羅氏藥業　拿什么拯救自己？

嚴慶安

案例主體：瑞士羅氏制藥公司

市場地位：百年著名品牌，全球第六大制藥企業

失敗關鍵：造謠欺騙發昧心財，一賴二拖無意悔改

市場結局：在這次非典型肺炎事件中，羅氏借助謠言"多收了三五斗"，缺乏前瞻戰略高度的羅氏雖得到了短期利益，但失掉了消費者的信任和中國未來的市場。作為一家在國際健康事業領域居于世界領先地位的跨國公司，羅氏2001年銷售額高達292億瑞士法郎。但這家百年老店在“非典”爆發后危機后一而再、再而三的拙劣公關表現，已使其成為中國市場上千夫所指的過街老鼠，遭遇了前所未有的品牌信任危機。

案例背景：在2003年中國遭遇SARS危機早期，百年著名品牌、全球第六大制藥企業豪夫邁?羅氏，為求蠅頭小利而不惜放棄市場經濟道德，在缺乏政府與專家權威指導時，利用市民不知情盲目恐慌購買心理，別有用心地借助網絡和短信媒體，迅速散播"達菲是治療非典型肺炎病原體禽流感B-2病毒的特效藥"的謊言，拉動達菲銷量。隨著謠言傳播力度的增大，在短短的幾天內達菲的需求量劇增100倍！

達菲的陰謀被戳穿后，遭到來自媒體、公眾、政府還有經銷商的口誅筆伐，全方位抨擊羅氏制藥公司，使羅氏遭遇SARS危機中的危機。但直至如今，羅氏公司似乎仍然以拖待變，根本沒有拿出有效的危機公關手段。

羅氏制藥營銷敗筆解析：

在社會危機出現時，羅氏藥業自作聰明地想把事件危機轉化為商機，蠅頭小利催使羅氏大言不慚夸大自我產品功效，利用恐慌心理來拉動銷售，致使諾言被拆穿后身敗名裂

敗筆一：突發事件危機轉化成企業產品危機

危機無外乎有兩種來源，一是來自企業自身的內部危機，二是像SARS這樣的外部危機，但企業在建立危機預警機制或是處理危機時，是切不能將突發事件造成的危機轉化到產品層面的危機！而達菲就是庸人自擾的后者。

2003年2月9日，達菲所屬制藥公司上海羅氏制藥公司于廣州假日酒店召集各路媒體，告知廣東爆發疫情可能是禽流感以及達菲治療該病療效明顯的信息——“從癥狀上判斷，廣東此次爆發的疫情與1997年香港發生的禽流感有極大類似”，羅氏在新聞發布會還別有用心地公布其廣州市場部有關防治流感特效藥達菲脫銷的情況。

與此同時，網絡上廣為流傳署名為“昨夜西風”的帖子——“廣州市正受到一種未知名病毒侵襲，迄今為止，廣州市數家大型醫院已傳出多例死亡病例，”網文還分析到“目前，是否禽流感病毒還不得而知，但專家指出，從種種發病特征上可以看出，此次‘疫情決非普通流感這么簡單”。在網文的結尾部分指出，“目前國際上唯一能夠有效預防流感病毒的抗病毒產品——瑞士羅氏公司的達菲于前日在廣州全面斷貨。羅氏公司在華機構——上海羅氏制藥公司已于今晨（2月9日）空運大批藥品至穗，明天起在廣州市各大醫院均有銷售，零售價格每片30元。”而不少市民的手機同期接收到另外一條關于達菲的謠言：“最新消息：已鑒定為禽流感B—2變異，特效藥為‘達菲，可吃抗病毒藥預防，不必驚慌。”在謠言流傳的同時，達菲的醫藥代表則不失時機地殺入各大醫院極力推銷，并在其推銷過程中，向醫生表明該藥可以治療禽流感。

羅氏通過夸大、歪曲事件來達到贏利的目的，將道義和責任棄之不顧，自毀百年品牌形象。

敗筆二：危機之后默默無聲

在達菲謠言被揭穿后，羅氏也沒有給社會公眾以正面的回應，并否認自己的可恥行為給整個社會帶來的巨大危害，甚至還大言不慚地表示“誰將此罪名栽到羅氏制藥的身上，我們將保留對他追究法律責任的權利。”這種缺乏誠意的態度，使社會公眾對其產生強烈的反感，導致羅氏品牌形象遭受嚴重損害。

SARS危機過去了這么久，羅氏連一份向中國消費者致歉的聲明都沒有，雖說上海羅氏對此事做了部分補償，但傷害中國消費者感情這么大的一件事情，難道會能這樣輕而易舉地被抹掉了？一年的時間都快過去了，鮮見其在媒體或是通過其他的渠道，對這個事件有所反應和作為。筆者曾登陸羅氏達菲和羅氏派羅欣的網站，在羅氏達菲網站中，除了流感新聞轉載外，達菲使羅氏陷入信任危機的消息杳無蹤跡！

最近兩年，有點店大欺客的快餐巨頭麥當勞一系列的過失使其在中國也遭遇了嚴重的品牌危機，牛氣的麥當勞在處理危機時大都選擇沉默、拖延或拒不承認自己過失的作法，而其一貫采用的種種“無賴”方法，往往總能奏效，于是麥當勞經常以此處理危機。業內人士曾分析，麥當勞沉默的原因，在于托大的心理在作怪。

至此，筆者不禁大膽的假設，羅氏是否也要學這麥當勞"打死也不說"，最終以沉默和拖延來處理這場危機？如果真是這樣，且不說麥當勞此舉是否正確，但麥當勞的危機事件大都是消費者個人與麥當勞之間的紛爭，而羅氏卻不同，它欺騙、傷害的不僅僅是一個消費者，而是在這場陰謀事件中受到欺騙、傷害的成千上萬個消費者。這種痛徹心靈的傷害，遠遠超過其金錢上的損失，豈能用沉默與拖延來彌補！

在“達菲事件”中，羅氏的危機管理與其國際知名品牌的身份極不相符，從危機發生到危機處理再到危機后重建，羅氏都顯得力不從心，甚至是大失水準。與杜邦調配全球業務資源力保中國市場所需的抗“非典”防護服，知名度、美譽度、企業利潤三豐收相比；與中國惠普推出應對SARS七大措施，公關部統一處理“媒體詢問”，以專業去解決問題相比，缺乏危機管理意識的羅氏反應緩慢，甚至束手無策，無法應對“達菲事件”對企業造成的危機。

而由于對危機不能進行及時、有效的處理，短期的信任危機正在積淀為長期的品牌桎梏。

危機后的重建工作遠比危機發生時更考驗企業的抗風險能力和應變能力，取得再信任是一個任重而道遠的過程。像羅氏這種忽視、甚至漠視這個重建工作的企業，等待它們的命運即使不被這場危機淘汰，也將很快被市場與競爭對手淘汰。