歐高敦

中國企業第一“外腦”

這家以協助客戶改善業績為宗旨的咨詢公司在中國極具盛名又頗受爭議，歐高敦希望他們的全球化管理理念和客戶的做法能夠早日一致

麥肯錫大中華區董事長兼總裁

歐高敦

1993年，當歐高敦（Gordon Orr）和他的前同事、摩門教徒潘望博一起創建麥肯錫中國公司時，這位習慣于隱藏在客戶身后的咨詢顧問沒想到自己日后會成為日后媒體追逐的焦點人物。

40出頭的他畢業于哈佛大學商學院，擁有該學院工商管理碩士學位和“貝克學者”的榮譽稱號。同時，他還獲得牛津大學電子工程碩士學位。1986年歐高敦加入了全球最富盛名的咨詢公司麥肯錫，自1999年起擔任麥肯錫大中華區董事長兼總裁，同時也是麥肯錫公司全球董事會成員。

“從一開始，我們的愿望就是要在中國管理領域的質量和業績方面創造實質性的不同。”他說。

麥肯錫率先把高層管理咨詢理念引入了中國，給整個咨詢業界帶來了震動。他們以事實為依據、與客戶組成聯合項目小組的工作方法，讓中國企業界第一次領教到咨詢的專業化操作。

但是歐高敦迎接第一個中國國內企業客戶，卻是在進入中國一年后。“我們做了大量的工作以提升大家對麥肯錫、對麥肯錫所能創造的價值的認識和理解。同時，我們研究企業家的想法，研究那些愿意借助外部力量來提升業績的企業家們可以進行哪些變革。”

十年后，麥肯錫在中國已經開展了500多個項目，其中70%以上是為本土客戶提供服務。在麥肯錫的成績簿上不斷創造了這樣的紀錄：麥肯錫是第一個為中國領先的大型企業服務的高層管理咨詢公司，第一個協助領先的大型中國企業進入國際資本市場。

歐高敦坦承，“我們希望和中國經濟騰飛中的領先者和塑造者合作， 關鍵并不在于其目前的規模和利潤，而是他們的志向，改革的愿望和成功的潛力。“

在他的領導下，麥肯錫中國已經建立了一支堪稱豪華的咨詢顧問隊伍。培養出了像吳亦兵、張曦軻、高旭、徐浩洵這樣的本土董事合伙人。“我們剛剛又提升了兩位本土顧問為全球合伙人，其中一位是麥肯錫大中華地區第一位中國籍的女性合伙人”，歐高敦對此相當自豪。據歐先生透露，近期，麥肯錫中國將在歐洲建立一個辦公室，專門為了讓中國的咨詢顧問在歐洲工作。2005年，麥肯錫還將在上海設立除美國之外的第二個麥肯錫全球知識研究機構。

不過，更多的本土客戶還是希望麥肯錫更重視他們的獨特性。廣為人知的“實達事件”似乎成了麥肯錫“水土不服”的經典案例。這也許會讓歐高敦有些挫折感。他聲稱，“最令人沮喪的莫過于你發現麥肯錫完全能幫助一些大型企業獲得更大的發展但是企業的領導層卻沒有為改善業績而合作的意愿。最后、可見的一些進步沒有實現。”

他的同事說，歐高敦 “嚴謹”、“很講條理”，但是一旦確定，“雷厲風行”。

麥肯錫的全球化“藥方”

GE：此前，外界對麥肯錫的一些有爭議案例進行了抨擊，您如何看待這些微詞？

歐：我們為客戶解決的是復雜的、難度大的問題，客這些問題常常會給組織架構帶來重大的改變，所以，一個公司里不是人人都愿意主動接受這種變革的。事實上一定會有人排斥。麥肯錫是獨立的，我們以事實為基礎進行工作，面對客戶我們直言不諱。在公司變革實施中，我們會盡量爭取更多人的支持。但是，不可能公司上下每個人都接受這種變革。

這一過程不是十全十美的，個別情況下，客戶的想法發生了變化，并不象我們事先設想的那樣，管理層并沒有真正為變革做好準備，這時在雙方的溝通中就會產生分歧。比如說，客戶的目標是建設世界一流的企業，但事實上領導層在能力上并未做好準備，這就會使實際邁出的第一步的工作很難展開。

GE：作為中國企業家們的“外腦”，您認為他們現在最缺的是什么？

歐：這10年來，中國的企業家成功的關鍵因素之一是在市場環境中應變自如。尤其在中國這個最具活力的經濟體中，他們的適應能力得到了充分的認可。展望未來，就我看來，中國的企業家面臨的挑戰主要有三個方面，中國的企業家應該在前進過程中不斷應對這幾個方面的挑戰。

其一是調整組織架構。隨著規模日益壯大，結構日趨復雜，企業需要采取更先進的組織架構、結構設計、流程、系統來維持現有的有效運營。

其二是國際經驗。現在很多中國的企業家在尋求建立全球戰略，然而他們大部分相對缺乏在海外工作或生活的經歷。但是對那些想走向世界的企業來說，國際經驗對他們是很有幫助的。在這方面，進入中國的跨國公司的發展可供借鑒。

其三，深化組織內部的職能，包括生產、營銷、品牌建設等方面。由于跨國公司在這些領域做足功夫，中國企業需要實實在在地確立專業技能，與跨國公司展開同場競技。