２００４商業(yè)新思維

在經(jīng)歷了三年的衰退后，全球經(jīng)濟(jì)正在抬頭。盡管不確定性和丑聞依然存在，但股市已經(jīng)回歸上升曲線，公司的財(cái)報(bào)又開(kāi)始超過(guò)預(yù)期，對(duì)于未來(lái)，我們可以保持謹(jǐn)慎的樂(lè)觀。全球化的深度和廣度超過(guò)了人們的想象，從公司治理到商業(yè)信用，我們要為過(guò)去的草率輕狂還債; 作為追趕者的中國(guó)企業(yè)，只有打破既定規(guī)則，才可能躋身全球俱樂(lè)部；傳統(tǒng)的一體化價(jià)值鏈已經(jīng)被無(wú)情的解構(gòu)，市場(chǎng)關(guān)系正在取代所有權(quán)關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)將在于每一個(gè)環(huán)節(jié)各自擁有優(yōu)勢(shì)，比如我們擅長(zhǎng)的制造;客戶成為強(qiáng)者，而媒介的力量被分化，網(wǎng)絡(luò)+口碑勝過(guò)密集廣告；人力資本已經(jīng)成為全球競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，卻恰恰是中國(guó)最弱的一環(huán)。2004，商界需要新思維。

破壞式創(chuàng)新

成長(zhǎng)的關(guān)鍵，在于成為破壞者，而不是被破壞者。

你一定已經(jīng)煩透了，你的企業(yè)雖然贏利，你卻無(wú)法預(yù)測(cè)它明天的模樣，你想長(zhǎng)大，你想轉(zhuǎn)型，可你放眼一望，已經(jīng)沒(méi)有一個(gè)行業(yè)不被巨頭們把握了。

這個(gè)年代的生意越來(lái)越難做。

這正是臺(tái)灣晶元光電公司在2000年之前面臨的情形。不過(guò)，從2000年到2003年的時(shí)間里，這家從事LED（發(fā)光二極體）行業(yè)的公司所賺取的利潤(rùn)已經(jīng)是之前10年的總和。

發(fā)生了什么？

2000年，市場(chǎng)傳出韓國(guó)三星正在為手機(jī)開(kāi)發(fā)中屏幕發(fā)光的事情煩惱的消息，李秉杰得知后，立即動(dòng)身前往拜訪三星公司。幾個(gè)月后，全球第一支“藍(lán)色冷光”手機(jī)在三星面世。因?yàn)槌錆M時(shí)尚現(xiàn)代感，三星一戰(zhàn)成名。現(xiàn)在，三星已經(jīng)是全球手機(jī)大廠。而晶元光電的利潤(rùn)也年年翻番——這款手機(jī)的藍(lán)光LED芯片正是由他們?cè)O(shè)計(jì)。

“坦白地說(shuō)，我們很清楚自己的LED發(fā)光表現(xiàn)不如很多同行業(yè)公司。”47歲的總經(jīng)理李秉杰說(shuō)。但問(wèn)題的重點(diǎn)是，手機(jī)對(duì)此并不需要太高的表現(xiàn)，而且，消費(fèi)者兩三年就淘汰一支。“三星要的是成本。”李秉杰說(shuō)。

先不用為晶元光電感慨他們的運(yùn)氣。因?yàn)榭雌饋?lái)，日本京電公司比它要幸福的多。作為日本原型電路印刷板的龍頭，京電不僅在日本市場(chǎng)的占有率高達(dá)50%，而且，在1990年代前后，它的產(chǎn)品價(jià)格平均要比其他廠商高出近10倍。

為什么京電可以制定比別人高出如此“過(guò)分”的價(jià)格？原因是，“速度”。

京電的創(chuàng)辦人原本在日本國(guó)際牌門(mén)市工作，長(zhǎng)期耳濡目染，培養(yǎng)出研發(fā)電子產(chǎn)品的嗜好。他對(duì)經(jīng)常要等待兩個(gè)月，才能拿到訂購(gòu)的印刷電路板很不耐煩，因此在一九八三年決定創(chuàng)辦一家公司，專門(mén)制造小批的原型印刷電路板。

為了彰顯有別于同行的風(fēng)格，他提出一個(gè)口號(hào)：“兩天就做好印刷電路板原型”。現(xiàn)在，快速交件仍然是京電最獨(dú)到之處。甚至地區(qū)比較近的客戶，一天之內(nèi)就可以拿到產(chǎn)品。

京電為了應(yīng)付每天多達(dá)兩百種不同的訂單，它刻意把工廠發(fā)揮的產(chǎn)能訂在70％，以維持反應(yīng)能力和快速交貨。為了達(dá)到快速的特色，京電的每個(gè)銷(xiāo)售員都隨身攜帶筆記本電腦。他們把客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格，直接傳送到公司的生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)。而公司開(kāi)發(fā)出來(lái)的專用軟件，也把生產(chǎn)程序分成了二十個(gè)步驟，計(jì)算出大約什么時(shí)間可以交貨，并把這些資料傳送給在客戶那里的銷(xiāo)售員。

晶元光電、日本京電——它們的發(fā)展有什么共同的東西嗎？

他們都充分借助了破壞性創(chuàng)新的威力。“成長(zhǎng)的關(guān)鍵，在于成為破壞者，而不是被破壞者。”美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授，享有“創(chuàng)新大師”稱號(hào)的克里斯滕森說(shuō)，“這是市場(chǎng)新進(jìn)入者最佳的進(jìn)攻辦法。對(duì)它們來(lái)講，破壞性創(chuàng)新不是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品給既有顧客，而是推出更簡(jiǎn)單、更便利和更便宜的產(chǎn)品，提供給新的顧客層，或是要求不那么高的顧客群。”

這樣的策略其實(shí)離我們并不遠(yuǎn)。比亞迪公司的王傳福可能是國(guó)內(nèi)將此理論運(yùn)用到最充分的企業(yè)家之一。1995年，比亞迪介入電池市場(chǎng)的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)為三洋、松下等日本電池巨頭所盤(pán)踞。但是王注意到，即使像臺(tái)灣大霸這樣的無(wú)繩電話巨頭和摩托羅拉這樣的手機(jī)巨頭也面臨著行業(yè)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，難以承受成本的壓力。王選擇了低價(jià)策略，以絕對(duì)的低價(jià)來(lái)?yè)Q取他們對(duì)電池供應(yīng)商的重新選擇。并自創(chuàng)了一條以人力居重的生產(chǎn)線。它具有非常迅速的靈活性，當(dāng)一個(gè)新的產(chǎn)品推出的時(shí)候，原有的生產(chǎn)線只需做關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，對(duì)員工做相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)即可。這與日系廠商的全自動(dòng)化生產(chǎn)線完全不同。同時(shí)，比亞迪公司自身介入到原材料的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

這使比亞迪一進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)，就以40%的價(jià)格差猛烈沖擊著日產(chǎn)電池的價(jià)格體系。1998年金融風(fēng)暴席卷東南亞之時(shí)，全球電池產(chǎn)品價(jià)格下跌幅度在20%到40%之間，比亞迪的低成本優(yōu)勢(shì)越發(fā)顯得游刃有余。如今，在世界鎳鎘、鎳氫和鋰離子電池廠商中，比亞迪分別列第2、3、4位。2003年初，比亞迪以2.69億元收購(gòu)秦川77%的股權(quán)，將此策略又復(fù)制到汽車(chē)制造市場(chǎng)。

破壞性創(chuàng)新的警示在于，當(dāng)一家公司走向行業(yè)優(yōu)勢(shì)地位的時(shí)候，往往會(huì)趨于維護(hù)現(xiàn)有客戶的利益。“破壞性創(chuàng)新提醒組織，要做的是對(duì)客戶有價(jià)值的事情，而不是組織擅長(zhǎng)的事情。”克里斯滕森說(shuō)，“對(duì)那些巨頭公司來(lái)講，這也是它永保青春的源泉。”當(dāng)核心事業(yè)仍持續(xù)成長(zhǎng)時(shí)，主管們就必須經(jīng)常推出（或購(gòu)買(mǎi)）新成長(zhǎng)事業(yè)，否則公司價(jià)值將隨著成長(zhǎng)趨緩而改變。

強(qiáng)生公司就是一個(gè)成功的典范，它收購(gòu)的衛(wèi)康公司，專門(mén)生產(chǎn)拋棄式隱形眼鏡。相對(duì)于博士倫等傳統(tǒng)隱形眼鏡公司的產(chǎn)品，拋棄式隱形眼鏡也是一種破壞性創(chuàng)新。（李波）

升級(jí)制造

誰(shuí)說(shuō)制造沒(méi)有金礦？問(wèn)題是你能不能做到即時(shí)上市、即時(shí)量產(chǎn)、即時(shí)變現(xiàn)

Flextronics正創(chuàng)造制造業(yè)的奇跡——在全球高科技市場(chǎng)的低迷中持續(xù)成長(zhǎng)。當(dāng)絕大多數(shù)國(guó)際品牌商迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力將生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)外包時(shí)，F(xiàn)lextronics卻迅速成長(zhǎng)起來(lái)，這家企業(yè)在過(guò)去的十年間，年銷(xiāo)售額已經(jīng)由2億美元增長(zhǎng)到了將近140億美元，并占到了全球手機(jī)生產(chǎn)量的16%，它在全球的27個(gè)國(guó)家建有87家工廠。

與傳統(tǒng)的OEM、ODM制造商不同，從1968年在美國(guó)建立公司起，F(xiàn)lextronics堅(jiān)持走EMS路線——根據(jù)供貨合同，為客戶提供商品和服務(wù)。作為全球最大的電子產(chǎn)品合同制造企業(yè)，與貼牌生產(chǎn)商（OEM）的區(qū)別是它們本身也是跨國(guó)公司，在世界安排研究與開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)，它的優(yōu)勢(shì)在于為全球的客戶提供產(chǎn)品，最高效率地實(shí)現(xiàn)了資源的利用；不僅如此，為了滿足客戶的需要，F(xiàn)lextronics通常要參與產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)到批發(fā)物流的全部流程，EMS制造商具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)創(chuàng)新和管理能力。

另一個(gè)榜樣是臺(tái)灣的鴻海精密。單是靠加工，靠百分之十幾的毛利，每年能夠賺五、六億美金，你不能不佩服他們的成本控制能力。鴻海董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘在大陸投資的大本營(yíng)是“鴻富錦精密工業(yè)（深圳）有限公司”，而就是這家名不見(jiàn)經(jīng)傳的公司，在2001年“中國(guó)出口200強(qiáng)排名”中高居榜眼，排名甚至高于大名鼎鼎的中國(guó)石化、普天信息、摩托羅拉（中國(guó)）等，僅次于中國(guó)外經(jīng)貿(mào)的旗艦——東方國(guó)際。作為全球第5大、盈利第一的EMS(電子專業(yè)制造服務(wù))廠商，鴻海精密“在自己的領(lǐng)域里，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，這就是郭臺(tái)銘的霸氣。

2003年，F(xiàn)lextronics在上海建立了工業(yè)園，擁有“世界工廠”美譽(yù)的中國(guó)制造業(yè)與Flextronics、鴻海精密的差距正日益加大。目前為止，中國(guó)制造業(yè)基本上都是從事勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)或者裝配活動(dòng)；長(zhǎng)期的OEM生產(chǎn)使中國(guó)制造企業(yè)陷入既無(wú)品牌又無(wú)技術(shù)的困境，而僅僅依靠OEM的中國(guó)制造只能賺取1%—2%的利潤(rùn)；我國(guó)的制造業(yè)配套能力差，制造企業(yè)往往只是具備單一的加工生產(chǎn)能力，上游制造、下游渠道被卡死。

除了少數(shù)能夠建立“中國(guó)品牌”的制造企業(yè)外，大多數(shù)企業(yè)將必須升級(jí)“中國(guó)制造”，這并不是危言聳聽(tīng)。

根據(jù)IDC公司的統(tǒng)計(jì)，全球技術(shù)制造業(yè)20%的業(yè)務(wù)現(xiàn)在都外包給了諸如Flextronics這樣的EMS企業(yè)。如今EMS市場(chǎng)價(jià)值已經(jīng)達(dá)到了840億美元。外資品牌通過(guò)委托加工可以控制中國(guó)上游企業(yè)，截?cái)嗔酥袊?guó)企業(yè)的下游渠道，使中國(guó)企業(yè)原本沒(méi)有品牌影響力的產(chǎn)品市場(chǎng)逐漸萎縮，而其在中國(guó)投資建廠可以獲得與中國(guó)企業(yè)一樣的成本優(yōu)勢(shì)，中國(guó)企業(yè)既有的勞動(dòng)力、地租等優(yōu)勢(shì)（這是成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)）便蕩然無(wú)存。僅僅從這一點(diǎn)上看它正在日益成為中國(guó)制造業(yè)的“樣板”。

今年，全球EMS(電子制造服務(wù))市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1253億美元，比2001年的977億美元增長(zhǎng)28%。EMS行業(yè)在整個(gè)電子業(yè)不景氣的情況下，依然能保持如此高的增長(zhǎng)速度，愈發(fā)顯現(xiàn)出這個(gè)行業(yè)的魅力。特別是在中國(guó)，不僅內(nèi)需動(dòng)力充足，全球主要的OEM(原始設(shè)備制造商)都在此設(shè)有機(jī)構(gòu)，而且中國(guó)具備的低勞動(dòng)力成本、較好的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)也都將推動(dòng)中國(guó)EMS行業(yè)的快速發(fā)展。

不過(guò)，擁有好的行業(yè)增長(zhǎng)趨勢(shì)和市場(chǎng)環(huán)境并不代表著中國(guó)的EMS提供商就一定能取得好的業(yè)績(jī)。中國(guó)至今還沒(méi)有像旭電(Solectron)、偉創(chuàng)力(Flextronics)、Sanmina-SCI、天泓(Celestica)、Jabil這樣的世界頂級(jí)EMS提供商。

鴻海做大的最關(guān)鍵一步，是選客戶。郭臺(tái)銘甚至評(píng)價(jià)鴻海是“四流人才、三流管理、二流設(shè)備、一流客戶”。 鴻海很早便走出臺(tái)灣，與IBM、康柏等大廠做生意。“你想想看，國(guó)外電腦品牌愿意給你機(jī)會(huì)，只要價(jià)錢(qián)可以，他愿意派工程師來(lái)教你。這就好像你成天與少林寺、武當(dāng)派、昆侖派切磋劍法，如果能自成一格的話，就有自己的派。這些經(jīng)驗(yàn)都不是書(shū)本上學(xué)得到的，這是28年來(lái)最寶貴的學(xué)習(xí)、最寶貴的成長(zhǎng)過(guò)程。”郭臺(tái)銘說(shuō)。

不斷提升技術(shù)也很重要。如今的PC行業(yè)是快、變、準(zhǔn)的行業(yè)。所以要做到三點(diǎn)：“Time to Market（即時(shí)上市）”、“Time to Volume（即時(shí)量產(chǎn)）”、“Time to Money（即時(shí)變現(xiàn)）”。

鴻海如今開(kāi)發(fā)的新機(jī)種，從設(shè)計(jì)到大量生產(chǎn)，8個(gè)星期內(nèi)完成；即時(shí)量產(chǎn)，是指一開(kāi)始就馬上要做到幾千萬(wàn)的量，這是非常強(qiáng)大的制造技術(shù)能力；即時(shí)變現(xiàn)就是全球運(yùn)籌，鴻海在亞洲、北美洲、歐洲，已完成了量產(chǎn)制造的建置。

索尼PS游戲機(jī)在交給鴻海代工之前，沒(méi)有在日本以外生產(chǎn)。當(dāng)初索尼開(kāi)出條件，第一是45天要完成所有模具的設(shè)計(jì)；第二是4周內(nèi)要由零做到100萬(wàn)臺(tái)，結(jié)果鴻海還在兩周內(nèi)提早達(dá)成目標(biāo)，最后成為索尼游戲機(jī)的惟一供應(yīng)商。（一丁）

讓人“談?wù)摗蹦愕钠放?/p>

最好的產(chǎn)品不是做廣告的產(chǎn)品，而是朋友推薦的產(chǎn)品

不做廣告，不搞促銷(xiāo)，能不能把你的產(chǎn)品賣(mài)出去，并且創(chuàng)造出品牌的價(jià)值？別著急下判斷，不妨先看看兩個(gè)案例。

星巴克是美國(guó)最大的咖啡連鎖店，可是，當(dāng)它拓展亞洲業(yè)務(wù)初期時(shí)卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)，那就是亞洲的消費(fèi)者大都喝茶，并沒(méi)有喝咖啡的習(xí)慣。為了在茶文化盛行的亞洲打開(kāi)咖啡市場(chǎng)，星巴克沒(méi)有采用商家慣用的電視、報(bào)紙雜志和廣播廣告轟炸的方式，而是發(fā)起了一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)一年的“另類(lèi)”運(yùn)動(dòng)。

歸納起來(lái)星巴克的做法有三步：第一，在第一家門(mén)店開(kāi)張的前一年，就通過(guò)高檔的酒店和餐廳試銷(xiāo)咖啡，從而給高消費(fèi)階層和意見(jiàn)領(lǐng)袖消費(fèi)者一個(gè)體驗(yàn)星巴克咖啡的機(jī)會(huì)。第二，門(mén)店開(kāi)張前，星巴克在最大的商業(yè)區(qū)舉行了獨(dú)特的聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，由賓館、餐廳邀請(qǐng)他們關(guān)系最好的公司客戶參加提供免費(fèi)咖啡和輕松背景音樂(lè)的咖啡試飲會(huì)。第三，門(mén)店開(kāi)張時(shí)，星巴克還舉行一些符合文化習(xí)慣的活動(dòng)來(lái)慶賀，比如中國(guó)的舞獅，從而得到了很多免費(fèi)的媒體支持。

結(jié)果這種方式收到了奇效，到目前為止，星巴克在亞洲大部分的顧客是經(jīng)過(guò)“朋友或者朋友的朋友推薦”而來(lái)的，公司在亞洲也已經(jīng)擁有200多家門(mén)店，亞洲銷(xiāo)售每年增長(zhǎng)30%，銷(xiāo)售額超過(guò)2億美元，星巴克也因此一躍成為全球企業(yè)500強(qiáng)，其品牌在很多地方成了咖啡的代名詞。

依靠這種營(yíng)銷(xiāo)手段發(fā)家的另一個(gè)典型的案例是美國(guó)的高科技公司Google。

這家由兩位斯坦福大學(xué)的博士生Larry Page與Sergey Brin創(chuàng)立的公司，在過(guò)去的5年中，由一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司迅速成長(zhǎng)為世界上無(wú)人不知的網(wǎng)絡(luò)搜索引擎服務(wù)商。根據(jù)現(xiàn)在流行的品牌價(jià)值估算法，上市前，Google的品牌至少值250億美元。

而這一切很大程度上也得益于它在網(wǎng)民中的良好的口碑，紐約品牌戰(zhàn)略公司的阿蘭·西格爾認(rèn)為，“Google是憑借市場(chǎng)口碑取勝的典型公司之一”，“如果你有好的產(chǎn)品，人們就會(huì)去談?wù)撃悖珿oogle的成功在于，它使人們不斷地談?wù)撍！?/p>

仔細(xì)分析一下，就可以發(fā)現(xiàn)，在網(wǎng)上提供近似服務(wù)的網(wǎng)站往往有很多個(gè)，哪一個(gè)能夠最終勝出在很大程度上取決于其品牌形象。在“贏者通吃”的新經(jīng)濟(jì)法則面前，首先要做的就是搶占市場(chǎng)份額，有了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，才有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的博弈結(jié)果是強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者沒(méi)有生存空間。Google注重為網(wǎng)民提供更好的服務(wù)，并借此提升品牌的知名度和美譽(yù)度，這種品牌營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略產(chǎn)生了極佳的效果，在線搜索領(lǐng)域市場(chǎng)份額的急速攀升就證明了這一點(diǎn)。

現(xiàn)在也許你知道了，這種不靠大規(guī)模宣傳的新型市場(chǎng)手段同樣能起到傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的效果。理論界對(duì)此的冠名是“口碑營(yíng)銷(xiāo)”——口碑是由生產(chǎn)者、銷(xiāo)售者以外的個(gè)人，通過(guò)明示或暗示的方式，不經(jīng)過(guò)第三方處理加工，傳遞關(guān)于某一特定或某一種類(lèi)的產(chǎn)品、品牌、廠商、銷(xiāo)售者，以及能夠使人聯(lián)想到上述對(duì)象的任何組織或個(gè)人信息，從而導(dǎo)致受眾獲得信息、改變態(tài)度、甚至影響購(gòu)買(mǎi)行為的一種雙向互動(dòng)的傳播行為。

這樣的定義對(duì)追求高效率的商家來(lái)說(shuō)，也許太長(zhǎng)了。但是它確實(shí)能幫助商家達(dá)到一些意想不到的效果，甚至有研究表明，歐洲的消費(fèi)者60%曾在家人和朋友的影響下嘗試購(gòu)買(mǎi)新的品牌，而2／3以上的美國(guó)經(jīng)濟(jì)是全部或部分由口碑驅(qū)動(dòng)的。“口碑傳送”正在成為全球市場(chǎng)中繼電視廣告、商家促銷(xiāo)之后的第三大促進(jìn)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的因素，而且在網(wǎng)絡(luò)普及后，這種方式能更快更大面積的被傳播。

然而就在“口碑營(yíng)銷(xiāo)”越來(lái)越受到跨國(guó)公司重視的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的公司并沒(méi)有大規(guī)模的運(yùn)用這個(gè)“新武器”，后者更習(xí)慣于在在電視和平面媒體上做大量的廣告，并在節(jié)假日做聲勢(shì)浩大的促銷(xiāo)活動(dòng)。更具諷刺意味的是，不少西方輿論認(rèn)為在2003年中國(guó) “口碑營(yíng)銷(xiāo)”做的最好的不是哪家公司，而是一個(gè)叫“木子美”的女人——她的作品被網(wǎng)民互相推薦而變的炙手可熱——現(xiàn)在已經(jīng)有人注冊(cè)了“木子美”作為內(nèi)衣的商標(biāo)。（黃河）

找到你的紫牛紫牛不需要人見(jiàn)人愛(ài)，只要卓越不凡

在茫茫草原上，你見(jiàn)過(guò)紫色的牛嗎？一定沒(méi)有!與你經(jīng)常見(jiàn)到黃色、黑白相間的牛不同，那些普普通通的牛已經(jīng)很難讓你多看兩眼，然而，如果有人說(shuō)“紫色的牛”，你肯定會(huì)好奇地喊出聲來(lái)甚至跌掉眼鏡。

這就是紫牛帶給你的樂(lè)趣——以大膽的創(chuàng)意沖撞傳統(tǒng)，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的極限。2003年，行銷(xiāo)大師賽斯·高汀推出了自己的力作《紫牛》，他提出唯有讓產(chǎn)品成為產(chǎn)業(yè)中的紫牛，才有可能與眾不同、出類(lèi)拔萃，在不消耗大成本的廣告運(yùn)作下，讓企業(yè)達(dá)到市場(chǎng)規(guī)模；高汀分析上百則“自己會(huì)說(shuō)故事”的產(chǎn)品案例，透視紫牛的戰(zhàn)術(shù)——將紫牛“創(chuàng)意”的特質(zhì)植入產(chǎn)品，從生產(chǎn)、包裝、定價(jià)、通路，其中無(wú)一不體現(xiàn)紫牛的創(chuàng)意。

你找到你的紫牛了嗎？“荷蘭油漆公司”推出了容易攜帶、容易傾倒、又容易開(kāi)關(guān)的油漆壺，改變了傳統(tǒng)油漆罐包裝不好開(kāi)關(guān)，不易攜帶的毛病，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直線上升。這并不是驚天動(dòng)地的精英階層的發(fā)明，它的特點(diǎn)僅在于——“卓越，值得被人真心談?wù)撆c推薦”，一個(gè)被贊揚(yáng)為“超棒”的漢堡，一個(gè)被贊嘆為“喔，好吃得要命的奶昔”都是真正的紫牛。

紫牛與傳統(tǒng)的創(chuàng)意并無(wú)異數(shù)，但是高汀提醒你，創(chuàng)新不是可有可無(wú)，而是隨時(shí)必要，沒(méi)有創(chuàng)新，未來(lái)就死定了。世界上充滿了平庸的事物，當(dāng)任何一個(gè)卓越的、不同凡響的因素加入產(chǎn)品或者服務(wù)當(dāng)中，人們的眼睛就會(huì)一亮。大家的產(chǎn)品都一樣，電梯越來(lái)越不好賣(mài)了，但奧的斯改變了游戲規(guī)則——在電梯的中央控制面板上鍵入需要到達(dá)的樓層，然后電梯系統(tǒng)會(huì)做出簡(jiǎn)單的分類(lèi)，用更少的電梯做了更多的事情，為地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商節(jié)省了安裝多部電梯的資金，奧的斯成了一頭真正的紫牛。

這就是紫牛的力量——因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者會(huì)占據(jù)大半市場(chǎng)份額，而跟隨者的日子只會(huì)越來(lái)越難過(guò)。

你可能會(huì)認(rèn)為不同凡響是用精致的廣告吹出來(lái)的，但紫牛卻告訴你另一個(gè)答案。不要相信廣告的力量，因?yàn)檫^(guò)多對(duì)于廣告的投入只能導(dǎo)致投入與回收不成正比。不足10%的公司做了廣告會(huì)去計(jì)算廣告的收益，而“如果無(wú)法估算，就不要做“，高汀說(shuō)。

更重要的是，現(xiàn)在的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形式已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，因此紫牛追求在某一點(diǎn)上做到精致。舊的規(guī)則是，一般的產(chǎn)品對(duì)應(yīng)一般的人的需要，新的規(guī)則是，做一種獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品，滿足最需要這種產(chǎn)品的人的需求，不論面向企業(yè)或者個(gè)人，大多數(shù)人不會(huì)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品，不論是出于沒(méi)錢(qián)，或者沒(méi)時(shí)間，或者根本沒(méi)需求，你面對(duì)的只是細(xì)分市場(chǎng)——一家設(shè)備廠推出了比同類(lèi)產(chǎn)品貴10倍的柵欄產(chǎn)品，原因是它專門(mén)為醫(yī)院而設(shè)計(jì)。

“當(dāng)許多人的想法是讓我們做一個(gè)安全的產(chǎn)品，來(lái)讓一般人用的時(shí)候，紫牛卻想要在某一點(diǎn)做到精致，他們也不想取悅最大多數(shù)人”，高汀說(shuō)。

也許你會(huì)認(rèn)為紫牛都是無(wú)心插柳之舉，運(yùn)氣的成份相當(dāng)多，但千萬(wàn)別忽視了公司醞釀紫牛的機(jī)制。作為公司老板，你可以問(wèn)問(wèn)自己有沒(méi)有多花一點(diǎn)成本在公司的內(nèi)部研發(fā)上，而高汀則提醒你，如果把所有的研發(fā)經(jīng)費(fèi)只放在一、兩個(gè)研發(fā)案例上是很危險(xiǎn)的事情，“應(yīng)該讓小成本的小研發(fā)持續(xù)不斷，你的紫牛才能在火焰中誕生”。

找到你的紫牛吧！避免你的公司做一些無(wú)用的嘗試，高汀給出的四個(gè)建議：1 讓計(jì)劃的成本控制在一定范圍之內(nèi)，盡量從每一次計(jì)劃獲取更多的信息，低成本高速是現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中非常需要的；2 給內(nèi)部負(fù)責(zé)創(chuàng)新的人極大的信任，要他們有進(jìn)度，提出成果，準(zhǔn)時(shí)執(zhí)行；3 成為好的領(lǐng)導(dǎo)者，聰明的老板會(huì)決定哪些具備紫牛基因的計(jì)劃要跟進(jìn)；4 給員工好的回饋機(jī)制，鼓勵(lì)紫牛的參與人員生產(chǎn)出更多的紫牛。

事實(shí)上，紫牛又都是短命的，不要指望一頭紫牛一勞永逸。你可能要盡量在延長(zhǎng)紫牛生命力的同時(shí)，尋找新的紫牛。星巴克又發(fā)現(xiàn)了新的紫牛——用無(wú)線局域網(wǎng)來(lái)鎖定商務(wù)人士，而不僅是咖啡味道，環(huán)境和服務(wù)了。

千萬(wàn)不要悶頭往前走，發(fā)現(xiàn)你的紫牛吧！改變先制造后營(yíng)銷(xiāo)的思路，從產(chǎn)品一開(kāi)始發(fā)展的過(guò)程中，當(dāng)研發(fā)項(xiàng)目的種子播下去的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)就開(kāi)始了，發(fā)現(xiàn)紫牛的旅程也就開(kāi)始了。（李新）

信用通行證不要透支你的信用。

別忘了，它是你最重要的資產(chǎn)

2003年11月底，世界著名的評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)普爾為國(guó)內(nèi)12家銀行進(jìn)行評(píng)級(jí)，結(jié)果所有這12家銀行獲得的均是低于投資級(jí)的低級(jí)別。這著實(shí)給了國(guó)內(nèi)銀行界一記不小的敲打。來(lái)自國(guó)際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的較低級(jí)別評(píng)價(jià)，也許并不影響這些銀行在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，可是，有幾大國(guó)內(nèi)銀行現(xiàn)在正為實(shí)現(xiàn)海外上市而忙。如果它們能夠獲得一個(gè)較高的級(jí)別認(rèn)可，不管是在海外發(fā)行債券，還是在海外公開(kāi)發(fā)售股票，都可能會(huì)贏得更多投資者的青睞。

隨著中國(guó)企業(yè)與世界資本市場(chǎng)及產(chǎn)業(yè)鏈接軌，中國(guó)的企業(yè)越來(lái)越被置于國(guó)際背景之下，

良好的商業(yè)信用，成為它們實(shí)現(xiàn)生存與發(fā)展的重要因素。在中國(guó)，商業(yè)信用越來(lái)越成為一個(gè)不能任意回避的事情了。別以為你必須大到成為紐約證券交易所上市的股票才需要這個(gè)。即使你只是專注于生產(chǎn)汽車(chē)的座椅套，良好的信用也會(huì)為你帶來(lái)更多的生意。像沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的國(guó)際大買(mǎi)家在尋找國(guó)內(nèi)供貨商時(shí)，越來(lái)越依賴于中國(guó)最大的電子商務(wù)網(wǎng)站阿里巴巴。因?yàn)樵摴就瞥隽恕罢\(chéng)信通”的產(chǎn)品服務(wù)，只要你每年支付6千元，就可以參與信用評(píng)級(jí)，并發(fā)布公司的信用紀(jì)錄，目前，“誠(chéng)信通”的會(huì)員已經(jīng)超過(guò)3萬(wàn)。

因此，從現(xiàn)在開(kāi)始，快抓住信用這個(gè)讓你的企業(yè)通向更廣闊市場(chǎng)的通行證吧。

企業(yè)信用主要是靠企業(yè)自身努力維護(hù)。而對(duì)于一個(gè)成熟的信用社會(huì)而言，將每一家企業(yè)

都納入到一個(gè)信用體系當(dāng)中，以便方便查詢到每一家企業(yè)的信用狀況，則是必要的。這既是企業(yè)迅速判斷對(duì)手作為合作伙伴的誠(chéng)信系數(shù)的快捷渠道，同時(shí)也是一種對(duì)各個(gè)企業(yè)進(jìn)行自我約束的規(guī)范機(jī)制。“池塘只有那么大，水是透明的，犯了錯(cuò)誤的魚(yú)將很難有容身之處。”瑞士銀行的陳昌華打了個(gè)比方說(shuō)。在市場(chǎng)遠(yuǎn)非透明的時(shí)期，采取“空手道”甚至欺詐的方式所獲得的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于正常守道之行為，而逃過(guò)懲罰的可能性卻極大。這給大量商場(chǎng)投機(jī)行為提供了可能。

2003年底，中國(guó)商務(wù)部已經(jīng)開(kāi)始著手建立商業(yè)信用體系。隨著這個(gè)體系的形成，可以通過(guò)建立有秩序的商業(yè)環(huán)境，來(lái)避免信息不對(duì)稱造成的損失和交易成本。

因信用缺失導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失目前在我國(guó)仍高居不下，數(shù)字大得驚人。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局黨組書(shū)記章國(guó)榮最近在首屆中國(guó)誠(chéng)信建設(shè)成果展會(huì)上透露，我國(guó)企業(yè)之間每年經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中因信用缺失而導(dǎo)致的直接或間接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)5850余億元，相當(dāng)于國(guó)家年財(cái)政收入的36.8%左右。受此影響，GDP也因此減少了約兩個(gè)百分點(diǎn)。中國(guó)國(guó)際商業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)在2002年底所做的一份信用狀況調(diào)查顯示，我國(guó)信用狀況已經(jīng)惡化到嚴(yán)重影響經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的程度。

專家認(rèn)為，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信用缺失至少帶來(lái)以下幾種危害：

首先，信用缺失大大增加整個(gè)社會(huì)的交易成本。據(jù)調(diào)查，六成多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為在商務(wù)活動(dòng)中跟人打交道“需要提防”；2/3以上的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在購(gòu)買(mǎi)原材料和生產(chǎn)設(shè)備時(shí)都要“經(jīng)過(guò)調(diào)查再買(mǎi)”，或直接去生產(chǎn)廠家購(gòu)買(mǎi)。而選擇去市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)、參加展銷(xiāo)訂貨會(huì)、朋友介紹等購(gòu)買(mǎi)方式的比重僅為1%到12.7%之間。

第二，信用缺失使得新的更快捷更現(xiàn)代化的交易手段和方式得不到發(fā)展，例如選擇“網(wǎng)上采購(gòu)”的比重僅為1.2%，原因是人們不放心，這大大影響了本來(lái)更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的電子商務(wù)交易方式的發(fā)展。

第三，已成家常便飯的拖欠貸款、合同糾紛等信用缺失讓人不敢投資，影響了民間資本的激活，更讓一些企業(yè)因此遭受重大損失，并把有限的資源消耗在一些不產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)收益的活動(dòng)中。

第四，信用缺失不利于企業(yè)自身的發(fā)展。調(diào)查顯示，企業(yè)的信用等級(jí)與贏利狀況有明顯的相關(guān)關(guān)系，A級(jí)以上信用的企業(yè)中，贏利的占69.3%，虧損的只占17.8%，其它企業(yè)贏利的只占49.8%，而虧損的則占32.1%。

現(xiàn)在，在中國(guó)，商業(yè)信用的重要作用越來(lái)越凸顯，這使得穆迪、標(biāo)準(zhǔn)普爾、惠譽(yù)國(guó)際等國(guó)際信用評(píng)級(jí)公司不約而同地于2003年到中國(guó)建立了它們的分支機(jī)構(gòu)。業(yè)內(nèi)人士稱，這些國(guó)際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)看中的是中國(guó)企業(yè)海外上市熱潮。要在全球提高知名度，被投資者所認(rèn)可，聘請(qǐng)國(guó)際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)已經(jīng)成為首選。2002年寶鋼海外上市就是聘請(qǐng)的標(biāo)準(zhǔn)普爾和穆迪擔(dān)任評(píng)級(jí)。（畢雄）

反向收購(gòu)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該嘗試用自己的優(yōu)勢(shì)去整合國(guó)外公司的品牌、渠道和技術(shù)

2001年，浙江的華立集團(tuán)收購(gòu)飛利浦美國(guó)CDMA技術(shù)部門(mén)時(shí)，美國(guó)FORTUNE雜志言過(guò)其實(shí)地稱：“中國(guó)正在收購(gòu)美國(guó)！”

如今，F(xiàn)ORTUNE雜志不會(huì)再對(duì)華立收購(gòu)飛利浦CDMA這樣的事件發(fā)出驚嘆，如果說(shuō)2年前還只是在某些領(lǐng)域有一些零星并購(gòu)事件的話，那么今天，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)游戲正在“升級(jí)”到一個(gè)新版本。

2003年，TCL借助與世界第四大彩電集團(tuán)湯姆遜的合資，迅速?gòu)膰?guó)內(nèi)數(shù)量眾多的家電企業(yè)中脫穎而出，一躍而成為全球最大彩電企業(yè)。IT產(chǎn)品制造企業(yè)京東方以3.8億美元并購(gòu)韓國(guó)TFT－LCD企業(yè)，被稱為“蛇吞象”式的中國(guó)IT高科技界最大海外收購(gòu)項(xiàng)目之一，還有藍(lán)星集團(tuán)也在參與對(duì)韓國(guó)雙龍汽車(chē)的收購(gòu)戰(zhàn)。

世界經(jīng)濟(jì)疲軟而中國(guó)經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀的格局，為中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)創(chuàng)造了有利條件。熱衷于海外并購(gòu)游戲、四處尋找項(xiàng)目的國(guó)內(nèi)企業(yè)可以開(kāi)出一大串名單：從聯(lián)想到華為，從海爾到長(zhǎng)虹，從藍(lán)星汽車(chē)到三九集團(tuán)，大批的技術(shù)企業(yè)、產(chǎn)業(yè)巨頭都懷有打出國(guó)門(mén)去的夢(mèng)想。在今后很多年，海外并購(gòu)會(huì)一直是中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)熱點(diǎn)。

民營(yíng)富豪郭廣昌將之稱為中國(guó)企業(yè)的反向整合：用中國(guó)企業(yè)的制造和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)去整合國(guó)外公司的品牌、技術(shù)和全球營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。“現(xiàn)在大家想到的產(chǎn)業(yè)整合，大多是跨國(guó)公司通過(guò)自己的品牌、技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)來(lái)整合中國(guó)的制造能力和市場(chǎng)，為什么不可以反過(guò)來(lái)操作呢？”

郭廣昌坦承，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在確實(shí)有很多劣勢(shì)，規(guī)模小，贏利低，產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結(jié)合度也不高，但是這并不意味著中國(guó)企業(yè)喪失了反向整合的機(jī)會(huì)。

按照郭廣昌的描述，復(fù)星正在規(guī)劃“確實(shí)可行”的全球戰(zhàn)略，在全球化范圍內(nèi)尋求產(chǎn)業(yè)整合，在那些有相當(dāng)規(guī)模的、具有高成長(zhǎng)性和發(fā)展空間、在中國(guó)制造的、有長(zhǎng)期國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)中發(fā)現(xiàn)價(jià)值。而在這個(gè)龐大的戰(zhàn)略背后，復(fù)星正在進(jìn)行一系列的梳理和平臺(tái)的完善。

中國(guó)政府以越來(lái)越開(kāi)放的心態(tài)支持企業(yè)的海外并購(gòu)。商務(wù)部正在擬定旨在簡(jiǎn)化審批過(guò)程的新規(guī)則，以讓更多中國(guó)公司能參與海外投資。如果新規(guī)則迅速出臺(tái)，則又會(huì)在2004年激起更大的海外并購(gòu)熱情。

而國(guó)泰君安更在其一份研究報(bào)告中大膽地預(yù)言：隨著越來(lái)越多的中國(guó)公司參與跨國(guó)并購(gòu)，“民族工業(yè)”的概念將會(huì)被賦予新的含義。21世紀(jì)中國(guó)將會(huì)誕生一批真正在全球市場(chǎng)中融入新的國(guó)際分工和國(guó)際一體化生產(chǎn)體系的世界級(jí)“巨無(wú)霸”公司。

不過(guò)，海外并購(gòu)中處處存在陷阱。因此，跑到海外去大肆購(gòu)買(mǎi)公司并不能代表你能夠成功，或者能夠擁有更多資源，畢竟中國(guó)的企業(yè)普遍還是資金貧乏型企業(yè)，更需要將好鋼使在刀刃上。需要多多研究的是怎么使用你的精明眼光，購(gòu)買(mǎi)真正物超所值的海外資產(chǎn)，撇掉海外資產(chǎn)身上的泡沫成分。

目前中國(guó)公司跨國(guó)并購(gòu)的成功率依然很低，僅有40%左右。即使是在被業(yè)界普遍看好的TCL－湯姆遜合并案中，花旗美邦也表示，合資公司使TCL國(guó)際可能要面對(duì)的新風(fēng)險(xiǎn)包括：可能涉及的重組費(fèi)用、TCL股東盈利或遭攤薄、以及合營(yíng)公司的價(jià)值等。

普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所合伙人陳少瑜指出，海外并購(gòu)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)融資和謀求持續(xù)發(fā)展的有效途徑，但不要貿(mào)然“走出去”，“走出去”前應(yīng)掃清“門(mén)前雪”。 他表示，中國(guó)企業(yè)

海外并購(gòu)要注意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有的企業(yè)就是因?yàn)橘I(mǎi)的“殼”太濫，不僅沒(méi)有融到資，反倒可能買(mǎi)回一大堆債務(wù)。

摩根大通亞太區(qū)并購(gòu)部主管馬宏濤認(rèn)為，傳統(tǒng)上，中國(guó)公司在海外擴(kuò)張問(wèn)題上一直比較保守。而當(dāng)中國(guó)企業(yè)決定成為真正的全球化公司時(shí)，沒(méi)有幾個(gè)公司能夠進(jìn)行重大的海外收購(gòu)，其原因在于資金有限或缺乏精通國(guó)際管理的專家。有財(cái)務(wù)實(shí)力進(jìn)行海外擴(kuò)張的絕大多數(shù)大型公司是屬于國(guó)有企業(yè)，其中有些高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心更多的可能是投資失敗而帶來(lái)的政治地位下降而并非國(guó)際擴(kuò)張所能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。

但現(xiàn)在越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為海外收購(gòu)的主角。它們充裕的資本和敏銳的嗅覺(jué)使得反向收購(gòu)的可操作性變得很大。一是很多國(guó)外企業(yè)經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，其競(jìng)爭(zhēng)力已減弱，而中國(guó)企業(yè)正在成長(zhǎng)起來(lái)，市場(chǎng)敏感度很高、成本控制力很強(qiáng)；其次，這些企業(yè)也有需求，主動(dòng)退出，它想退出的恰恰有些是我們想進(jìn)去的。在全球進(jìn)行反向收購(gòu)有巨大的空間。中國(guó)已形成大產(chǎn)業(yè)布局的行業(yè)都有可能實(shí)現(xiàn)全球資源的整合，如汽車(chē)業(yè)，尤其是汽車(chē)配件。(畢雄)

強(qiáng)力董事會(huì)良好的公司治理，將提高你公司的勝算

對(duì)于那些要走向香港或海外資本市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，改善公司治理結(jié)構(gòu)、對(duì)不合理的董事會(huì)構(gòu)成進(jìn)行改造是一件頭等大事。因?yàn)檫@關(guān)系著你是否能夠拿到進(jìn)入資本市場(chǎng)的門(mén)票。

2003年，中國(guó)人壽、中國(guó)人保等一批企業(yè)走向香港或美國(guó)資本市場(chǎng)，又一次將中國(guó)概念股引向高潮。2004年，排在上市日程上的大型企業(yè)有平安保險(xiǎn)、國(guó)航以及四大國(guó)有銀行等。對(duì)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的改造，正是這些企業(yè)里目前正熱火朝天的事情。

今年1月6日，國(guó)家動(dòng)用450億美元的外匯儲(chǔ)備補(bǔ)充中國(guó)銀行和中國(guó)建設(shè)銀行的資本金，這兩家銀行作為國(guó)有商業(yè)銀行股份制改造試點(diǎn)的地位確定下來(lái)。銀監(jiān)會(huì)一位官員說(shuō)，兩行的當(dāng)務(wù)之急是完善公司治理結(jié)構(gòu)，盡快引進(jìn)有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者。“這對(duì)公司股權(quán)賣(mài)一個(gè)好價(jià)錢(qián)很有幫助。”

作為公眾企業(yè)的上市公司往往是公司治理方面的典范，一些民營(yíng)企業(yè)上市時(shí)它們的老板就喜歡宣稱上市目的是借以改善公司治理結(jié)構(gòu)。但在滬深兩地證券市場(chǎng)上的1000余家上市公司中，卻有相當(dāng)公司因?yàn)楣局卫矸矫娴姆N種問(wèn)題遭到詬病，詬病的焦點(diǎn)之一是上市公司的利潤(rùn)往往被控股母公司操縱，上市公司成為控股母公司的“提款機(jī)”。

不過(guò)，隨著數(shù)量眾多的中國(guó)公司走向海外資本市場(chǎng)步伐的加快，通過(guò)改善公司治理結(jié)構(gòu)使之以現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)則運(yùn)行，已經(jīng)成為一件重要的事情。曾憑借《公司治理》一書(shū)獲得孫冶方經(jīng)濟(jì)科學(xué)獎(jiǎng)的南開(kāi)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院院長(zhǎng)李維安認(rèn)為，隨著外資和跨國(guó)企業(yè)的進(jìn)入，國(guó)內(nèi)企業(yè)如要獲得投資者認(rèn)可，就需要在保證經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)健康發(fā)展的同時(shí)，從戰(zhàn)略高度實(shí)現(xiàn)公司治理機(jī)制的變革。

另外，去年3月成立的國(guó)資委也對(duì)各大國(guó)有企業(yè)的公司治理提出了更高要求。除引導(dǎo)國(guó)有資產(chǎn)的分布朝更符合國(guó)家戰(zhàn)略利益的方向變動(dòng)外，國(guó)資委還將促進(jìn)眾多國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)效益最大化目標(biāo)。

世界銀行中國(guó)代表處經(jīng)濟(jì)學(xué)家張春霖認(rèn)為，在國(guó)有企業(yè)中實(shí)行現(xiàn)代公司制度，首先要求國(guó)家這個(gè)所有者的行為名副其實(shí)，成為一個(gè)真正意義上的公司所有者或股東。“簡(jiǎn)單說(shuō)就是盡可能接近商業(yè)性的私人股東的行為。私人股東通常主要依托董事會(huì)治理其企業(yè)，而在國(guó)有企業(yè)，主要依托董事會(huì)進(jìn)行治理在大多數(shù)場(chǎng)合至多還只是一個(gè)目標(biāo)。”在他看來(lái)，本應(yīng)屬于董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)通常被黨政機(jī)關(guān)或者管理層代替行使了。

著有《改造董事會(huì)》一書(shū)的新華信企業(yè)咨詢有限公司董事長(zhǎng)趙民認(rèn)為，建立規(guī)范的董事會(huì)，并且董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層職、責(zé)、利三者的作用和功能能夠較好地區(qū)分開(kāi)來(lái)，只能算是改造董事會(huì)完成了第一步，在此基礎(chǔ)上，還需要進(jìn)一步努力提高董事會(huì)決策效率及科學(xué)性，直到董事會(huì)能夠從經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)、人才等各方面的具體細(xì)節(jié)中超脫出來(lái)，將精力聚集于戰(zhàn)略及資本運(yùn)作層次，才算是成功的董事會(huì)。

一位在中國(guó)內(nèi)地開(kāi)展活動(dòng)的新加坡投資經(jīng)理戴德斯科稱，改善公司治理，除了要制定更多監(jiān)管條例，還需要公司和股東們改變觀念。“無(wú)論是何種改變，公司都將從中得到裨益。好的企業(yè)治理總是會(huì)獲得市場(chǎng)的回報(bào)，治理差的公司股票通常落后。從機(jī)制上分析，企業(yè)家群體的培育，將從根本上改變目前公司治理存在的突出問(wèn)題。”

近幾年在上市公司中推行的獨(dú)立董事制度本應(yīng)作用非同小可。獨(dú)立董事起著監(jiān)督和從更客觀公正的角度參與決策討論的作用，但獨(dú)立董事在上市公司中所占席位明顯偏少。中國(guó)證監(jiān)會(huì)在2003年發(fā)布《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》，要求在2003年6月30日前，上市公司董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少包括1/3的獨(dú)立董事。在有著成熟的公司治理結(jié)構(gòu)的美國(guó)大企業(yè)里，獨(dú)立董事人數(shù)甚至要高于內(nèi)部董事，一份調(diào)查顯示兩者的比例為58比42，且近年獨(dú)立董事所占比重仍在加大。

思騰思特公司（Stern Stewart）的創(chuàng)始人戴維·格拉斯曼認(rèn)為：“完善的內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)能夠確保全體員工理解公司的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人貢獻(xiàn)在企業(yè)成功中的作用，以及戰(zhàn)略和資源配置的重點(diǎn)，業(yè)績(jī)和薪酬之間的聯(lián)系等。一個(gè)價(jià)值為本的強(qiáng)大的公司治理體系所提供的基本架構(gòu)，能夠提高企業(yè)在商品和資本市場(chǎng)中的勝算。（畢雄）

國(guó)際化團(tuán)隊(duì)本土企業(yè)和國(guó)際化人才之間正在渡過(guò)“不適期”

“一旦人們有了足夠的錢(qián)生活，他們的興趣是被雇傭的價(jià)值（Employability）、被賞識(shí)或重視（Recognition）的程度和被提升（Promotion）的機(jī)會(huì)。”

華信惠悅（Watson Wyatt）管理咨詢公司最近對(duì)一些業(yè)績(jī)良好的企業(yè)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，年齡在30歲以上的員工，往往把職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)放在職業(yè)選擇的首位，遠(yuǎn)高于對(duì)工資、福利、權(quán)利、地位等的重視。

這就不難解釋近兩年來(lái)日益凸現(xiàn)的一大職場(chǎng)趨勢(shì)：相當(dāng)一部分受過(guò)良好高等教育、嚴(yán)格職業(yè)訓(xùn)練的外企中高級(jí)管理層人員紛紛“易幟”，舍棄高薪，加盟國(guó)內(nèi)企業(yè)。

這些人通常在國(guó)內(nèi)長(zhǎng)大，在國(guó)外學(xué)習(xí)，在跨國(guó)公司工作。就目前來(lái)看，回歸者多為財(cái)務(wù)、人力資源等通用型管理人才，也有一部分專業(yè)技術(shù)人員。

看起來(lái)是過(guò)去潮流的復(fù)興。還記得當(dāng)年原惠普中國(guó)公司副總裁李漢生“空降”北大方正和微軟中國(guó)區(qū)總經(jīng)理吳士宏“投誠(chéng)”TCL嗎？他們最后的結(jié)果都是失敗而歸。

中國(guó)企業(yè)普遍存在的“親情管理”、責(zé)權(quán)不清、內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系等痼疾，使相當(dāng)一些外企的本地高級(jí)管理人員“怕”到國(guó)企和民企去接受洗禮。不過(guò)，這個(gè)現(xiàn)象從2001年底已有所改觀。

越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)需要到國(guó)際市場(chǎng)融資，甚至進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。而全球化運(yùn)營(yíng)要求國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)。第一步是吸收國(guó)際化的本土人才；更進(jìn)一步，是管理多國(guó)籍員工。

曾先后在AT＆T、英國(guó)石油、SUN等知名跨國(guó)公司任職的姚子慶，最終選擇來(lái)到民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)智公司就任副總裁。“不見(jiàn)得所有的外企都是優(yōu)秀的。我選擇國(guó)內(nèi)企業(yè)，看中的是企業(yè)廣闊的發(fā)展空間。這就好比種田，過(guò)去在外企這塊豐產(chǎn)田里，人家會(huì)告訴你何時(shí)播種，如何除草、收割。總之，一切是現(xiàn)成的，規(guī)范化操作。而在本土企業(yè)就不同了，這里好比一塊沒(méi)怎么開(kāi)墾的土地，從播下希望的種子直到收獲，一切都由你自己來(lái)決定，從中可獲得滿足和成就感”，姚子慶道。

對(duì)于那些新人來(lái)說(shuō)，工資高低可能是選擇工作的一項(xiàng)主要指標(biāo)。但隨著閱歷、資歷的增加，對(duì)職業(yè)的期望值就有新變化。“在這個(gè)環(huán)境中，我每做一件事是不是都有進(jìn)步？”“有沒(méi)有充分發(fā)揮自己才能的舞臺(tái)？”這是他們每天都會(huì)追問(wèn)自己的問(wèn)題。

外企的人事制度雖然完善，但也有一個(gè)很大的弊端，就是你永遠(yuǎn)不能到達(dá)企業(yè)的“頂層”。置身外企，總有一種“玻璃天花板”的無(wú)奈，所從事的工作范圍很小，職責(zé)單一，很難對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品及發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生更大影響。

對(duì)于擁有多年外企管理經(jīng)驗(yàn)的“職業(yè)經(jīng)理人”來(lái)說(shuō)，把他們?cè)谕馄髮W(xué)到的行之有效的管理方式，搬到國(guó)內(nèi)企業(yè)，在那里施展自己的才華，是他們中多數(shù)人的光榮與夢(mèng)想。而對(duì)于像聯(lián)想、華為、創(chuàng)智這樣有心加入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)行列的中國(guó)企業(yè)，這批在外企熏陶多年、具有豐富國(guó)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人才的“叛逃”，當(dāng)然是正中下懷。這些企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略里面，包括幾個(gè)層次，人才的國(guó)際化、技術(shù)的國(guó)際化、管理的國(guó)際化和資本的國(guó)際化。發(fā)展海外市場(chǎng)，首先就需要國(guó)際化的人才。

創(chuàng)智號(hào)稱自己擁有一支“國(guó)際縱隊(duì)”打造的核心團(tuán)體。執(zhí)行副總裁李啟煊加盟創(chuàng)智之前，擔(dān)任摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司亞太區(qū)客戶方案部應(yīng)用研究開(kāi)發(fā)中心高級(jí)總監(jiān)；CRM事業(yè)部副總經(jīng)理魯百年來(lái)創(chuàng)智之前是美國(guó)SAS中國(guó)公司的銷(xiāo)售總監(jiān)。在創(chuàng)智的團(tuán)隊(duì)中還有很多來(lái)自IBM、SAS、西門(mén)子等知名跨國(guó)公司的中高層管理人才。外企回流的人才，在創(chuàng)智北京分公司里占到50%以上。國(guó)際化團(tuán)隊(duì)在研發(fā)、積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)、與國(guó)際大公司結(jié)盟等方面，有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

創(chuàng)維總裁黃宏生講創(chuàng)維的人才競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，傳播這樣的一種感情細(xì)節(jié)：“請(qǐng)留下來(lái)跟創(chuàng)維一同成長(zhǎng)！因?yàn)闆](méi)有你，我們企業(yè)的白天將是冷清的；如果沒(méi)有你，我們企業(yè)的夜晚將是寒冷的。”這有點(diǎn)象談戀愛(ài)。

黃宏生引進(jìn)了日本松下前美國(guó)的總經(jīng)理和他整個(gè)的日本團(tuán)隊(duì)加盟到創(chuàng)維里面來(lái)，這樣可以把很多日本的前沿技術(shù)，直接移植到創(chuàng)維。

在平安保險(xiǎn)，前麥肯錫顧問(wèn)張子欣已經(jīng)成為總經(jīng)理。

中國(guó)人力資源研究會(huì)高級(jí)顧問(wèn)楊大躍指出：對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)，吸引和留住高級(jí)人才的關(guān)鍵，不是薪酬，而是良好的公司治理。公司治理體現(xiàn)在企業(yè)的法人治理體系、產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)運(yùn)營(yíng)體制、企業(yè)文化和價(jià)值觀等方面。在全球一體化環(huán)境下，國(guó)內(nèi)企業(yè)的法人治理體系和產(chǎn)權(quán)制度與外國(guó)公司相比已沒(méi)有多大差別，企業(yè)內(nèi)部公司治理才是重點(diǎn)所在。

加入WTO以后，中國(guó)的企業(yè)已開(kāi)始了在全球一體化環(huán)境下與國(guó)外企業(yè)進(jìn)行真正的競(jìng)爭(zhēng)。越來(lái)越多的跨國(guó)公司高級(jí)管理人才將加入到中國(guó)國(guó)內(nèi)的企業(yè)中來(lái)，進(jìn)而增強(qiáng)這些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。