總部營銷的力量

蔡澤平

對一個面向全國市場的集團公司，在整體營銷管理上，會碰到六類問題，而解決這些問題，需要理解營銷總部的價值，使其與所屬各個分部配合協作。

楊 董是江蘇人，十年前來北京創辦海棠公司，并逐漸發展成一家集團公司，下轄五家企業，業務遍布全國各地，有30多家分公司，營銷隊伍規模超過300多人。

去年公司設置營銷總部，期望總體協調各個分部營銷業務。但經過一年的運轉，好像有一些效果，似乎又不明顯，而且還冒出了一些新問題，使得楊董很是困惑不解。

楊董經常深入市場，當他去山東巡視市場時，客戶說他的公司講義氣，只是外在形象土一些；當他去海南拜訪客戶時，客戶卻說他的公司有氣魄，能給人信心，只是親和力不夠。原來兩家分公司經理有不同認識，一位追求利潤，銷售就是一切；另一位講究先期投資，再獲取豐厚利潤。楊董回到北京后，總覺得不對勁，兩個分部形象迥然不同，營銷總部對品牌統一管理不夠。

去年年底召開年度總結會議，一些分公司經營優秀，一些分公司經營平常一些。根據營銷激勵政策，結果是兩番景象，同樣是忙碌一年的分公司經理，收入卻有數倍差距，收入少的分公司經理心理不平衡。公司提出下一年輪崗，區域重新調整，收益豐厚的分公司經理很是不愿意。對公司出現的問題，楊董認為，營銷總部對行業研究不夠透徹，缺乏系統數據，從而影響了對分部營銷產出的評價。

分部營銷管理的六大問題

通常來講，對一個面向全國市場的集團公司，在整體營銷管理上，會碰到六類問題：

1.分部營銷產出不均衡，從季節性起伏到年度性波動，主要體現在銷售額和市場占有率等幾個方面。

2.分部營銷管理隨意性較大，且不愿意接受營銷總部管理，形成“山高皇帝遠”的局勢。

3.總部對市場潛力與競爭強度把握不足，在營銷操作上對分部缺乏監控手段，自然談不上營銷指導。

4.分部更加關注銷售業績，而忽視總部的品牌政策，更談不上品牌維護，形成各地品牌形象有別。

5.營銷激勵政策不夠系統，尤其是不重視營銷過程管理，既不利于深層次開發營銷原動力，也容易出現營銷黑洞，使公司對分部營銷局部失控。

6.營銷總部對分部積累的營銷經驗重視不夠，沒有形成一種方法論，自然不會在各個區域推廣，不能形成大團隊力量。

楊董目前碰到其中兩個問題，以后還會碰到其他問題。如何未雨綢繆，革新管理機制，加強總部營銷力量？這需要一個三方地圖，幫助楊董、營銷總部及分部統一認識，理解營銷總部的價值，以及各個分部如何配合協作。在此基礎上形成一種包容、合作的營銷溝通文化，逐步展現營銷總部魅力。

營銷總部的使命

營銷總部不僅要抓業績產出，更要看這些業績如何產出。

1.營銷總部的基本使命是對公司整體業績產出、并且是持續產出負責。

具體在三個方面體現:激發分部活力，能創造銷售利潤;堅持公司整體業務原則，各項業務有序銜接，不脫離總部軌道;與公司總體戰略一致，使業務步入良性循環。

產出預期通常明確在營銷計劃里，市場營銷總監要具有良好的大局觀，能站在公司乃至行業高度分析問題，并通過一套系統管理辦法，實現公司預期目標。

海棠集團營銷總監許先生是一位資深營銷專家，對品牌理解很深入，為什么還會發生一個公司多個品牌形象的事情呢？問題在于楊董、許先生及分部經理對營銷總監功能、運作方式沒有形成共識，且沒有從系統角度把握。營銷總部要總是在出現問題時就去救火，那容易顧此失彼，事情總是做不完，成績總是看不到。

2.營銷總部一方面要關注思路與思想；另一方面，要關注執行與細節。

在思路與思想方面，要看五個方面。從業務網絡來看，要能完成營銷布局，清楚各個分部資源投入，以及可能的產出;從行業角度來看，要不斷尋找業績可能的突破方向，以及實現形式;從營銷管理上講，要調動團隊力量，建設人才梯隊，實現內部營銷整合；從外部溝通來看，制定整合傳播方案，兼容營銷區域特性與傳播工具個性;在品牌建設上，建設一個品牌傳播循環，以及一個品牌管理循環，通過一定周期審視，使品牌形象不斷地新陳代謝。

具體拿品牌規劃來說，海棠集團有一套標準，在執行時，楊董沒有授權許先生直接評判分部作為，許先生沒有審視品牌在分部執行，而分部則靠自己理解，自然會出現問題。營銷總部不僅要制定品牌政策，還要督察品牌執行，而分部要配合，不能自行其是。

另一方面，在執行與細節中。營銷總部在協調分部管理一個完整的營銷鏈，注意執行過程中的異動現象。對分部遇到的困難給予支持，碰到的挫折給予寬容。鼓勵他們探求顧客需求細節，創造性地與顧客溝通。

營銷總部的六大支持系統

信息中心、合作中心、規劃中心、品牌中心、人才中心和思想中心是營銷總部的六大支持系統工程。

營銷總部好像一個可調度的水庫，豐水期可發電，枯水期可養魚。營銷總部要發揮調度與監控功能，就要像水庫積聚的水能一樣先建立營銷勢能。對一個總部營銷系統，要建立六個支持系統，形成有層次的輸入口與輸出口（見圖表1）。

1.信息中心在市場上活躍的企業有一個特征，就是他們擁有大量有效信息，并能有效運用。公司每一個成員都在接觸信息，信息匯總能形成整合力量，尤其是對客戶信息的管理，能產生直接利潤。

拿海棠集團而言，30多家分公司實際上就是30多個信息窗口，要是有效地整合起來，這比任何一家市場調查公司的支持都有價值。

2.合作中心企業的資源是有上限的，能力是有邊界的。在營銷鏈上，需要廣泛爭取外界支持。各個分部去拓展合作資源，有可能出現重復建設，一則增加公司成本，二則破壞整體形象，而建立合作中心，則能降低成本，并能使效用最大化。

3.規劃中心規劃中心既有規則，又有創新，包括總體政策與策劃方案，前者強調一致性，后者強調創新性。

4.品牌中心公司在持續產出上具有競爭能力，品牌是一個重要武器。對于一個總分結構的公司，品牌只能從總部輸出，且輸出口是惟一的。作為品牌總控中心，不僅要提煉品牌核心理念，制定品牌政策，更要關注品牌執行，收集消費群體看法，并將其納入品牌循環。

5.人才中心一個擁有眾多分部的企業，儲備一定數量的梯隊人才，能為企業提供源源不斷的后續動力。人才儲備能使干部更快熟悉業務，理解公司。在出現人才波動時，能迅速補充到位，將損失降到最低程度。

6.思想中心思想是流動的，不經過提煉，可能會消失。營銷總部可設計一套規則，先集中群體智慧，再在內部推廣成功經驗，形成批量傳播效應，在更廣泛區域增加公司競爭能力。

營銷總部六項支持是一個有機系統，信息中心相當于水，規劃中心、品牌中心及思想中心相當于水庫發電，而人才中心與合作中心相當于水庫養魚。

總部與分部的協作關系

總部與分部是互動關系,總部在營銷全程運作中,能提供品牌原則、業務推廣方法，形成對分部的支持與指導作用。分部則對總部的營銷部署具有執行功能，并直接影響營銷效果。

營銷總部具有整體信息優勢、中心資源優勢，對公司戰略形成提供直接支持。分部則具有廣泛的終端優勢，直接與顧客接觸，掌握一線信息，直接影響營銷效果。總部與分部是一個互動關系，總部側重原則與計劃，可喻為運籌帷幄；分部側重執行與反饋，可喻為決勝千里，具體形成戰略、品牌與業務的三角基點關系（見圖表2）。

1.從操作角度來看,營銷總部要具備兩個視角

執行管控職能。營銷總部利用成熟的報表系統，加強對分部平臺的全面監控，保證分部運營的靈活性，同時遵從公司的營銷基本政策。

強調服務職能。營銷總部管理人員不能總坐在辦公室，要多走訪市場，拜訪關鍵客戶與合作伙伴，形成營銷總部至分部，分部至終端的良性互動態勢。

2.分部作為二級管理平臺，在協作中應把握兩個角色

創新地執行。分部在把握公司基本原則與營銷政策的前提下，通常擁有更多的自主權，以便對市場變化形成快速響應。政策是剛性的，創新是柔性的。剛性是平臺，能對柔性提供支持；柔性是產出，能對剛性形成豐富。

系統地反饋。反饋信息是與總部溝通的重要渠道，反饋越充分，得到的支持越具體。各個分部形成反饋習慣，營銷總部能總觀全局，制定政策更具備針對性。

關鍵性的紐帶

共同參與、透明溝通是促進總部與分部協作的基本原則。

對大多數營銷總部與分部，其溝通具有兩個特點：分部更關注銷售，注重各自眼前利潤；而總部更注重公司整體利益，講究持續發展，雙方溝通興趣點存在一定差異。營銷總部與分部多屬異地辦公，面晤溝通機會少。特點一決定雙方溝通要有一個共同的出發點;特點二決定雙方要依靠文字化溝通，以及正式活動，約定雙方行為。

具體來講,有四個關鍵的聯系紐帶。

1.第一個紐帶：營銷計劃

營銷計劃是營銷總部與分部關心的問題，營銷計劃有分部年度營銷目標，這直接與考評激勵有關，要求分部和總部互動討論。在溝通基礎上，完形整體營銷計劃，更容易獲取營銷成功。

2.第二個紐帶：業務流程

營銷總部抓督察流程，分部抓執行流程。流程是有期限的，一個流程包括哪些內容，多長時間處理完畢，出現意外如何補救，均有先期規定。流程完形后，成為營銷總部與分部溝通慣例，形成公司內的一種和諧，進而提高執行效率。加強總部力量，要轉向靠流程推動。

3.第三個紐帶：定期總結

總結活動是一個學習與交流的契機，對一個有上進心的分部經理來說，是一個巨大的智慧蓄水池。對營銷總部來講，實質上是在建立一個思想交流中心。

4.第四個紐帶：業務檔案

業務檔案對一個風格嚴謹的公司，是明確責任的一個重要環節。

營銷總部應為分部提供一些管理制度、營銷專案研究、以及總部培訓文檔，對分部形成專業支持。而對分部來講，業務檔案包括三類:一類是上報總部的業務報表、批示文檔;二類是外包業務記錄，營銷費用等;三類是對內發文、對外發文、以及會議記錄。