并購樂華　ＴＣＬ雙品牌動作福兮禍兮

吳軍磊

案例主體TCL控股（BVI ）有限公司

市場地位TCL彩電已成為中國彩電市場領導品牌之一。

市場目的 TCL集團的目標是在未來的五年內，其 彩電的生產規模達到世界的前五名。２００３年TCL的彩電產量將突破１０００萬臺，如果加上樂華彩電的生產規模，世界前五名的目標將很快達到。

運作疑問 １．品牌價值如何提升？——TCL如何重建已經 大幅滑落的樂華品牌的美譽度；樂華是低端產品形象，操作樂華品牌也許會傷及TCL的品牌形象。

２．品牌間關 系如何理順？——新樂華要打造的是一個全線產品，這樣的品牌關系，品牌定位不明，兩個品牌相 互擠占市場，沒有協調與配合，顯然不能發揮多品牌的優勢。

案例背景 ２００３年８月１２日，TCL集團和 南方科學城發展股份有限公司在廣州共同舉行新聞發布會，歷時一年多的品牌并購以“數碼樂華”的正式成立而落幕。新成立的廣州數碼樂華科技有限公司以樂華為品牌進行彩電產品的生產和銷售，其中TCL控股（BVI ） 有限公司控股７０％。

此次品牌并購，TCL與原樂華并不存在“兼并”和“收購”的關系。數碼樂華既不接收原樂華的生產基地，也不接手原樂華的人員安排，當然也不存在任何債權、債務關系。品牌并購后，TCL集團將完全把數碼樂華作為第二個獨立品牌進行培育，從而形成TCL與樂華并立的雙品牌策略。數碼樂華將與TCL彩電共同使用TCL集團多媒體本部的資源，但兩個品牌完全獨立、互不相干，且彼此是競爭關系。TCL這種品牌并購與傳統兼并、收購相比最大的優勢在于只拿品牌資產，而不收購廠房、人員、渠道等會給收購企業帶來沉重負擔的不良有形資產。拿了元寶卻卸了包袱，TCL把品牌并購稱為“最輕松的并購”。

TCL并購樂華品牌動因回放

TCL集團原本的單品牌策略 已取得了不錯的業績，而品牌收購后將會形成TCL與樂華并立的雙品牌策略，多品牌策略經營的復雜性勢必對 TCL目前運行良好的經營模式帶來影響，TCL集團品牌并購目的何在？

一、樂華品牌價值驅動

樂華集團比TCL的歷 史還長，在上個世紀80年代，樂華品牌曾經是中國電子行業最有競爭力的品牌之一，其彩電產品的市場份額在 國內彩電業中名列前五名。只是由于渠道變革失敗，再加上售后服務沒能跟上，2002年11月，樂華經歷了資金 鏈斷裂、資不抵債和兼并重組等多重變故，整個集團從此一蹶不振。但樂華品牌價值尤在，在目前家電行業競 爭日趨激烈的環境下，依靠兩個強勢品牌打天下，利用品牌間的協調效應要好過一個品牌的孤軍奮戰。

二、“ 龍虎計劃”

需要李東生在數碼樂華成立發布會上宣布了TCL集團發展的“龍虎計劃”：多媒體電子、移動通信終 端產業在3到5年時間進入世界前五強，稱之為“龍騰四海”；在家電、信息、電工、文化產業領域，用3到5年 時間，進入國內一流企業行列，稱之為“虎躍神州”；創建具國際競爭力的世界級企業，2010年銷售收入突破 1500億元。

品牌并購后的數碼樂華是TCL開創“龍虎計劃”的重要一部分，數碼樂華可以發揮資源整合效應，實 現樂華彩電在市場競爭中的快速發展。舉例而言：當前國內彩電業只有年銷量達到300萬臺才能實現盈虧平衡， 而數碼樂華30萬臺就已經達到盈虧平衡點。TCL計劃數碼樂華的市場目標為2003年實現銷售30萬臺，2004年150 萬臺，2005年300萬臺。TCL集團的目標是在未來的5年內，其彩電的生產規模達到世界的前五名。2003年TCL的 彩電產量將突破1000萬臺，如果加上樂華彩電的生產規模，世界前五名的目標將很快達到。

三、政府優惠政策 扶持

數碼樂華落戶廣州科學城，可以享受稅收優惠，還可以得到許多彩電工程機訂單，而TCL借數碼樂華，可以 低成本得到的廣州科學城的地塊。

四、地理區位優勢使然

廣州是廣東乃至華南的經濟中心，擁有強大的物流、 信息和科教研優勢，在廣州布局，對TCL的長遠發展具有重要的戰略意義。

TCL 策略質疑

TCL集團品牌并購后 ，在國內就形成了TCL與樂華并立的多品牌策略。但是，多品牌策略并不是靈丹妙藥，多品牌的產生會帶來經營 的復雜性，而整體優勢的發揮則依賴準確的品牌定位與有效的品牌管理，以及強有力的品牌維護。對TCL來說， 品牌并購僅是漫漫長路第一步，或者說是最簡單的一步，而多品牌策略優勢的發揮則取決于下列問題的圓滿解 決：

一、品牌價值如何提升？

品牌并購以后，如何將不同的品牌依靠整體協同效應使其價值得到提升是多品牌 策略成功的關鍵。

在經歷了風風雨雨后，樂華品牌的美譽度已經大幅滑落，如何重建品牌將是TCL集團下一步不 得不面對的重要問題。“我們將迅速修復樂華品牌受損的形象。前樂華彩電的配件、質量問題，我們正在研究 解決方案，不久后就可以出臺。”數碼樂華總經理范利軍這樣表示。TCL經過嚴密的市場調查后相信，樂華品牌 的價值遠遠超過它曾經的一些負面影響。利用TCL的人才、技術、渠道、資金的優勢，提升樂華品牌價值還是有 可能的。

品牌并購對樂華品牌來說，是得到了起死回生的機會，但對TCL品牌并非如此。樂華在人們心目中一向 是以低端產品形象出現的，操作樂華品牌也許會傷及TCL的品牌形象。

二、品牌間關系如何理順？

多品牌下，品 牌間的關系是很復雜的，理順其間關系的問題就是品牌定位的問題。

按照TCL的計劃，新樂華要打造的是一個全 線產品：數碼樂華作為TCL集團旗下的一個新生品牌，具有完全獨立的運作體系，不受TCL彩電品牌的影響，二 者間的競爭將是不可避免的。但二者又將共同享用TCL方面的研發、采購、制造、物流和售后服務的平臺，從而 達到規模經營、降低成本的目的，實現“前端競爭，后端共享”。新樂華還明確否認他們在上市之初通過價格 戰來確立市場地位的猜測，他們強調只會賣最合適的價格，而不是賣最低的價格。數碼樂華并不是按照一直流 傳的“TCL品牌定位高端，樂華品牌主打‘農村機和‘工程機市場，穩守中低端”的說法運作，而是先期從 適合大眾消費力的彩電產品切入市場，運作一段時間初步確立樂華彩電市場地位之后，再逐步切入到背投、液 晶、數字電視等高端領域。

數碼樂華高達2.48億元的首期項目款，有相當部分資金將用于渠道的修復，將采取 三種渠道模式：一級市場，以家電連鎖和超市連鎖等新興渠道為主；二三級市場，采取小區域代理模式；同時 進入TCL集團消費、工程和商務等專業渠道。具體步驟是：2003年內，選擇華南和華北地區的10個省級區域，形 成在局部市場的局部優勢；到2004年，將根據市場銷售和渠道開發情況逐步進入其他區域市場，全面搭建樂華 彩電的高速通路。這樣的品牌運作對塑造樂華品牌強勢品牌的地位是有利的，但如何維護TCL強勢品牌的地位則 是很嚴峻的問題。

從中我們可以看出，TCL集團是準備把樂華培育成TCL的競爭對手的。這樣做，也許會在短期 內起到1+1>2的目的，但對企業的長遠發展卻是不利的，忽視了品牌間的合作與企業品牌的塑造。這樣品牌間的 關系，一旦品牌定位不當，兩個獨立的品牌，互相擠占市場，沒有協調與配合，顯然不能發揮多品牌的優勢。