用友金蝶：同時央對成長的煩惱

“北用友，南金蝶”，這似乎已經成為中國財務管理軟件的代名詞。在一直苦苦掙扎卻又難以長大的中國軟件行業，用友和金蝶的長大塑造了一個不大不小的奇跡。盡管它們都曾經受到國有軟件產業政策的呵護，但畢竟能夠利用既有的政策和現實市場機會改寫跨國公司既有的游戲規則，掌握自己命運者寥寥，王文京和徐少春可以算作拿到復活節彩蛋的少數幸運者。

是一個叫許建剛的人為王文京和徐少春打開了幸運之門。

用友和金蝶的發展起步于1980年代的國企改革。當時，財務電算化軟件在國企“開源節流”的潮流中應運而生。之后，當大多數計算機專家和財務人員協作和相互妥協的定制性軟件由于開發周期長、成本高、維護困難不能滿足需求時，如何從政策上保證財務軟件的“專業化、通用化和商品化”，成為當時的改革主題。1989年，許建剛所在的財政部會計司頒布了中國第一個會計電算化管理辦法《會計核算軟件管理的幾項規定》，提出了對財務軟件的“十條基本要求”，這也就是后來廣為流傳的“許十條”。《規定》同時提出，實行商品化會計核算軟件評審制度，“許十條”即作為評審標準。

1990年，王文京與蘇啟強將注冊成立的“用友財務軟件服務社”在獲得財政部許可后，改為用友有限責任公司。同時獲得財政部審批的競爭者還包括金蜘蛛、先鋒軟件等，當然還有金蝶。

顯然，用友和金蝶在這個階段獲得市場進入的機會，并利用政府許可建立了自己的銷售模式。但政府發牌也因此成為財務軟件市場的最大變數。對于獲得審批的40余家財務軟件企業來說，并不意味著有了政策許可就等于有了一切，激烈的市場競爭讓很多財務軟件企業倒下，用友和金蝶逐漸成為財務軟件市場的領跑者。

1990年代后期，隨著互聯網的興起，信息應用和傳播的高速度，使得更多中國企業開始關注運營效率，以ERP為代表的企業管理軟件概念開始在中國流行。各大財務軟件廠商如一陣風刮過，紛紛提出向企業管理軟件轉型。用友推出UFERP系列軟件，金蝶隨即拿出K/3ERP。

自稱轉型管理軟件的金蝶和用友不約而同地對自己的“財務軟件出身”避而不談。因為，在一些批評者眼中，金蝶和用友賴以發家的財務軟件是上不了臺面的低端產品。在此后的幾年里，為了盡快甩掉這頂看似落伍的帽子，金蝶和用友拼盡全力制造了一場中國ERP的泡沫盛宴。

在用友金蝶在為誰的ERP產品更好爭得不可開交的時候，政策性利好依然眷顧到他們的身上。2000年，國務院頒布的扶持軟件產業發展的18號文，通過政府采購、投資體系和出口機制，建立促進信息技術的行業應用——用友90%以上客戶來自政府或者國資委，在18號文件公布后的2001年至2002年，用友用戶數量快速膨脹；金蝶的客戶盡管主要是非政府部門或者純商業型客戶，但也從政府獲得幾千萬的退稅投資用于研發。

在成長過程中，金蝶和用友逐漸形成了各自不同的運營風格。金蝶跳躍式地尋求蛻變，用友則更擅長利用自己在資本市場的積累，保持特立獨行的風格。

十幾年來，從立身之本的財務軟件領域，到寄予厚望的ERP管理軟件，用友和金蝶進行了無數的嘗試與突破，無數的否定與否定之否定，但顯然他們還沒有打破中國軟件羸弱的宿命。如果拋開政府對于高新技術產業的保護性政策，用友和金蝶剩下的還有什么？他們憑什么去和SAP、ORACLE這些跨國軟件巨頭們爭奪一席之地？

在流言和丑聞盛行的今天，公眾期待著王文京和徐少春們給我們一個清晰的答案，給中國的管理軟件行業一個清晰的方向。

用友資本之累

用友似乎還沒有找到成為“中國微軟”的路徑，而豐富的現金流反而讓自己迷失了方向

用友軟件（600588.SH）還是沒有擺脫資本市場的宿命糾纏。

7月份，一篇調查恒信證券委托理財資金黑洞的報道，公布了部分通過恒信證券委托理財資金在1000萬元以上的公司名單，用友赫然添列其中。用友隨后聲稱“媒體報道不準確”，1億元的國債只是公司自行投資。根據用友公告，公司已經在5月份將當時市值9433.9萬元的國債(損失5.66%)，以成本價1億元轉讓給大股東用友科技，并稱6月30日之前，用友科技已經分兩次將1億元現金劃給了上市公司。

隨后，用友的2004年中報在7月31日如期公布。中報顯示，2004年上半年，公司主營業務收入為3.11億元，相比去年同期增長22%，凈利潤為4561萬元，增長10%。中報同時顯示，用友財務狀況仍然非常安全，其資產負債率僅為8%，銀行存款則高達7億多元。

但疑慮并未就此打消。一位證券分析師說，多數國債投資的資金通過回購間接進入股市已經是業界公開的秘密，聯想到同期暴露出的江蘇瓊花國債違規投資事件中，該公司也曾以“自行投資”為自己辯護，用友大股東倒貼566萬元的行為值得投資者玩味。

拿了大把錢不知道怎么花，本來就是用友屢屢受到市場詬病的原因。作為一家以高科技概念受到追捧的上市公司，用友在資本市場獲得足夠積累的同時，幾番分紅和投資方面的動作都導致頗多爭議。2004年是用友“新三年戰略”的第一年。用友的新戰略能贏得資本市場的信任嗎？

國際化的“衛星”

用友的發展會在2004年出現新的轉折點嗎？這是被用友深深套牢的股民們不斷在問的問題。

今年2月18日，用友重拾上市之初便提出的國際化戰略，宣布將力爭2006年成為亞洲管理軟件的行業龍頭，2010年進入全球管理軟件廠商第一梯隊，成為世界級軟件企業。用友稱，公司的終極目標是成為未來管理軟件世界版圖“三足鼎立”的其中“一足”。

國際化是用友“新三年發展戰略”的核心內容。為了貫徹新三年戰略，以用友公司總裁何經華為核心，包括各大區總經理在內的12個用友高層，親自到各地宣講新策略。“高層深入基層，雖然這是高成本的投資，但這種投資對戰略執行非常值得。”何經華在接受《商務周刊》采訪時說。

根據用友近三年公布的報告，用友的ERP收入在整個軟件銷售收入中所占的比例越來越重，技術服務收入也呈現連續增長態勢，這意味著用友從財務軟件公司往管理軟件公司轉型順利。

用友的客戶構成似乎也在發生變化。1990年代，用友憑借良好的政府關系在財政部項目中占到100%，國資委項目中占到90%以上，其中在191家大型企業的項目中占到50%以上。現在的狀況是，政府部門在用友客戶中所占比重正在減少，而商業用戶正在增加。在過去幾年中，用友在華中和東南的客戶群都以非政府客戶為主。從收入而言，非政府類別的收入和來自政府部門的收入已經趨于均衡。

何經華表示，用友的國際化將是一個循序漸進的過程，“我們首先在中國國內市場中，與國際廠商相比，具有競爭力；其次，中國有越來越多的企業國際化；第三層次才是國際化，真正走出國門，把我們的服務和產品賣給其他國家企業。”

去年11月12日，用友成立15周年時，在北京、上海、東京三地的研發中心同日揭牌，這是用友打出向國外要市場的一張王牌。揭牌當日，用友股價上漲20%。但是，這一揭牌距對手金蝶提出國際化戰略已有兩周的時間。

在用友看來，資本將是用友在實施新三年戰略最大的優勢。“軟件是資金密集型行業。用友的優勢之一在于資金。”何經華說。

“做大靠資本，做好靠產品，做強靠管理。”何經華告訴《商務周刊》，企業最快的長大方法就是并購，用友會通過并購獲得競爭對手的產品，占領更廣的市場，“并購已經是用友的常規性舉措”。

自2001年以來，用友已經進行過多起并購。2001年8月，用友收購表格軟件供應商——華表軟件；同年9月，控股收購企業財務分析軟件供應商——通寶軟件；同年11月，購并制造業ERP軟件供應商——臺灣漢康；2002年12月，并購安易，開始開拓電子政務領域；2003年8月1日，用友再次完成對集團企業資金管理軟件廠商——北京豐富匯理信息技術有限公司的收購。

按照何經華的解釋，這些并購已經為用友產品線和市場擴張起到作用。在國際化行為中用友也并不排除并購的可能。

2003年，何經華提出了在公司內實施“五大工程”，即產品、渠道、售前、實施和人才。何經華說，用友的ERP產品線目前已經比較全，主要將ERP向垂直的行業業務拓展，在今后發展中，用友將重點選擇具備特別產品的企業作為并購對象。

但何經華強調，用友軟件是最具有投資價值的公司，盡管也在追求規模，但是對于用友最重要的是能力的提升，所以用友公司將更多資本用于公司運營和組織機構調整。

2004年，在原有事業部基礎上，用友公司內部實施了矩陣式的二維管理，將業務和運營完全分開，這種機構調整是通過深化對管理層的激勵措施實現的。在新三年規劃中，用友將高層激勵推廣到基層，向中層或重點員工提供高收入回報。何經華稱，未來三年回報率均是其目前薪水的數倍，而這正是用友薪酬機制的傳統。

事實上，用友的高管薪酬一直位居深滬兩市高管收入排行榜榜首。2002年4月，王文京以500萬元年薪重金禮聘洋管家何經華擔任公司總裁，自己退居幕后。2003年年報顯示，用友薪酬最高的前三名高管人員年度薪酬總額達488萬元，人均年收入達到163萬元。

富人的尷尬

在評價用友在資本市場的表現時，一位股評家使用了一句西方諺語“富人的游戲，窮人的勞作”。

用友曾經創造了中國資本市場10年來的一個奇跡。當時，1999年開始的“5·19”行情正處于巔峰之時，上證綜指在2200點高位上下徘徊。2001年5月18日，用友上市首日股價便一飛沖天，不但成為繼億安科技、清華紫光之后的第三只百元股，更是第一只上市首日股價便摸高百元的股票。

按照每股發行價36.68元計算，用友將近8.9億元資金收入囊中。這比用友已經政府部門批準的項目投資額超出8400多萬元。

一夜之間，用友從一個急需資金的“貧困戶”變成了財大氣粗的“富人”。資本市場關心募集來的巨資如何帶給股東回報，甚至勝過了關心用友公司業務本身的發展。用友董事長王文京曾經坦承：花錢顯然比融資困難得多。面對著超過需求的大筆資金，用友的表現有點像“窮人乍富”不知所措。

上市第一年，用友實施10股送6元的股東派發股息方案。此舉很快在市場掀起軒然大波。因為在投資者眼中，用友屬于高科技、高成長的“雙高”公司。這類公司的利潤往往被投入到新產品的研發，以使其產生的后期增長動力為投資者在未來產生更大回報。在國際資本市場中，微軟、英特爾都是以這種辦法吸引更多的投資者。而向股東派發股息則更適用于英國石油等這類傳統行業的企業，因為這可以使公司經歷了資本市場積累后，向股東提供持續的回報。

向股東派發股息是否適合用友？中國社會科學院金融研究中心研究員易憲容認為，理論上，上市公司只有在找不到好的項目(即凈現值NPV大于零的項目)的情況下，才將經營活動中產生的現金流的其余部分分配給股東。而用友軟件的派現，不但把經營產生的現金流，而且把包括募股資金在內的部分存量資金都拿出來分配，這不僅說明了該公司手頭缺乏值得投資的項目（如用友軟件去年募集到大量的資金后，不是用到投資的項目上，而是用于購買債券等），而且說明了該公司上市融資并不是因為公司缺少資金，而是以合法的方式以合法形式攫取社會公眾之財富。

但用友高派現的步伐并沒有停止的跡象。2002年10股送6元轉增2股，2003年10股送3.75元轉增2股。

面對市場的質疑，用友給出的解釋是：公司是以現金分紅，“塑造投資者的長期投資理念”。用友證券事務代表錢曉寧對記者表示，目前公司正處于平穩發展階段，公司董事會選擇的都是最有利于公司發展的決策。

國泰君安證券研究所彭繼忠則指出：“用友的分紅其實也是一種無奈的選擇。”他認為，用友的高派現一方面暴露了公司沒有很好的投資領域的尷尬處境，當然從好的一面，也可以說用友投資謹慎，錢沒有亂花。

事實上，自2001年上市以來，用友在非資金募集項目上的投資收益，遠遠低于同期主營業務的凈資產收益率。數據顯示，2002年委托興業證券理財的2億元人民幣，為用友帶回了800萬元的收益，回報率為4%，低于用友主營業務8.9%的凈資產收益率。2003年，用友的國債投資收益率為4.6%，也低于同期6.7%的凈資產收益率。

根據用友軟件2002年12月31日發布的公告：用友軟件以每股1.7元的價格向北京市商業銀行股份有限公司認購其擬發行股票的5000萬股，并以自有資金預付8500萬元。

錢曉寧表示，用友參股北京市商業銀行是雙方原來締結的伙伴關系的延伸。“我們主要是一種戰略投資，雙方可以進行下一步的產品合作。”

對于當初參股的另一目的——利用北京市商業銀行的資金優勢進一步發展壯大，用友目前已經不再提及。原因在于，2004年6月24日，針對國內商業銀行在引入股東之后在貸款方面屢屢違規的現象，中國銀監會副主席唐雙寧在全國城市商業銀行工作會議上宣布：“嚴禁股東違規獲取銀行貸款。今后新參股城市商業銀行的企業，應當書面承諾不從銀行謀求股東權益以外的任何利益。”

如果單純從投資收益看，用友在該筆非資金募集項目上的投資目前并不劃算。用友的2003年年報顯示，8500萬元的投入為用友帶回了420萬元的收益，回報率為4%，低于2003年用友主營業務6.7%的凈資產回報率。

夢想“中國的微軟”

作為2001年度資本市場的寵兒，王文京入選當年年度經濟人物。在頒獎晚會上，一位投資者向王文京提出了哈姆雷特式的問題：“我100元買的用友股票，現在股價已經50元了，我該怎么辦？”

不可否認的是，用友上市之初的股價高漲主要來自于公眾心目中“中國的微軟”即將出現的美好愿望。通過上市得到的大量資金，用友最早擺脫了民營軟件企業資金饑渴的痼疾，并在國內軟件行業擁有了其他軟件公司所無法比擬的優勢和資源。

與同年在香港上市的金碟軟件相比，用友2500萬的盤子籌到近8.9億元人民幣資金，金蝶發行8750萬股僅籌集到9000多萬港元，兩者形成鮮明對比。這來自國內證券市場的特殊性：相對有限的市場容量，過度的投機，法人股不能流通——用友總共1億的股本，只拿出了2500萬作為流通股，而2500萬盤子的袖珍股概念是用友被爆炒最重要的因素。

但政府主管部門給用友這只“上市核準制第一股”開綠燈的時候，其初衷不可能只是為了打造一只“小盤績優股”。

根據“新三年戰略”，用友到2010年進入全球軟件商50強，成為一個世界級的軟件企業，這意味著到2010年用友應當達到10億美元左右的營業規模，也就是說，在未來的幾年里，用友要一直保持差不多每年40%左右的發展速度。

然而，昨日風光的因素或許在今天會成為制約其發展的瓶頸。根據公開的財務報表，近三年來，用友的凈資產收益率分別為6.6%、8.4%、6.7%，金蝶為17.9%、19.4%、22.8%。如何在未來發展道路上保持清醒的頭腦，是用友必須重視的問題。

2002年12月31日，用友發布公告稱：用友將以自有資金向永豐基地分期支付1.7億元土地建設開發費，進行用友軟件園682.8畝建設用地的開發建設。用友官方網站稱：“2005年，用友公司將入駐可容納上萬人同時辦公、世界一流水平的用友軟件園。”

對此，何經華的解釋是，用友三塊業務已經形成總部團隊，這是用友的永久總部。“現在追求規模而言，在中國市場存在不錯的機會。生意好做時，干嗎不做大一點呢。”何表示。

然而，開發軟件園更多的是視為中國特有的“軟件業的房地產公司”情結。因為早些時候，用友在投資東軟和托普的軟件園時已有過失敗的先例。更何況，盡管用友稱，開發軟件園的1.7億元資金并非來源于上市募集資金而是自有資金，但數據顯示，2003年年初用友的未分配利潤約為1799萬元，上市后的經營利潤顯然不足以為1.7億元的軟件園買單。

上市尚未解決的制度問題，更是需要用友今后慢慢消化。何經華承認，對于用友而言執行力仍然是最困難的。這是中國企業共同面臨的課題。“我們需要好的戰略，并且這些戰略要避免，在沒有離開北京總部就夭折。”他說。

分析師指出，當SAP和甲骨文以完善的產品和服務搶占利潤率最高的高端客戶時，在產品突破方面，用友并未找到最好的突破方式。按照計世咨詢分析師孔慶軍的觀點，用友一直希望通過NC(網絡計算機)獲得高端客戶，對其持續增加投資，但NC的典型用戶并不多。目前，NC已經很少被人提及。

與此形成對比的是，SAP在中國形成包括中化、四川長虹、李寧公司、無錫小天鵝等在內的40家企業用戶，其市場份額占到了七成以上；而甲骨文憑借1999年版本的企業級應用系統占據了新華社、國家機械局、魯抗制藥、江蘇寶勝集團等大型客戶。

當甲骨文和SAP面向中小企業應用時，用友開始了與這兩家公司的正面交鋒。用友有關人員向《商務周刊》解釋，國內的ERP產品在技術方面是短板，用友與國際頂級IT企業的深度結盟，完全可以彌補這一缺陷。

“如果公司在變化的市場中缺乏主線，就很容易與市場游離。用友現在的問題是如何突破高端，這其中有技術層面和市場層面的問題，也有人才層面的問題。今年和明年，用友會有大的整合和變化。”一位IT分析師告訴《商務周刊》。

目前，當用友公司將五臟俱全的分公司向業務與運營分開以提升專業能力時，用友在資本市場中獲得的價值增長率，已經低于企業應用軟件市場的平均市場增長率。投資者希望的是，作為從資本市場受益的高科技公司，能夠保持長久的進取心，真正為股東利益服務。

“用友仍然保持了進取心”

——訪用友軟件公司總裁何經華

《商務周刊》：現在2004年中期財報剛剛發布，您認為過去用友公司最大的變化是什么？您又怎樣看待這樣的變化？

何經華：在過去一年時間內，用友從銷售、服務和質量管理等業務序列實施精細化管理，以推動公司業務層面提升。精細化管理的目的是保持用友公司的執行能力，今年是新三年規劃的第一年，國際化又是核心。這需要用友公司在更廣的范圍內調配資源，精細化管理是很好的手段。

《商務周刊》：作為企業管理軟件提供商，為什么現在才提出精細化管理，難道是因為我們的管理真的缺乏效率？

何經華：提高管理效率是永無止境的，所以對管理效率絕對滿意的公司并不存在。精細化管理主要是保障用友減少決策的風險，使各個環節運轉更加通暢。作為管理軟件提供商，我們還是相信自己的管理水平的。因為有不斷改進的IT系統作支撐，用友在內部IT系統投入是相當巨大的，相比其他公司，管理軟件提供商更重視內部流程，但是不能說它們理應做得最優。

現在國內和國際軟件業都處于調整期，對于一個公司而言，在大的經濟增長環境下，如何在行業中生存得更好變得非常重要。我們真的希望具備基于國際市場的管理能力。

《商務周刊》：2001年時，用友公司對公司進行事業部制的組織架構調整，2003年時，用友又提出了矩陣管理，前一次組織架構調整與這次調整又有什么根本的不同?

何經華：上一次調整是基于產品研發、銷售管理、渠道管理等ERP業務環節，形成不同的事業部。而矩陣式管理是與五大工程共同提出的。前一次調整是重在業務管理，而這次矩陣式管理更強調業務與流程相分離。

事業部仍然是一維管理，一個中層只向一個人匯報工作，每個分公司總經理可以用麻雀雖小，五臟俱全來形容，而不可能要求每個總經理是業務類別專家。并且每個分公司都愿意做自己最擅長的，最終回避自己的弱勢，這樣就產生了管理失衡。矩陣式管理恰恰可以防止管理產生畸形。當業務和流程分開時，更加突出了業務的預知能力，這就好比一艘航空母艦在大海中航行沒有雷達，隨時可能碰到礁石。我們不能只停留在事后管理。

用友的公司管理架構總體是國內企業中處于領先的，但是我們面對的是跨國公司的競爭，在開放市場中，市場風險到底怎樣，我們必須有所預知。

《商務周刊》：您曾經提到用友軟件最大的資本是產品和技術。在新三年規劃中，產品和技術方面又將做出哪些重要舉措？

何經華：現在，用友公司每年的研發投資占整體業務收入的13%，這個研發比例是其他國內公司所不能比的。從長遠看，這是增強競爭力的關鍵。在新三年的規劃中，用友的重點是通過技術投入，增強市場應變力。對于用友而言，技術投入和管理能力的投入同樣重要。

以成立UFware實驗室為例，它將服務于獨立軟件開發商、硬件廠商和增值服務廠商，成為連結用友和合作伙伴的橋梁。當合作伙伴在開發、應用及競爭能力提升時，用友的競爭力也就得以提升。依照公司目前在市場中的影響，用友完全可能主導某種改變行業趨勢的力量，這些力量將使用友在ERP市場實現嶄新布局。

《商務周刊》：現在用友已經在資本市場中獲得足夠的積累，您是否認為用友仍然具有進取心呢？

何經華：用友企業文化已經包含了進取心。用友的核心是做用戶的朋友，這其中就包含深深的責任，因為每個員工都要對合作伙伴和用戶等周圍的同仁負責。其次，用友對于新技術應有很強的求知欲，保持了技術方面的進取心。再者，用友會繼續保持傳統的激勵方式。今年又實施了員工分紅計劃，將使更多人才為公司創造價值。

金蝶蛻變之惑

金蝶必須讓自己真正成為強健的公司

離8月13日公布中期財報還有30天，金蝶公司的決策層盼望即將公布的財報給投資者帶來利好消息時，卻被牽入到一連串的漩渦中。

7月9日，在不經意間的新聞瀏覽時，金蝶市場部員工發現了這樣新聞標題：《IDG從金蝶撤資，轉而投其競爭對手》，在之后不長的時間，這位員工以郵件形式通知深圳總部時，同樣的新聞已經刊在新浪、網易、搜狐的新聞主頁。隨后，網站中出現了更具殺傷力的字眼：“金蝶軟件由于業績下滑而大規模裁員，其中行政是重點”。

金蝶市場部在回應詢問時告訴《商務周刊》：“沒有任何理由可以斷定金蝶裁員或者業績下滑，更沒有理由夸大風險投資對金蝶發展的影響。”

7月10日中午12時，IDG中國公司總裁熊曉鴿在參加“IT企業投資經驗交流會”時，對此事回應道，IDG已經投資2000萬元，回報是2億元，作為風險投資商，IDG自然會考慮出售股權回收資金，這是自然的事情。IDG前兩次在金蝶減持，都是將股權直接轉讓給機構投資者。他表示：“至于業界傳言的IDG撤資金蝶轉投其競爭對手，這是莫須有，我是當事人，自己并不知此事。”

7月20日，徐少春北上北京，行程的目的除了參加“2004中國CFO集團戰略財務管理論壇”，就是親自向媒體證實金蝶的現狀。徐少春承認，為了更加專注于技術領域，金蝶公司內部在進行組織調整。

金蝶公司副總裁曾良告訴《商務周刊》：“金蝶每年都會進行末位淘汰，只不過這次組織調整更加強調執行。”按照曾良的介紹，2004年5月中旬，各部門就接到來自人力資源部的通知，公司要求按照積分平衡卡制度，從財務、客戶、組織和學習成長四個方面對員工衡量打分，實行末位淘汰，以增強公司執行力。

但樹欲靜而風不止，一時間，金蝶還是走到了風口浪尖之上。

跨越ERP的門檻

在歷史上，金蝶總是因為變化而被推到輿論中央。徐少春曾經說過：“變是金蝶永恒的主題。”

很多業內人士將金蝶公司的善變歸于徐少春的觸覺。然而，從金蝶善變的戰略中尋找連續性的軌跡并不是件容易的事。

當用友和金蝶靠財務軟件起家時，面臨著相似的生存環境，但是他們選擇了不同的道路。與王文京專注于政府用戶不同，徐少春寄希望于產品吸引更多的用戶群。金蝶公司的一名資深員工告訴《商務周刊》：“老徐骨子里有種叛逆，下海不是為了利用已經資源，而是為了投入全新的商業環境中。老徐幾乎推掉所有政府官員的飯局，他希望金蝶的產品能征服更多商業客戶。”

金蝶副總裁曾良說，金蝶已經實現了兩次歷史性跨越，一次是1995年開發出基于WINDOWS平臺的財務管理軟件，另外則是開發出K/3系統，標志著金蝶公司由財務軟件向ERP提供商過渡。

第一個里程碑為金蝶的生存打下基礎。1990年代初，在“許十條”的推動下，國有企業開始對財務電算化產生了大量商業性需求，財務管理軟件由定制向通用型邁進。這種需求為大量基于原有DOS平臺開發的財務系統提供了生存空間。

但是，金蝶并非“許十條”的最先受益者，金蝶獲得深圳市政府審批時，用友、先鋒等財務軟件早已形成規模。徐少春需要在一個新的平臺上突破。進入1993年，在北京海淀區白石橋落戶的微軟公司已著手在中國進行WINDOWS漢化。個人用戶成為“窗口應用”的吹捧者，企業用戶應用則慢了半拍，大多數財務軟件商對WINDOWS持觀望的態度。顯然，那些已經在獲得政府許可下所獲得最初市場份額的財務軟件企業，對基于嶄新平臺上的財務系統并沒有十足的把握。

徐少春的市場靈感最終使金蝶觸角直接伸向WINDOWS。金蝶公司內部人士向《商務周刊》透露，在決定開發WINDOWS財務系統之前，經過了短暫的會議，老徐在說明理由時并沒有過多煩瑣的細節性論證，他只是強調說，在WINDOWS上跑金蝶的財務系統可以跟微軟合作，再者可以提前市場半拍。

此時另外的對手金算盤公司也開始與金蝶在WINDOWS平臺上爭奪。金算盤是源于重慶的軟件公司，重點拓展西南市場，雖然該公司開發步伐非常緊湊，但這場賽跑的最終勝利者屬于金蝶。金算盤前任工程師劉曄說：“當時金算盤的開發時間早于金蝶，但是由于代理商的原因和公司內部的原因，讓金蝶搶先一步。”

在WINDOWS財務軟件推向市場后，金蝶成為南部財務系統市場的標志。1996年，金蝶市場份額將近30%，南金蝶與北用友的對峙局面形成。

1997年開始，電子商務概念的推出使更多企業在更廣闊的視野內關注資金的流轉，并希望從供應鏈、生產控制等環節全面提高企業的運營效率，徐少春開始撥動另一粒重量級棋子，向ERP供應商轉型。

然而，金蝶畢竟不是ERP市場的先入者。在現實市場中，SAP、甲骨文在幫助跨國公司將國際業務模式移植到中國市場。國內原有財務電算化公司已經開始向ERP市場涉足。金蝶面臨著學習和突破并舉的抉擇。

1999年12月，徐少春親自掛帥成立了專項K/3事業部，采取了為用戶定制開發策略，以應用推動金蝶向ERP提供商的轉型。在不長的時間里，K/3系統已拿到了萬科、TCL和希望集團幾個單子。

但對于金蝶而言，第二個里程碑比開發基于WINDOWS會計系統的歷程更為復雜。曾良說，ERP系統本身包括財務、物流和制造等多個方面，需要直接面向戰略決策者。這意味著金蝶必須在原有通用型產品銷售模式做出極大的轉變。

2001年12月，金蝶以股權和現金各半的形式，出資1350萬元人民幣，收購北京開思軟件公司90%股權，并購的初衷是推進內部形成完整的ERP商業模式。

產品與服務的動平衡

為了在ERP市場有所突破，在并購開思軟件后，徐少春開始將營銷人員吸引到金蝶公司的決策層，這樣做就是為了開發更符合市場發展趨勢的產品，并在服務方面向SAP和甲骨文這樣的公司靠攏。

2002年，SAP通過燈塔計劃完成行業性客戶的布局，向更廣的地區滲透中小型企業解決方案。此時，金蝶在大陸形成39家以營銷與服務為主的分支機構和750余家咨詢、技術、實施服務、分銷等合作伙伴。徐少春認為，這種密集的渠道使金蝶在財務系統和ERP系統市場份額更加鞏固，并可能使金蝶與用戶有親密接觸的機會，最終使金蝶產品和服務得到更多認可。

這種渠道布局的優點被后來的銷售數據所證明。2002年，金蝶ERP銷售額超過2億元人民幣，2003年又獲得了35%以上的增長。

然而渠道變革并不能解決金蝶向ERP轉型時面臨的所有問題，因為ERP份額在增加，高端信息化用戶群體也在增加，密集的銷售渠道并不能解決客戶定制性服務的問題。

計世資訊資深分析師孔慶軍指出，密集型渠道對硬件及消費類軟件有益，但對ERP這類需要高增值的服務作用則不明顯。“國內企業無法通過服務獲得更好的利益價值，與其產品和本身服務水平密切相關。”他說。

根據計世資訊的統計，2003年，中國軟件行業服務收入大約占總體收入的15%，這一比例遠遠低于印度等新興市場。同時，服務為中國管理軟件企業帶來的利潤貢獻率為17%，又遠遠低于SAP30%左右的水平。

中國市場環境中，由于金蝶、用友等國內管理軟件公司的客戶對于服務需求并不充分，而且不愿意為服務付出更高成本，形成了服務業務增長的巨大阻力。再者，國內管理軟件市場是全新的，用友和金蝶的客戶需求會與其產品共同經歷從低端到高端的成長，原有客戶需求需要廠商的引導，所以用友和金蝶必然處于密集性渠道的核心。

2002年，金蝶實施“產品領先、伙伴至上計劃”。該計劃旨在使金蝶集中于系統性能的改進，并與合作伙伴共同推進項目實施。

曾良告訴《商務周刊》：金蝶重視產品的快速配置，快速應用，快速實施，快速見效，并且利用K/3為企業應用搭建了非常完善的雛形，這樣就會簡化客戶個性需求服務的難度，減輕渠道的壓力。

與此同時，金蝶也開始實施服務外包。按照金蝶公司內部人士的說法，放棄服務業務主要目的是使金蝶專注于現有產品，做出領先的解決方案，并讓合作的服務外包商獲得贏利的機會。但國家信息化評測中心副主任胡建生認為，完全服務外包對于中國用戶而言并不適合，因為在中國市場，80%用戶習慣于產品提供商提供的服務。而不是第三方，這既是用戶習慣心理，又因第三方不成熟。他警告說，這一市場現實將導致用戶對服務外包模式接受度不高，從而外包方和用戶都不能受益。

事實上，在金蝶公司的策略中，產品和服務并不是不可調和的矛盾。曾良向《商務周刊》解釋，服務外包并不意味金蝶不提供服務，而是視產品具體情況而定。他舉例指出，2003年，金蝶推出了EAS系統，管理、服務都是與合作伙伴一起完成的。

在徐少春提出服務外包后，他的觸覺已經在提醒自己，ERP需要IT咨詢中介、廠商自身服務、外包幾種形式的同時存在，而不是一刀切的方式。但是，如何提高服務在整體利潤的貢獻率，金蝶還需要一段時間的等待。

如何從善變到強健？

一直以來，徐少春的應變能力很順暢地滲透到金蝶在戰略計劃中，金蝶的戰略規劃更符合哈佛教授邁克爾·雷納所推崇的發現型創新。其基本特點是，企業組織內部領導者靈感與企業戰略執行組織之間并沒有明確的界線，戰略變化速度極快。

但金蝶的問題往往出在戰略執行層面。一位金蝶員工介紹說，金蝶的戰略執行有時會劃出“強弱弱”的節拍。計劃開始執行時非常嚴格，但是下一個決策出現時，已經付諸實施的舉措就草草完成。

一位軟件業人士說，金蝶公司內部的戰略運作明顯不同于用友公司，徐少春可能根本不會推崇用友所倡導的“新三年規劃”，因為金蝶的戰略調整之快，讓人感覺“金蝶隨時處于變化中”。

根據雷納的觀點，金蝶公司要想成功運用發現型創新，需要實現三個要點，一是策略向客戶、合作伙伴以及內部員工迅速滲透，減少戰略初定目標與執行結果的偏差；其次，從決策層到業務層，完全形成協同的發現驅動規劃，以避免當決策者產生新的靈感時，中層組織機構不能立即響應；第三是不管戰略怎樣變化，內部都會形成一套經過周詳計劃的戰略程序。

在曾良看來，這種“最優假設”在金蝶內部是有實現的可能性的。他舉例說，金蝶人力資源部每三個月就會組織ERP考試，這種考試包括所有員工、合作伙伴和代理商。計世資訊資深分析師孔慶軍也認為，雖然這種考試不排除有形式主義，但是對其滲透金蝶ERP理念是非常有益的。

曾良認為，金蝶的組織架構是開放式的，中層經理可以實現與決策者靈感的互動。然而，這種發現型創新組織存在常規性決策缺乏長期平穩性的毛病，可能使主營業務策略上出現搖擺之勢。當金蝶由原有財務軟件向ERP提供商轉型時，其財務軟件曾一度相對低迷，直至2003年，金蝶提出終結ERP概念時，又重提財務軟件系統。2004年，金蝶則先是瞄準通用型ERP系統，后又開始在人力資源（E-HR）系統上做文章。

市場就是一個苛刻的工頭，僅僅滿足當前的需求并不會給你帶來長遠的回報。徐少春看到了服務市場的潛力，但他認為，服務不能成為根本優勢，產品和技術的突破才能帶來長久的回報。2004年，當中間件歷經兩年獲得J2EE標準，徐少春激動不已。他自稱除華為之外，金蝶是第二個在技術標準方面有與跨國公司具有平等談判能力的中國公司。

現在，通過品牌、產品國際化和資本國際化，金蝶已經伸出國際化的觸角。或許應變能力是金蝶永遠的屬性，但是善變的同時，金蝶又必須讓自己真正成為強健的公司。對徐少春和他的同事們來說，沒有什么是容易的。