主題演講

國家發(fā)改委副秘書長兼新聞發(fā)言人

曹玉書

“宏觀調(diào)控目的是使全社會(huì)能夠進(jìn)行投資的企業(yè)家，能夠?qū)κ袌霭l(fā)展前景做到心中有數(shù)，謹(jǐn)慎投資”

關(guān)于中國這輪宏觀調(diào)控的目標(biāo)，簡而言之兩句話，就是克服我們經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中一些不穩(wěn)定、不健康的因素，能夠?qū)崿F(xiàn)國民經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)的、較快的發(fā)展。

這輪宏觀調(diào)控之所以確定這個(gè)目標(biāo)，最主要的原因是根據(jù)現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的實(shí)際問題所做出的一個(gè)科學(xué)的決策。現(xiàn)實(shí)的問題就是我們存在的不穩(wěn)定、不健康的因素，這種不穩(wěn)定、不健康的因素實(shí)際上從去年年初就開始顯現(xiàn)，最集中地體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一個(gè)方面就是糧食問題，另一方面是投資問題。

此次宏觀調(diào)控著眼點(diǎn)確定的是未雨綢繆，防范未來。首先就是向全社會(huì)發(fā)出一個(gè)警示，告訴全社會(huì)我們的固定資產(chǎn)增長過快，我們的糧食減產(chǎn)的幅度過大，特別是鋼鐵、水泥和電力行業(yè)。雖然眼前的市場條件很好，但是對未來的投資要格外小心，因?yàn)槭袌鰸撛谥薮蟮娘L(fēng)險(xiǎn)，使全社會(huì)能夠進(jìn)行投資的企業(yè)家，能夠?qū)@些市場發(fā)展前景做到心中有數(shù)，謹(jǐn)慎投資。在這種情況下，很多企業(yè)能夠進(jìn)行理性的決策，能夠正確的投資，和政府的政策密切配合。

加大宏觀調(diào)控力度以后，很快就見到了成效。與此同時(shí)我們保持了平穩(wěn)較快的發(fā)展，上半年GDP增長9.7%，全年我們認(rèn)為增長9%是肯定成功的。但是我們也應(yīng)該清醒地認(rèn)識(shí)到，宏觀調(diào)控雖然取得了成效，但是一些產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中不健康、不穩(wěn)定因素，影響平穩(wěn)較快發(fā)展的根本問題還沒有完全解決，最突出的就是體制問題、 結(jié)構(gòu)問題和經(jīng)濟(jì)增長方式問題。

中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室局長

張松濤

“發(fā)展制造業(yè)利大于弊”

盡管目前我們發(fā)展中的制造業(yè)很多都是出口到國外，國家不但沒有稅收還要消耗很多自然資源，但總體看來發(fā)展制造業(yè)還是利大于弊。中國有13億人口，各國政府最大的壓力首先是就業(yè)，通過就業(yè)才能改善人民生活的水平，才能不斷提高我們國家的國力，就業(yè)和社會(huì)保障，這是最基本的。我們目前的階段是加工貿(mào)易，因?yàn)槲覀冞€沒有完全實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，我們的工業(yè)化仍在快速發(fā)展當(dāng)中。

我認(rèn)為在這樣一個(gè)歷史階段，加工貿(mào)易是適合中國國情的，進(jìn)口國外的原材料、資源、機(jī)器、設(shè)備，通過我們工資相對低的工人，生產(chǎn)出產(chǎn)品，再向外面出口的方式，它還要繼續(xù)發(fā)展。我們也希望這樣的加工貿(mào)易也能夠轉(zhuǎn)型升級(jí)，搞一些技術(shù)含量更高的產(chǎn)品。外國有人說，中國是所謂什么生產(chǎn)基地，我說冠這個(gè)頭銜，這個(gè)名目沒有這個(gè)必要，我們要扎扎實(shí)實(shí)做一些對中國和世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展都有利的、切實(shí)可行的事情。

聯(lián)想控股有限公司總裁

柳傳志

“我們正在做國際化求解的過程”

我們現(xiàn)在遇到什么困難了呢？聯(lián)想在2000年前后已經(jīng)做到了市場份額占27%左右，營業(yè)額在30億美元左右，但是像我們這樣一個(gè)在香港上市的公司，是不能停止腳步的。投資人要求六個(gè)字，利潤持續(xù)增長，聯(lián)想現(xiàn)在一年12億利潤還是不夠，還要增長，還要持續(xù)，因此我們必須尋求新的發(fā)展。對我們這樣的企業(yè)想做到100億美元在中國PC市場顯然很難，我們到底怎么做？就是兩條路，一條路就是縱深發(fā)展成為國際性的PC企業(yè)，另一條路在IT企業(yè)橫向發(fā)展。

在IT行業(yè)里面要選擇新的領(lǐng)域，市場發(fā)展空間不一定比堅(jiān)持做PC好。比如說電信領(lǐng)域我們進(jìn)得去嗎？那里面強(qiáng)手如云，外國企業(yè)在里面容易發(fā)力。按我們過去的方式進(jìn)去發(fā)展有很大的問題。第二種做法，聯(lián)想有可能在比較小的領(lǐng)域里面進(jìn)入，一些小領(lǐng)域里面門檻不是很高，但是解決不了質(zhì)量的問題。于是我們連續(xù)在若干個(gè)市場空間不是很大的領(lǐng)域里邊去發(fā)展，做的結(jié)果是什么呢？我們資源不夠分配，特別是領(lǐng)導(dǎo)人能力資源不夠分配，這樣容易捉襟見肘，于是我們不得不退回來抓住做PC領(lǐng)域。

然后談?wù)勏蚩v深發(fā)展遇到什么問題。李總的TCL也在縱深發(fā)展，我們遇到的問題是品牌問題，因?yàn)橹v臺(tái)灣的PC領(lǐng)域都是OEM，我們要出去怎么形成我們的品牌，去樹立良好的品牌形象不是楊元慶口袋里幾十億港幣能解決的問題。除了品牌的問題，還有人才的問題，現(xiàn)在在亞洲PC市場排第一位，進(jìn)入國外面臨人才積累的問題，這是一個(gè)難題。

專家給我們指出一個(gè)道路，是不是用并購的方式，走TCL的模式。并購有很大的難題，靠錢，如果配股的話，股市上投資的人干不干，他們是否接受我們的要求。再加上從股東來講，配股很單薄，中國科學(xué)院，我們的老板是否愿意配股到那種程度，錢本身是一個(gè)問題。第二個(gè)問題就是剛才幾位學(xué)者講到的關(guān)于業(yè)務(wù)整合和文化磨合的難度，全世界的公司整合成功的大概不到40%，真正取得成功發(fā)展的不到40％的一半，整合本身確實(shí)也是疑云重重，讓我們感到相當(dāng)?shù)木o張，這就是難題了。

現(xiàn)在聯(lián)想應(yīng)該講具有一個(gè)很好的管理基礎(chǔ)，我們正在做國際化求解的過程，因?yàn)槭沁^程，所以不便宣布，我想不出半年，聯(lián)想具體的開拓性的戰(zhàn)略必然浮出水面。

西門子（中國）有限公司總裁兼首席執(zhí)行官

貝殷思

“非常贊同中外公司之間的并購與合作”

我們是在1904年進(jìn)入中國，今年是我們進(jìn)入中國的第100周年。隨著外資公司在中國的投資不斷的發(fā)展，西門子也進(jìn)入潮流當(dāng)中。中國的政治環(huán)境越來越透明，社會(huì)市場的開放，人口素質(zhì)的提高，中國成為最吸引外資的目的地，不僅僅是因?yàn)橥顿Y的需求量，而且是因?yàn)橥顿Y的質(zhì)量。投資的質(zhì)量是什么意思呢？我們在中國建立合資企業(yè)，成立研發(fā)中心并轉(zhuǎn)讓技術(shù)。

中國需要保持它的正確發(fā)展態(tài)勢來吸引更多的外國投資，因此要建立一個(gè)投資環(huán)境，必須要適應(yīng)國際的慣例，這也是中國的重中之重，比如說要遵守國際的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，中國不斷改善全國的投資環(huán)境，如果一些不好的情況得到有效控制的話，中國能夠使更多的公司在非常平等的環(huán)境下進(jìn)行投資。

最后談到一點(diǎn)，競爭和合作，國內(nèi)和外國企業(yè)合作是共同的，因此這對于中國的公司發(fā)展也是很重要的。中國的公司現(xiàn)在也在收購一些國外的公司，當(dāng)然西門子和中國的公司也有很好的合作，西門子也是非常贊同這種合作，我們在今年投入了很大的資金來進(jìn)行這樣的工作。我們今年和一家中國公司波導(dǎo)進(jìn)行合作，就是進(jìn)行有關(guān)手機(jī)的生產(chǎn)項(xiàng)目的合作。

北大光華管理學(xué)院副院長

張維迎

“全球化視野下的中國企業(yè)吸納知識(shí)的能力尤其重要”

全球化在我們企業(yè)的含義沒有被充分的理解，在我看來全球化最重要的一個(gè)變化是資源是在全世界配置，資源全世界配置的結(jié)果是全世界生產(chǎn)可行性邊界在擴(kuò)大，問題是中國能夠分享多少？與此相關(guān)的一個(gè)問題，全球化，國家的競爭力與企業(yè)的競爭力之間發(fā)生了分離，現(xiàn)在中國國家的競爭力未必是中國企業(yè)的競爭力，反過來說我們中國的企業(yè)也有機(jī)會(huì)利用其它國家的制度、管理給我們提供的空間，來提高我們的素質(zhì)。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)里邊有一個(gè)理論叫比較優(yōu)勢，哪方面有優(yōu)勢就干哪方面的優(yōu)勢，這樣使整個(gè)社會(huì)的效率提高。問題是在價(jià)值鏈的不同階段，價(jià)值的分配角度，我們必有的優(yōu)勢可能并不能夠給我們帶來價(jià)值的這些產(chǎn)業(yè)，那我們?nèi)绾无k？一種辦法可能是被動(dòng)的，因?yàn)槲覀冇谐杀镜膬?yōu)勢，所以要集中于制造業(yè)，但是從歷史的情況來看，如果這種成本優(yōu)勢不能逐步地轉(zhuǎn)向品牌優(yōu)勢，這些企業(yè)的生存就會(huì)面臨很大的問題。所以我認(rèn)為需要考慮我們中國企業(yè)如何在一方面借用我們的成本優(yōu)勢，在制造業(yè)方面有所成就的同時(shí)，能夠在有更高的附加值的領(lǐng)域做一些事情，這個(gè)就包括服務(wù)業(yè)，真正做好我們的品牌。

另外，中國的企業(yè)有沒有能力吸納知識(shí)都變得非常重要。一個(gè)有能力吸納知識(shí)的企業(yè)實(shí)際上在利用整個(gè)經(jīng)濟(jì)帶給我們的機(jī)會(huì)，利用所有別人的投資在發(fā)展自己。中國的好多企業(yè)由于缺乏這種吸收知識(shí)，吸收技術(shù)的能力，我們投資的一分錢也僅僅是自己的一分錢，而不能像優(yōu)秀的、高吸納的企業(yè)，投資了一分錢，實(shí)際上在利用別人的三分錢，五分錢，我想這是我們中國企業(yè)要特別注意的一個(gè)問題。

過去常說授人以魚不如授人以漁，為什么不把別人的專利拿回來，生產(chǎn)東西，賣給人？非常遺憾，包括汽車產(chǎn)業(yè)，我們那么多汽車，大的國家汽車制造廠合資了，賺了很多錢，但是他們的研發(fā)能力也可以說廢掉了，不僅沒有學(xué)到新的東西，原來的研發(fā)能力已經(jīng)失去了，不存在了。

TCL集團(tuán)股份有限公司董事長兼總裁

李東生

“通過產(chǎn)業(yè)整合建立國際競爭力對TCL勝算更大”

創(chuàng)建世界級(jí)企業(yè)，作為企業(yè)經(jīng)營者來講，一定有全球的經(jīng)營視野，同時(shí)很重要的是有勇氣、決心跨出第一步。今天中國企業(yè)達(dá)到了一定的規(guī)模的時(shí)候，國際化步伐一定要盡早開始。從TCL的經(jīng)歷來看，我們最早在1998年就開始規(guī)劃我們國際化經(jīng)營的藍(lán)圖，1999年在越南辦了第一家海外企業(yè)，連續(xù)虧損18個(gè)億。最后我們還是咬緊牙關(guān)，堅(jiān)持下來，在18個(gè)月后，整個(gè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。2000年開始海外銷售持續(xù)增長，連續(xù)四年，今年是第五年，我們海外的銷售額的增長都超過了我們國內(nèi)市場的增長，而且從2003年開始，海外業(yè)務(wù)已經(jīng)給我們帶來了比較好的利潤回報(bào)。

另外在創(chuàng)建世界級(jí)企業(yè)道路上，一定要提高核心技術(shù)能力，積累技術(shù)知識(shí)，中國企業(yè)一定要下定決心，加大投入，逐步積累，才有可能實(shí)現(xiàn)突破。同時(shí)還要培育企業(yè)國際經(jīng)營能力，要有全球產(chǎn)業(yè)格局，要審視考慮戰(zhàn)略規(guī)劃，要以效率為目標(biāo)，不斷提高提高供應(yīng)鏈的競爭力，要建立好企業(yè)的內(nèi)部管理控制體系，要建立一個(gè)好的激勵(lì)考核體系，要能夠建立一個(gè)多元的跨文化的整合。

另外對TCL來講，我們是作為控股的投資方，我們自己要盡快建立起全球業(yè)務(wù)的管理能力，同時(shí)通過整合發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，盡快提高海外業(yè)務(wù)，主要是歐美業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)效益。另外一個(gè)是跨區(qū)域文化的整合。雖然有很大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，我們覺得建立國際競爭力是企業(yè)發(fā)展的必由之路。

鳳凰衛(wèi)視董事局主席兼行政總裁

劉長樂

“我們打造風(fēng)格鳳凰”

現(xiàn)在我們所面對的競爭已經(jīng)不僅僅局限于自然資源的競爭、人力資源的競爭、產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量的競爭，還應(yīng)該包括風(fēng)格的競爭。

鳳凰衛(wèi)視對風(fēng)格的經(jīng)營始于最近兩年，因此，我們把打造“鳳凰模式”作為打造風(fēng)格的第一步，比如明星制，充分體現(xiàn)了我們對主持人的美學(xué)經(jīng)營，不僅吸引人才，最大可能地讓他們發(fā)揮才能，還對能力超群成績冒尖的人才予以品牌化的包裝。

我們對節(jié)目風(fēng)格定位追求“讓你爽”的效果，我們力求新聞節(jié)目客觀、快捷和咨詢最大化。“鳳凰”雖然是商業(yè)電視臺(tái)，但是我們從來堅(jiān)持在廣告和重大新聞事件之中，選擇新聞，以“大事發(fā)生時(shí)我在場”的姿態(tài)出現(xiàn)，提供的節(jié)目不僅要獨(dú)特、精制，有夾敘夾議的風(fēng)格，更要及時(shí)迅速，給足信息量。

在風(fēng)格經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，我們也注意到衡量一個(gè)企業(yè)有沒有風(fēng)格，還有一個(gè)重要的尺度，就是有沒有建造企業(yè)內(nèi)部員工所共用的價(jià)值觀，因此我們在打造風(fēng)格鳳凰的時(shí)候，除了框架上采取“向世界介紹華人、向華人介紹世界”的基本姿態(tài)外，結(jié)構(gòu)上還實(shí)行主持人與雙品牌互動(dòng)的布局。這些都是鳳凰風(fēng)格經(jīng)營的結(jié)果，也是鳳凰風(fēng)格建立的開始。

伊士曼柯達(dá)公司大中華區(qū)主席

葉鶯

“未來十年是中國國企、民企和跨國公司的黃金十年”

當(dāng)中國經(jīng)濟(jì)在上個(gè)世紀(jì)八十年代開始開放的時(shí)候，很多的跨國企業(yè)走進(jìn)了中國，可是東方跟西方的文化之間畢竟有所不同，所以跨國公司雖然有一些雄心壯志，但是對于中國的文化特別是許多中國市場的規(guī)則不了解，結(jié)果往往是許多的企業(yè)開始走所謂的獨(dú)資道路，意思是“我關(guān)起門來，只是做我自己過去在其他的地方做的事情”。

如果跨國公司僅把中國作為一個(gè)出口的基地，這樣的做法自然很成功，但是在中國市場慢慢健全和崛起的過程中，這樣的做法其實(shí)已經(jīng)不能完全奏效，因此很多的企業(yè)開始實(shí)行了所謂的“策略聯(lián)盟”和所謂的“合資”。然而此時(shí)另一個(gè)問題出現(xiàn)了，由于文化的隔閡，以及很多定位性的錯(cuò)誤，很多的企業(yè)還是不了解國情。在這個(gè)時(shí)候，大量的吸取中國本地的人才，同時(shí)還有“海歸”成了普遍的做法。

經(jīng)過了這么一段時(shí)間之后，跨國公司學(xué)習(xí)到了怎么樣和中國企業(yè)進(jìn)行溝通，慢慢的他們學(xué)到了共同語言，同時(shí)做到了因地制宜，了解了市場。在這種情形之下，又有一種新的現(xiàn)象發(fā)生了，那就是民營企業(yè)的崛起，而跨國公司也找到了新的朋友和伙伴，不僅和國營企業(yè)合作，同時(shí)和民營企業(yè)共同出海，共同走向世界。

可口可樂中國有限公司董事長

陳奇?zhèn)?/p>

“以本地消費(fèi)者為中心”

今年是可口可樂重返中國大陸25周年，可口可樂在中國有28個(gè)公司，34個(gè)罐裝廠，在華投資超過11億美元，2000年公司把亞太區(qū)總部從新加坡遷往上海。

以消費(fèi)者為中心是可口可樂公司在全世界的經(jīng)營策略，中國市場也是如此。我們首先要讓消費(fèi)者買得起，在公司內(nèi)部稱之為3A策略，即抓好業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)、建立飲料的融合、隨著應(yīng)用發(fā)展和市場競爭來自我調(diào)整。這個(gè)策略的目標(biāo)是消費(fèi)者一想到飲料就想可口可樂，無論是身在何處，都可以唾手可得。

可口可樂公司在中國也一直貫徹執(zhí)行本土策略，經(jīng)過25年的積累，我們現(xiàn)在98%的原材料都來自本地，99%的員工都是中國人。而1979年重返中國時(shí)，就連最基本的玻璃瓶材料都要進(jìn)口。在把握中國消費(fèi)者口味上，我們每年在市場調(diào)研方面投入的金額是上百萬美元，因此從1996年開始，可口可樂開發(fā)了一系列針對本地口味的果汁飲料、茶飲料、礦泉水等等，我們最近又推出了兩個(gè)全新的飲料“果粒橙果汁”和“中國茶”系列，得到了不少消費(fèi)者的認(rèn)可。

另外，人才培訓(xùn)也是我們公司一個(gè)重點(diǎn)的任務(wù)，比如1995年和復(fù)旦大學(xué)合作成立了可口可樂管理學(xué)院，每年為公司各級(jí)人員做品牌培訓(xùn)，并且聘請海外的專家授課，每年為此投入的費(fèi)用是100萬人民幣。

長江商學(xué)院院長

項(xiàng)兵

“中國企業(yè)需要借力打力角逐國際市場”

在過去20多年的改革開放中，中國成為了一個(gè)巨大的消費(fèi)市場，而中國下一步的挑戰(zhàn)在五年到十年以后，中國自己的企業(yè)憑什么能活下去。從國內(nèi)市場來看，通訊、交通越來越發(fā)達(dá)，越來越有利于陣地戰(zhàn)，而跨國公司在陣地戰(zhàn)亦有優(yōu)勢；同時(shí)在全球來看，和中國一樣，僅僅靠勞動(dòng)力成本的競爭者也越來越多，比如越南、柬埔寨、羅馬尼亞和巴西。雖然我們的相對優(yōu)勢在于勞動(dòng)力便宜，但是中國的企業(yè)可以用，跨國公司同樣可以用，而且我們的管理上很多基礎(chǔ)，包括國企的改制問題，到目前還沒有做到位。

因此中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)要比跨國公司大的多，他們必須在沒有核心技術(shù)，沒有強(qiáng)大的國際品牌，沒有國際化人才的前提下，實(shí)現(xiàn)自身的跨越問題。所以在全球更有效的整合資源，培養(yǎng)一批企業(yè)，使得中國企業(yè)在戰(zhàn)略上處于更有利的地位，是最優(yōu)先考慮的措施之一，即全球人才為我所用。中國企業(yè)必須要有勇氣，承認(rèn)中國不是在所有方面都是優(yōu)秀的，必須學(xué)會(huì)借力打力，以強(qiáng)制強(qiáng)，比如要放棄獨(dú)立做手術(shù)的模式，包括流程的問題，包括研發(fā)的問題都可以思考借助國外優(yōu)秀的內(nèi)容。

中國企業(yè)的優(yōu)勢是在將來五年十年之中，最大的杠桿是訂單，部分有潛力的企業(yè)，可以用“訂單換市場”的方式來解決中國企業(yè)的跨越式發(fā)展的問題，雖然不是每個(gè)企業(yè)都會(huì)成為世界頂級(jí)，也不是每個(gè)行業(yè)都會(huì)這樣，比如說華為不可能收購愛立信或者諾基亞，但是這可以讓這些企業(yè)迅速融入全球市場。

另外中國企業(yè)的挑戰(zhàn)還是在于文化整合，對于一些高端人才，企業(yè)應(yīng)該攻心為上。中國的企業(yè)家除了對毛主席尊敬、對孔老夫子尊敬以外，還可以研究一下西方的文藝復(fù)興等歷史底蘊(yùn)，這樣才能做到思想解放。中國企業(yè)應(yīng)該有這個(gè)信心，在今后的十年成為真正世界級(jí)的企業(yè)。

皇家飛利浦電子集團(tuán)高級(jí)副總裁、首席市場官

芮安卓

“飛利浦需要建立與中國情況相結(jié)合的管理能力”

飛利浦公司于1891年成立，經(jīng)過了130多年的發(fā)展，我們現(xiàn)在是世界最大的電子生產(chǎn)公司之一，全球的銷售額達(dá)到了300億歐元，有16多萬員工。但在上個(gè)世紀(jì)90年代，飛利浦幾乎要破產(chǎn)，當(dāng)時(shí)我們有40萬員工，經(jīng)營業(yè)務(wù)有500多種，有30個(gè)不同的部門。過去由于業(yè)務(wù)過于分散，飛利浦無法在各個(gè)領(lǐng)域都取得優(yōu)勢。經(jīng)歷這段痛苦后，在21世紀(jì)之初，我們重新進(jìn)行了結(jié)構(gòu)的調(diào)整，其中非常重要的一個(gè)原則就是我們要建立“問責(zé)制度”，加強(qiáng)我們的公司各個(gè)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，同時(shí)我們也減少了我們雇員。

除了進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革以外，我們很顯然還需要制定全新的戰(zhàn)略計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)盈利，并且持續(xù)盈利，也即希望從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)向市場營銷型的企業(yè)，這樣可以明確地告訴客戶，飛利浦的利益交匯點(diǎn)是什么，哪些地方可以合作。因此我們在短時(shí)間內(nèi)，建立了五個(gè)新的部門，并希望醫(yī)藥衛(wèi)生領(lǐng)域能成為我們未來五年主要的領(lǐng)域，其市場份額能夠從23%上升到30%或者更高。

在中國市場，從1985年到現(xiàn)在，我們擁有了35個(gè)企業(yè)，以及其他的子公司和15個(gè)合資公司，今后三年的目標(biāo)是把銷售額從現(xiàn)在的75億擴(kuò)展到120億歐元。在中國，我們不但需要有更強(qiáng)的管理才能，也需要有與當(dāng)?shù)厍闆r相結(jié)合的管理。中國區(qū)的經(jīng)理是對母公司的總裁直接的匯報(bào)，我們在中國市場營銷的一個(gè)理事會(huì)集中在各個(gè)部門的市場營銷的專家，而這個(gè)班子也會(huì)與總部通力合作，為總部提供各類對中國市場深入分析的報(bào)告，并與其他市場進(jìn)行一些比較。