霍爾森：專注的樂趣

被比喻為美國洛克菲勒家族的瑞士斯密德亨尼家族，如何在枯燥的水泥行業獲得靈活發展

在瑞士中部僅有15000人口的Jona小鎮上，59歲的托馬斯·斯密德亨尼(Thomas Schmidheiny) 和他的妻子蘇珊娜常常送四個孩子到當地的公立學校上學。按照家族自力更生的傳統，最小的孩子通過在花園里打工來掙來零花錢，托馬斯對此的看法是：“雇主給他每小時8美元的工資——實在太多了。”

作為一天的熱身運動，Jona鎮居民托馬斯·斯密德亨尼總是在華氏62度左右的蘇黎世湖中游個半小時，然后去上班。午餐很簡單，通常是沙拉和魚，佐餐酒卻不馬虎——一杯精心調制的Chardonnay白葡萄酒下肚，托馬斯的臉上總會洋溢出開心的笑容。

這就是瑞士工業領域最具影響力的斯密德亨尼家族現任第四代主要傳人托馬斯·斯密德亨尼的日常生活。他掌管的霍爾森(Holcim Group)目前是全球第二大水泥和混凝土生產集團，在70多個國家擁有110多家水泥廠。

2002年Forbes富豪榜披露托馬斯的身價為24億美元，而托馬斯的胞弟，現年57歲的斯蒂芬·斯密德亨尼（Stephan Schmidheiny）更高達31億美元。盡管斯蒂芬經營頭腦比其兄有過之而無不及，但并不過多涉足家族產業。

盡管斯密德亨尼家族在瑞士及全世界擁有金融、地產、豪華品牌、光學儀器、航空、機械加工等其它企業，但水泥這個外行看來頗為枯燥的生意是家族最為根深蒂固的營生。

從1912年開始就專注于水泥生意的斯密德亨尼家族有著將家族產業在家族成員內部進行分配的傳統。 當年那個名為霍爾德班克金融集團(Holderbank\" Financière Glaris Ltd)的家族企業分拆給了托馬斯的祖父和他的兄弟，隨后分拆給托馬斯的父親和他的兄弟——傳到托馬斯這一代，霍爾德班克變成了現在的霍爾森。

托馬斯·斯密德亨尼曾說過：“我們成功的秘密就在于把事業分拆給愿意承擔責任的人。”具體說來，托馬斯在個人經歷上將家族傳統從兩個方面延伸開去：專注、同時多元化。

托馬斯的每一步都走得很扎實，當他還是個學生的時候，就在多家水泥廠工作，為承擔家族事業的未來積累了實際工作經驗。蘇黎世工學院和洛桑國際管理發展學院的學習推動了這一過程的實現——

大學畢業后，他加入在美國Clarksville的水泥廠工作和學習，之后成為墨西哥Apasco水泥廠技術經理。1975年，托馬斯成為霍爾森集團公司執行董事，三年后晉升為霍爾森集團公司執行委員會主席。

1984年，他接替了其父親馬克斯·斯密德亨尼（Max Schmidheiny）在霍爾森集團公司董事長的職位。在托馬斯·斯密德亨尼任職的近二十年間，霍爾森集團銷售額從1978年的20億瑞士法郎增長到2002年的130多億瑞士法郎。

是的，托馬斯的經歷和家族史一樣有著特有的斯密德亨尼式的專注與按部就班。不過從一開始，斯密亨德尼就意識到國內市場只能為生意擴張提供非常有限的機會。因此，在1920年代早期，托馬斯的祖輩們就開始在歐洲的土地上為水泥制造尋找最適宜的泥土。很快，家族生意的全球化發展就以投資的方式蔓延至埃及、黎巴嫩和南非。

長期以來，家族成員稟信，水泥這種牽扯過多自然因素的復雜行業，財富價值的創造必須和環境發展達成一致。就初期的機械開采這一環節而言，托馬斯時刻遵循兩個最低的原則：從開始就將成本壓至最低， 二氧化碳的排放量要保持在0.7/700公斤的最低標準。

盡管標準的數值不斷變化，但這兩個原則始終是霍爾森制勝的關鍵，在其全球化的進程中被不斷強化。在此基礎上，托馬斯把霍爾森帶入了一個變革的時代——

經過1940－1980四十年間的穩步發展，1980年代以來，隨著家族事業入住的西歐、亞洲、北美等區域當地品牌的增多，霍爾森集團像很多傳統的歐洲家族企業一樣，開始進入全球整合的新階段。

首先是一體化財務制度的建立，由一個財務中心統領遍布全球的業務；在管理層設置方面，重新界定集權與授權之間的程度，托馬斯更樂意讓手下去接受挑戰，獨立解決問題，他相信人的共同成長會使公司文化更加豐富。

同時，原有的低成本優勢在新時代也顯得過于單薄了，托馬斯掌管下的霍爾森將產品附加值服務業務確立為目前的發展重點，這其中，全面考慮單個公司的要求變得非常重要。

另外，分散的地方品牌管理被簡化，2001年5月，集團正式更名為“霍爾森”，這表明公司向著重塑統一品牌的方向發展。不過，每一個當地分公司仍以強調客戶關系的本地化管理為主導，托馬斯認為在全球化的經營活動中，霍爾森的員工必須學習各國的語言和文化，他本人便能夠熟練運用5種語言。

正如托馬斯所言：公司的戰略模式是把狹窄的產品范圍和寬泛的地域覆蓋相結合、本地化管理和全球統一標準相依托。

這樣做的效果顯著，2001年，霍爾森集團公司生產水泥及混凝土3億多噸，銷售收入為136億瑞士法郎，凈利潤為10億瑞士法郎。在2002年的Forbes雜志上，位列全球家族企業富豪榜第61位。作為瑞士、倫敦、法蘭克福和紐約證券交易的上市公司，截至2002年12月31日，霍爾森公司市值約為87億美元。

當然，托馬斯在令霍爾森從傳統中新生的道路也絕非一帆風順——

2002年1月1日起，由于被指控進行“內幕交易”（insider trading）而罰款146萬歐元，斯密德亨尼不再擔任霍爾森集團公司的CEO，但還是董事會成員。

去年，斯密德亨尼家族同意簡化霍爾森集團公司的資產結構，所有的公司持股者將執行“一股一票”制度。斯密德亨尼仍然是霍爾森集團公司最大的持股者，擁有27.1%的股東投票權。托馬斯對放棄公司控制權并不遺憾，他認為“一股一票”的公司治理制度有利于當前瑞士經濟的發展。

事實上，其實在卸任之前的兩年，托馬斯就致力于分離公司總裁和CEO的職能，讓CEO成為獨立的職位。而且，5年前，霍爾森集團公司引進了危機管理的項目，使得公司不會因此而動搖。

針對由此而來的“斯密德亨尼家族已經從巔峰走向衰敗”的說法，托馬斯·斯密德亨尼持反駁意見：“外界只看到我的事業有了終結，卻沒看到我走的每一步所帶來的積極的變化。”

從另一個角度看，托馬斯放棄大部分的股東選舉權正是霍爾森集團公司的公司治理制度現代化的一個積極信號，證明這個古老的瑞士家族像以前一樣，能夠適應外部環境的驟變。

卸任后，托馬斯將把注意力集中到葡萄酒廠和其他的投資項目上，特別是瑞士度假勝地BadRagaz以及藝術收藏。他還將享受旅游的快樂，拜訪久未碰面的朋友。

托馬斯和斯蒂芬興趣廣泛，或許，這與霍爾森兼顧專注與靈活的公司特質不無關系

托馬斯和斯蒂芬兩兄弟顯然繼承了家族多樣化發展的特質，除了科技、清潔能源、林牧業，他們還花費大量時間在環保事業上，被輿論稱作“綠色億萬富翁”。特別是弟弟斯蒂芬·斯密德亨尼，常常給一些權威報紙的環保專刊贊助。1992年，他成為里約熱內盧聯合國地球大會秘書長的特別顧問，兩年后通過旗下的Avina基金會給可持續發展項目投資超過2億美元。斯蒂芬表示還將加大這方面的投資力度。盡管通過分拆斯蒂芬從父親手中得到了部分產業，但斯蒂芬并沒有插手家族事業。他將資產主要投資到美國的熱門證券上，還有大約500萬美元用于藝術品收藏。

托馬斯同樣涉獵私人投資和藝術品收藏：他在黎巴嫩、瑞士和加拿大投資地產，在美國建立建筑材料公司，擁有著名化妝品品牌雅詩蘭黛（Estee Lauder）的股份；投資紐約現代藝術博物館Salvatore Calatrava展覽，并且是瑞士著名畫家Ferdiand Hodler作品全球最大的珍藏者。

不同的是，托馬斯對葡萄酒情有獨鐘——

他投資的最有名的葡萄酒廠是美國加利福尼亞州的Cuvaison和澳大利亞的Chapel Hill。在他的青年時代，每周三下午，瑞士的學校都要放假，托馬斯會利用這段時間到家族擁有的10英畝大的葡萄酒廠去打工，每小時的工錢5美分。1978年，母親到Napa Valley旅游了一趟后，非常喜歡那里的酒廠，為此托馬斯收購了Cuvaison。如今，Cuvaison已經成為世界最著名的葡萄酒品牌之一，每年產量在6萬箱左右。