通過審視新的技術進展，開拓出最好的實踐效果，并捍衛面向跨國應用的革新；瓦希布·薩基，一個最優秀的職能經理，幫助寶潔創造出了一個既能開發新產品，又能以較快速度將其推向世界的組織。

行政經理領導者 +伯樂 + 開發者

很顯然，并不存在關于全球經理的單一模式。舊式的國際專家和新近出現的全球多面手都不能處理復雜的跨國戰略問題。實際上，當今市場的活力需要具有多種技能的經理人。在世界范圍內展開經營，這一職責當歸屬于那些將注意力集中于激烈的交易和精明的談判之上的高級業務、區域和職能經理們。與此相反的是，那些中層管理者和做實際工作的人卻需要明確的職責界定，對組織的跨國使命的清晰理解和一定程度的責任心；然而，這些分心的事情都不是高層的協調者們所要承擔的。

其間，行政經理要共同承擔這些不同水平的職責；在跨國管理中，他們所扮演著的也許是最為關鍵的角色。行政經理不僅要具有寬廣的感知力，還要識別并扶植有潛質的業務、區域和職能經理，并在這三種人之間做好協調工作。提拔像瓊森、高特里布和薩基那樣能干的管理專家是行政經理當仁不讓的職責，這些人能夠將公司的戰略轉化為世界范圍內的有效經營。

像聯合利華的副主席弗勞里斯·梅杰斯那樣成功的行政經理，已經使對有潛質的經理人的招聘、訓練和提拔工作成為行政經理應予優先考慮的事務。到上世紀80年代，聯合利華已經擁有了一個明晰的政策：通過多種工作崗位的調動，對經理人實行輪換制度；尤其是在其職業生涯的早期，要讓他們在世界范圍內進行流動。聯合利華是首批擁有一個強大的專業化且彼此依賴的經理人群體的跨國公司之一，這些經理來自于這些公司遍布于世界各地的各種組織。

雖然大部分的公司都需要一些真正的跨國經理人來貫徹它的跨國戰略，但這一位置所必需的特殊能力卻不是人人都具備的。梅杰斯認為，人力資源的限制——而非資本來源的不可靠或不足——已經成為限制全球化努力的最大束縛。

在任何環境中尋找這樣的跨國經理人都是困難的，但是當行政經理的視野從母國轉移至整個世界范圍內的經理人群體的時候，成功的機率就會提高很多。因為跨國公司是在多個國家里運作的，所以它們容易在更大的地域范圍里獲取管理天才。然而，這種獲取——與有關當地市場趨勢或消費者需求的信息一樣，它也是跨越組織邊界的——通常是未被開發的資源。

首先，高級主管要識別組織中有發展潛質的經理人，這種潛質是全球經理提高技能和洞察力所必需的。對公司和它的經營，這些經理必須具備一種寬闊的、全局性視角，并對其所在業務部門、區域或職能任務有著深刻的理解。顯然，一個組織中的經理即使在某些方面具有天賦，也并不一定能夠做到靈活性與特定義務的結合，特別是在遇到跨國界的協調和整合工作的時候更是如此。在決定有潛質的經理人是否應該得到提升之前，高層管理者必須對其職業生涯進行長達數年的跟蹤。例如，在聯合利華，公司保存有四份晉升者的名單，其內容不僅包括各個候選經理的業務水平，還包括他（她）的發展潛力。在“A1”名單上的經理人的職業過程受到聯合利華特別委員會的跟蹤，其中包括兩位主席。

一旦行政經理識別出有潛質者，他們就有責任對其進行提攜，并為其提供成就的機會以使這些業務、區域和職能經理能夠在世界范圍內處理談判。一個公司識別有潛質者、承認其多樣性，并將他們同公司決策相結合的能力是一個最清晰的指標，它象征著這個公司的領導者是一個真正的全球經理，而這個公司也是一個真正意義上的跨國企業。

①、巴列特·克里斯托弗A，波士頓哈佛商學院工商管理學教授。

②、戈謝爾·薩曼特拉，倫敦商學院戰略和國際管理學教授。

③、意指常年從事于商務旅行的高級管理者。（譯者注）