“自上而下”還是“自下而上”？

《商務(wù)周刊》：日立中期經(jīng)營計(jì)劃的改革策略，核心目的是為了增強(qiáng)子公司的活力，在出現(xiàn)赤字危機(jī)的緊要關(guān)頭，您采取了一系列購并和合資聯(lián)營的舉措，當(dāng)時(shí)您為何選擇在這一方面作出突破？

莊山悅彥：正如您所講的，我們對集團(tuán)架構(gòu)進(jìn)行重組，按照一項(xiàng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分社化，我們希望分社化之后的每一家公司都能通過自主經(jīng)營，讓自己的競爭能力變得更加強(qiáng)大。而且如果有能力的話，他們可以選擇上市。比如，日立集團(tuán)公司之下?lián)碛腥樟⒒?、日立金屬、日立醫(yī)療器械等公司，他們每一家公司都是非常優(yōu)秀的公司，每一家都有30－40年的歷史，他們都擁有非常出色的人才，1999年，日立把這些子公司“分社化”，讓這些公司成為獨(dú)立運(yùn)營的公司，那些員工都非常配合我們的改革方針，工作非常努力，斗志旺盛。

日立制造所起家時(shí)只是一個(gè)修理機(jī)器的作坊，最早的產(chǎn)品也只是一種5馬力的馬達(dá)。我們是從那里慢慢發(fā)展起來到了今天。所以我們現(xiàn)在完全可以把我們的公司分成相對小的幾個(gè)部分，讓他們自己去走自強(qiáng)的道路。

日立自始至終非常重視的一點(diǎn)，就是從產(chǎn)品制造到最后的營銷，所有的這些一條龍的工作都由我們一手去做。但做一項(xiàng)事業(yè)，需要人，需要錢，也需要時(shí)間，比如半導(dǎo)體行業(yè)，為了贏得時(shí)間，就必須從上向下做一個(gè)非常果斷的決定，進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和并購。

《商務(wù)周刊》：您提到了“贏取時(shí)間”，這也是您經(jīng)常提及的“速度感”的理念，這種速度感如何從決策層傳遞到子公司，再到企業(yè)末端的每一個(gè)員工？

莊山悅彥：并購是由我們高層管理人員作出的決定，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出這樣一個(gè)決定之后，有必要讓下面的員工理解。在讓他們理解的過程中，大家可以一起討論，一起對話，這需要經(jīng)歷很多的過程。但只要公司作出了最終的決策，決定之后，要做的是大家，擔(dān)當(dāng)?shù)氖歉魑唬虑橐坏Q定下來，就要要求速度，就必須立即去執(zhí)行。

我們讓員工理解的一個(gè)有效的方法就是，有力地向他們把領(lǐng)導(dǎo)層的思路解釋清楚，得到他們的理解。我們企業(yè)的理念，也是從中文引申來的，誠信的“誠”，平和的“和”，還有開拓的精神，但中文的“和”與日立的“和”有所不同，我們的“和”其中有這樣的含義：你可以討論、對話，也可以反對，但一旦決定，你就必須按照規(guī)定去做。我們可以非常徹底的做到這一點(diǎn)。

《商務(wù)周刊》：在日立的企業(yè)變革中，您所克服的一個(gè)最大的障礙是什么？

莊山悅彥：在這次改革的過程中，我并沒有遇到非常大的抵抗勢力，或者說大的障礙。但我自己非常注意的一點(diǎn)，就是不能變成一個(gè)好好先生，不能心慈手軟。說改革的方針已經(jīng)定下來，是不是可以稍微往后推一推？這是絕對不行的，而且，現(xiàn)在公司的狀況也在一點(diǎn)一點(diǎn)的好起來，情況好起來之后，大家的危機(jī)感就會(huì)減弱。我們必須讓全體的員工擁有一個(gè)共同的意志，讓危機(jī)感自始至終能夠產(chǎn)生一種良好的作用。

讓整個(gè)日立集團(tuán)變得更好，這是每一個(gè)日立員工的心愿。我所做的只是把大家的心愿一個(gè)一個(gè)的組合在一起，然后形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家朝著這個(gè)方向一起去努力，我所做的只不過如此而已。

《商務(wù)周刊》：一種觀點(diǎn)是，這些以業(yè)務(wù)重組為主要內(nèi)容的企業(yè)改革，無一不是憑借著經(jīng)營首腦的自主決斷，通過推行“自上而下”式的運(yùn)作模式一氣呵成的，比如在日本企業(yè)有著相當(dāng)影響力的卡洛斯·戈恩，他用自上而下的強(qiáng)力革新重新塑造了日產(chǎn)汽車的競爭力。但您卻提出了一個(gè)相反的觀點(diǎn)，日立應(yīng)該堅(jiān)持原有的“自下而上”的運(yùn)營方式和企業(yè)文化，對這種變革方式，您有把握會(huì)取得和日產(chǎn)那樣的成功嗎？

莊山悅彥：確實(shí)有這樣的一種說法，但我認(rèn)為，我們所進(jìn)行的并購，也是有一個(gè)自上而下的決定。我認(rèn)為，我所做的就是讓這種“自上而下”和“自下而上”兩種模式有機(jī)地結(jié)合起來。就拿卡洛斯·戈恩在日產(chǎn)來說，如果只是戈恩先生一個(gè)人自己在上面哇哇叫，下面的員工都不跟著他走，那日產(chǎn)的公司改革也是搞不成的。所以說，最后具體執(zhí)行的，還是下面這些人，所以說到底還是一個(gè)自下而上的過程。

所以，經(jīng)營做得好，就必須把“自下而上”和“自上而下”這兩種模式有效地結(jié)合。我所作的就是采納這兩種模式之間的優(yōu)點(diǎn)，雖然我的提法給人的感覺和戈恩的做法是背道而馳的，但事實(shí)上我和戈恩也有不約而同的地方。

說一句中國的俗語，我是“見人下菜碟的”。對于公司上層的領(lǐng)導(dǎo)，該做出決定的時(shí)候，我就會(huì)對他們說，應(yīng)該采取“自上而下”的方式；但我們還有很多具體從事執(zhí)行的員工，我會(huì)對他們說，公司的改革模式是“自下而上”的。如果你老是說公司的改革是自上而下的，員工們可能始終在那里等著上面的命令和指示，所以，我會(huì)看好了對方是誰，采取不同的改革方式。

《商務(wù)周刊》：這是一種聰明的策略。

莊山悅彥：的確。

《商務(wù)周刊》：在日立，技術(shù)研發(fā)被視為公司的DNA，如何讓日立的技術(shù)研發(fā)體系更緊密地連接到市場，如何平衡技術(shù)研發(fā)與商業(yè)化的關(guān)系？日立技術(shù)的DNA是如何體現(xiàn)的？

莊山悅彥：這是我們在公司運(yùn)營中非常重要的一點(diǎn)，按照以往的做法，研究部門通過技術(shù)研究，生產(chǎn)出一種好的產(chǎn)品，然后對我們說，“你們拿去賣吧?！钡F(xiàn)在這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過去了?，F(xiàn)在，你要看到市場的走向，客戶需要什么樣的產(chǎn)品，你就要進(jìn)行什么樣的研發(fā)。但市場無論提出需要什么樣的產(chǎn)品和解決方案，最終都需要技術(shù)研發(fā)來解決問題。技術(shù)和市場之間的關(guān)系是一種乘法關(guān)系。如果相乘的兩個(gè)數(shù)都很小，乘積也很小，如果相乘的兩個(gè)數(shù)都很大，乘積也很大。

我們在這些方面有這樣一些舉措：一個(gè)就是把客戶、消費(fèi)者請到我們的研究所，看我們的研究成果，然后再按照客戶的要求進(jìn)行修正，我們的研究人員也要到客戶那里去了解他們的需求到底是什么，就是用你的肌膚去感覺客戶到底需要什么。

比如說，您已經(jīng)看到的非接觸型的μ芯片技術(shù)。它的大小只有0.4×0.4毫米，我們在做這項(xiàng)技術(shù)的研發(fā)時(shí)，采取的方法是，讓常年從事這種芯片技術(shù)研究的研究員離開研究所，把他提升到事業(yè)部長的位置，然后讓他到客戶那里去，去了解這個(gè)技術(shù)研發(fā)出來以后會(huì)帶來哪些用法。

就在不久以前，還是一個(gè)只要你能生產(chǎn)出好的東西就能賣出去的時(shí)代，但現(xiàn)在這樣的時(shí)代已經(jīng)一去不返了，我們必須從意識(shí)上作出變革，才能適應(yīng)這種變化。

《商務(wù)周刊》：日本企業(yè)曾實(shí)行終身雇傭體制，難以輕易解聘員工，日立公司改革是否遇到了這樣的障礙？其中有沒有折中的方法，或者說中庸之道，比如既能激發(fā)年輕員工動(dòng)力，又不傷害老員工的感情？

莊山悅彥：從我們主導(dǎo)的經(jīng)營思想上講，我們認(rèn)為應(yīng)該讓員工能夠放心地工作到60歲。這也是我們的使命。一名有經(jīng)驗(yàn)的老員工，這種經(jīng)驗(yàn)，不論對他本人，還是對公司來講，都是一筆財(cái)富。所以我們認(rèn)為終身雇傭制在這個(gè)意義上是必要的，是很好的一個(gè)制度。在以往，隨著員工年齡的增長，工資也會(huì)有所增長，這就是我們所謂的一種論資排輩的薪資人事制度（年功序列制）。在這種情況下，我們把此前對部長、科長實(shí)行的“成果主義”推廣到員工中去，我們從去年4月開始實(shí)行這項(xiàng)制度，而且與工會(huì)在之前達(dá)成了協(xié)議。在新的制度下，年輕人不是因?yàn)槟阍诠纠锕ぷ髁硕嚅L時(shí)間就如何如何，而是你在工作中的實(shí)力得到了認(rèn)可，也就可以得到相應(yīng)較高的待遇。我們現(xiàn)在所做的，就是給這些優(yōu)秀的年輕人以應(yīng)有的評(píng)價(jià)。

但我仍然堅(jiān)持認(rèn)為，在工作中，經(jīng)驗(yàn)是非常重要的，我所說的是經(jīng)驗(yàn)，是技術(shù)知識(shí)和他所獨(dú)有的經(jīng)驗(yàn)，而不是資歷，在公司里工作的年數(shù)。

當(dāng)然，根據(jù)你所從事的工作、工種不同，有一些人付出了同樣的努力，得到的結(jié)果也不同，個(gè)人的差別很大。也有很多成果必須通過團(tuán)隊(duì)一起工作才能達(dá)到。所以，我們并不采取那種一刀切的做法，就是所有的員工都按照成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是在整個(gè)工作過程中采用稱之為“360度系統(tǒng)”的多方面評(píng)價(jià)方式。對我們來說，能夠讓員工盡可能長時(shí)期在日立工作，這是我們的一個(gè)理想。為了讓這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，我們自己也在努力。