如何成為超級大經銷商

劉　蔚　邱小立　崔　艷　齊　馨　郭金龍　劉文峰　楊謙

“只有選擇正確的成長模式，才有可能靠近目標。”規模大小對于今天來講并不重要，重要的是，經過多年努力而痛苦的摸索，他們已走在了通往“超級大”的路上。

越悲觀的市場行情，往往越孕育著井噴式的機會。在這個短時間的低谷期內，找準方向、選對路徑、堅定信心，你，將來就會是真正的“超級大”。

隨著中國渠道業的深刻變革，對經銷商的地位直至生存的擔憂，開始在坊間彌漫。有些人認為，“十年后經銷商這個階層將會消失”。

就在此時，就在這個“前途未卜”的階層中，一些人的生意卻做出了點“品牌說話、資本升賬”的味道。

產業價值鏈各成員之間始終是一種相互依存、相互博弈、相互制衡的關系，無論渠道如何扁平化，從產品到消費者的中間流通過程是永遠不可替代的，只不過，“集中和加強”將會成為未來渠道業的主旋律。大量中小型經銷商將逐步淡出市場，或者不得不改變生存方式，代理經銷市場將集中在少數具有贏利能力的超級大經銷商手中。

什么是超級大經銷商？

對渠道的掌控力是惟一的指標，他的掌控力能夠影響到合作對方的決策過程，這就是超級大經銷商了。

如何才能成為超級大經銷商？

建立渠道品牌，形成物流平臺，并由渠道運營向服務運營轉變；創新商業運作模式，提升經營理念，成為終端資源的整合者。這是基本路徑和方向。

現在，在中國渠道商中，在不同行業都出現了一批先行者，他們立足于自己已經擁有的網絡平臺基礎，通過向上、下游的轉型和跨越，通過對品牌、資本的運作，取得了對零售終端和制造商更大的話語權和談判權。本期就介紹了他們當中的幾位代表人物。

從嚴格意義上來講，他們還算不上是“超級大”，有些僅僅稱得上是區域市場的實力派，但規模大小對于今天來講并不重要，重要的是，經過多年努力而痛苦的摸索，他們已走在了通往“超級大”的路上。正如天駒商貿創始人楊強說，“只有選擇正確的成長模式，才有可能靠近目標。”

越悲觀的市場行情，往往越孕育著井噴式的機會。在這個短時間的低谷期內，找準方向、選對路徑、堅定信心，你，將來就會是真正的“超級大“。

也許就在三五年后，中國渠道領域將會出現這樣一批人：他們在全國各省擁有自己的分公司或辦事處，形成了對全國的網絡覆蓋；他們擁有自己的倉儲和物流系統，許多制造商和連鎖零售終端都非常樂意搭載他們的戰車；他們擁有品牌建設和資訊處理能力，可以對市場進行調控；當然，非常重要的是，他們也學會了利用資本——這個企業快速發展的助推器，從而讓自己一步步成長為真正的巨人。

1 實戰篇

打造“超級大”模式之一：影響力制造

代表人物：樊曉軍，山西八同集團董事長、總經理。

樊式定理：游走于同行之間，擅使聯合之力，用影響力創建強勢地位。

人物素描：樊曉軍，男，30歲出頭。外表儒雅，個頭不高但辦事干練、精力充沛，大部分的休息地點是交通工具上，包括飛機、火車、長途汽車。一個善言、有耐心的社會活動家，總是選擇合適的時機用簡短的語言表示自己的觀點。一個精明但不奸詐的商人，與人談判常是未取先給。

即使是代理同類產品、同一品牌的代理商，如果分屬兩個不同的地區，那一輩子不認識彼此也不是什么稀奇的事。在這種背景下，一個能夠穿針引線、溝通彼此、熟悉各地代理環境的人物就成了全國性的代理商聯合會能否誕生的關鍵。而樊曉軍已經成為一個成功的經銷商階層代言人。

樊曉軍

一個代言人和一個整合平臺

在中國的經銷商行當，似乎缺少一個“supper star”，缺少一個強勢人物。

樊曉軍正在向這個空缺進發。

文/本刊記者 邱小立

站在寶潔的肩膀上

1992年，樊曉軍創建山西八同百貨有限公司，最早代理的產品是衛生巾、衛生紙。1993年，成為寶潔的代理商，這是他事業的轉折點。也就是在這一年，他走上了擴張的道路，在全省各地建立分公司，此后的十年內，他在山西7個地級行政區域建立了分公司，形成一個密布全省各地，以批發業務為主體的暢通銷售網絡。

當被問及為什么如此早就開始地域擴張時，他的回答是心大，意識到多占領一個地方，就可以多拿一份代理權。思路的領先讓八同走在了同行的前面。

樊曉軍在多個場合強調，是寶潔培養了他。事實上，也是在代理寶潔產品后，他的網絡得到了優化。寶潔是一家非常注意收集市場信息的企業，公司要求各地的代理商不僅要銷售產品，還要收集一線的信息。對于寶潔的要求，樊曉軍堅決執行。因為能夠準確地收集各種市場信息，山西成為寶潔所有的促銷、新產品銷售的測試地點。為了優化這個信息反饋網絡，寶潔對八同集團的支持力度也不斷加大。

有了這個龐大的銷售網絡和信息反饋體系，很多國際企業在進入山西時，八同集團都成為他們優先考慮的對象，于是，樊曉軍代理的品牌、品類也就越來越多。寶潔、吉利、金霸王、金佰利、強生、高露潔等著名品牌，跨日化、針織、衛生用品、食品、計生用品等多個行業。2003年，八同的營業額達到近3億元。

規模擴大的好處除了為樊曉軍積累資金外，就是鍛煉了隊伍。在山西，八同集團有消費品行業黃埔軍校之稱。這對于業務的進一步拓展，建立了良好的基礎。

同時，他正在向前、向后一體化擴張，介入生產領域、零售領域、物流領域。與許多將制造商的品牌進行買斷經營的經銷商不同，現在，樊曉軍已擁有了真正的經銷商品牌產品——“八同”系列生活用紙、“妮爽”系列衛生巾。

用經銷商聯合會聚力同行

樊曉軍的另一次人生轉折是2001年后。這一年，在樊曉軍的倡導下，飽受零售商擠壓的代理商第一次成立了自己的組織——山西省代理商聯合會，樊曉軍被選為會長。之后，因為有聯合會的存在，山西代理商在降低、回避商超亂收費、拖欠貨款等問題上取得一系列的成功，而這些問題，正是導致目前全國各地以商超為供貨對象的代理商最頭痛的事情。

樊曉軍成立山西代理商聯合會的初衷，僅僅是為了維權，但現在，這個資源背后的價值已逐步凸顯。借助聯合會，山西的代理商還成功介入超市經營，開始實現掌控終端的夙愿。山西代理商聯合會的成功，也讓各地代理商、零售商知道、了解和認識了樊曉軍，也使得他在某種程度上了解了各地的流通體系特點，掌握了一定的資源。因為掌握了這些資源，所以一些投資人主動找到樊曉軍，要求合作。八同集團旗下的一家合資物流公司的誕生，就是因為投資者看中了樊曉軍所掌握的資源。

樊曉軍深刻地認識到中國渠道的變化、中國市場的變化：“現在的代理商必須進行相互整合，而且要快速進行，因為市場在高速發展。根據我們加入WTO的承諾，2005年將全面開放零售業，國內流通領域將會受到更大的沖擊。”

他認為，現代意義的流通業包括連鎖零售、物流、批發。本土企業現在的情況是，零售企業不具備批發和配送的能力，廣大供貨商、代理商不具備零售的能力，作為本土的零售商、本土的供貨商，如果想與外資抗衡，應該想辦法把這三方面結合起來。相互滲透，同時完善物流功能，形成一個真正意義上的現代流通企業或企業聯合體。

他開始倡導成立中國代理商聯合會，意圖通過這樣一個全國性的平臺，認識更多的志同道合者，掌握更多的資源，為整合一個全國性的、集批發、物流、零售于一體的現代化流通企業做準備。從某種意義上講，樊曉軍已經開始在山西為建立這樣一個現代化流通企業進行嘗試，他的八同集團不僅繼續堅持批發業務，還與別人合資建立了山西省物流有限公司等三家物流公司，山西聯合超市、樂富隆超市兩家零售企業。

不過，如果想要在短時間內整合出一個全國性的企業聯合體，憑樊曉軍目前的財力，肯定無法成為現實。為了解決這一難題，他除了繼續挖掘更多的志同道合的零售商、批發商外，就是尋找資金，到底與多少家國內外的投資機構、投資者有過接觸，一時間內他自己也算不清楚。就在接受記者采訪的前一天，又有一家投資機構與他接洽。對于這個計劃，他很有信心，認為有眼光的投資者，必定會發現其中的價值。

打造影響力

一個全國性的代理商聯合會的誕生，并不是一件容易的事，因為多方面的原因，國內代理商跨區域經營的很少，即使是代理同類產品、同一品牌的代理商，如果分屬兩個不同的地區，那一輩子不認識彼此也不是什么稀奇的事。在這種背景下，一個能夠穿針引線、溝通彼此、熟悉各地代理環境的人物就成了全國性的代理商聯合會能否誕生的關鍵。

樊曉軍這幾年為改善代理商的生存環境運用了幾乎所有的公關手段。與其說他是一個成功的大經銷商，不如說他已經成為一個成功的經銷商階層的代言人。目前，在中國經銷商群體中，樊曉軍中國代理商聯合會籌委會主任、山西省代理商會會長的頭銜要比八同董事長的頭銜更讓人熟悉，也更響亮。 他這樣做，就是希望能夠讓更多的人，特別是與他所倡導的協會相關的代理商、零售商認識他、了解他，在代理商、零售商群體中形成一定的影響力、話語權，進而聚集更大的能量，完成更大的事業。

記者感言

9月22日，樊曉軍給記者打來電話，說正準備舉辦一個全國性的代理商維權座談會。

樊曉軍正在把自己塑造成一個經銷商“名流”——將大部分時間用在經銷商聯合會的工作上，到處演講、 發表文章、接受媒體采訪……在很多人看來，頗有不務正業之嫌。但仔細想來，隨著在行業內領導威望的樹立，話語權的把握，無疑會讓他在未來的競爭中搶占先機。

大多數經銷商受著“人怕出名”之類的觀念影響，不愿出頭露面，往往只認定悄悄賺錢，埋頭走路。而隨著競爭形勢的變化，仍然按照原先的發展軌跡和模式經營勢將落伍。經銷商，尤其是現在經營規模已經比較大的經銷商，應該認識到企業化經銷商的壯大之路，只會是一種線性發展；而經歷了品牌化包裝以及影響力打造之后的經銷商，才能實現幾何量級的發展。

這一點，樊曉軍最先想明白。

打造“超級大”模式之二：

區域銷售資源整合者、管理者及銷售方案提供商

代表人物：楊強，陜西天駒商貿創始人。

楊式定理：隨需而動，為廠、商提供全盤解決方案，打造封閉性產業鏈，整合銷售資源。

人物素描：具有西北漢子典型相貌的楊強，說起話來卻溫文爾雅。恰恰應合了他的為商之道，兇猛卻不失細膩。經銷商歷程的初級階段，被他形容為“行”商，要的正是“猛”之功。如今已經“退化”成“坐”商的楊強，正在積聚“細”之力。

楊 強

一條黃金通道與一個產業鏈

文/本刊記者 崔艷

10天。700個餐飲終端。2萬箱啤酒。

有感于天駒商貿對陜西市場的絕對控制力，人們稱天駒商貿創始人楊強擁有的是一條“黃金通道”。

2003年深圳金威啤酒欲在陜西搶得一份市場，但市場上已有20多種產品在明爭暗奪。然而金威通過與天駒商貿的合作，只用了十天的時間，產品就全面進入了市場，全市700多家酒店、酒吧、餐廳都能有金威的品牌。在旺季，深圳每天需要向西安發送2萬多箱的啤酒才能基本滿足市場需求。

“三不原則”成就黃金通道

楊強的成功與餐飲市場密不可分。

餐飲渠道是白酒進入市場的必經之路，在陜西更是明顯。僅在西安市場，就有全國200～300種的白酒品牌在市場上競爭，但無論是什么品牌的酒，只有在酒樓賣開了，商場里才能賣得動。這是一條含金量最高的渠道。

但餐飲渠道卻并非那么好進，高額的進場費、高額的促銷費、高密度的競爭品牌以及賬款風險等，都是讓許多經銷商不敢貿然嘗試的原因。

2000年7月，楊強成立天駒商貿公司，8月拿到第一筆大單，驚喜與壓力的同時出現讓楊強迅速面臨兩個問題，是以分散式的力量慢火熱市?還是集中力量攻打一點做快火猛攻？經過慎重的選擇，楊強決定，快速攻下餐飲渠道，然后再逐步擴展商超等領域。為此他制訂了“三不”原則：不計成本，不計投入，不惜投入。

楊強推廣“口子窖酒”的方式創下了西安的幾個第一：

第一次大面積、全方位給終端賒銷；

第一家全面使用統一標識促銷；

第一家籌劃了比較詳細的五年規劃；

第一家不惜重金作了周密的市場調研和行銷策劃。

楊強同時推行了人情化服務和保姆式關懷，在一系列的市場推廣中，西安市700多家酒店上至大堂經理，下至服務小姐、門童，均以推銷口子窖酒為分內之事，1000多家商場超市也因顧客的主動購買而紛紛進貨。從這以后，凡是由天駒代理的商品均如法炮制。

2001年，安徽口子酒公司報告顯示：“2000年，在激烈的白酒市場競爭中，天駒公司創下了可能是全國迄今為止同類同檔白酒銷售的奇跡，在西安占領終端酒店700余家，商場超市1000多家，年銷售額直逼9位數。天駒公司一季度的銷售額幾乎占到口子集團總銷量的五分之一。”口子酒在短時間內就成為了西安的第一白酒品牌。

市場打開了，楊強的黃金通道也順利建成。2003年，天駒年銷售額達到2.5億元。

封閉產業鏈重塑經銷商生態

2001年后，天駒相繼開設了八個子公司，涉及領域相當廣泛。對于這種轉變，楊強認為，一種模式、一套網絡的創立，是一個漸進、漸強、漸廣的擴張過程，只要做到逐漸完善、層次遞進，并輔之以匹配的管理，就可以成功。“這種多元化的轉變，本身就成為了天駒的核心競爭力。”

不過，天駒選擇的是在行業內的上下游做擴張，即在同一個供應鏈上的多元化，每一個新擴張的點都可以借助這個鏈條上原來的經驗、資源和優勢。從商貿流通領域向營銷服務和資本市場領域滲透，形成了自己一條封閉性產業鏈。“我們向上游，如生產加工靠攏，下游向自建終端、咨詢管理、廣告等更細致的末端進行幅射，涉足更多的產品和更多種的業態模式，但目的是為了把營銷網絡做到上下游一條龍的產業鏈”。

上游，向制造領域靠攏。

當經銷商依靠暢銷品牌開拓出自己的網絡后，通常都會選擇代理其他產品在這一通路上獲取新的利潤，有時這些利潤要遠遠高于主代理商品。然而，代理畢竟還是與別人分享市場，當有好的產品時，選擇自創品牌讓廠家代加工也未嘗不可。天駒牌大王香醋就是在這種情況下產生的。

下游，自建終端。

終端為王，這是渠道鏈條中的最強音。天駒在開發了餐飲渠道后，深知終端的重要性，因此，面對陜西房地產開發的趨勢，天駒近年來也把房地產開發列入到了日程表中，形成了以房地產開發為主、裝飾公司為輔的結合模式。擬在今后建立以房地產為核心的產業群，通過向服務性行業延伸：如旅游酒店業開發、園林裝修等，逐步使產業鏈達到信息資源共享、產業發展相互補充、相互促進的企業集團。

“資本擴張，是企業走到一定規模的必然選擇，就像一池湖水，漲滿了，必然得分流。流通渠道做久了，別的路徑，生產型的、直接創造價值的行業何不也一試身手？我本人還是傾向務實，對先賢們‘實業圖強的想法還是很贊賞的。”

思路轉變帶來新的利潤模式

現在，天駒已建立了“一個專業的營銷團隊，一個現代物流配送中心，一個專業的咨詢隊伍，一個股本多元化的股份制企業”，通過為企業提供一攬子的服務來不斷創新并實現自我價值、拓展企業的生存和發展空間。

在這一攬子的服務中，天駒的廣告公司和營銷公司所做的工作尤為突出，它們實際上是把每個經銷商都要為廠家提供的服務環節轉變成了一個獨立的商業節點，成為新的利潤來源和商業模式。市場調查、廣告制作、促銷計劃這些運作市場不可缺少的手段，大部分的經銷商通常都會采取外包的形式，找一家廣告公司或者營銷公司給自己提供市場推廣方案，讓別人賺了這份錢。但天駒卻從中發現商機，利用自己對市場深入的了解，創建了獨立的廣告和營銷公司，這不僅可以為其他廠商提供了服務，為天駒帶來了新的利潤來源，還同時增強了代理主業的競爭優勢。

左右營銷公司就是在這種情況下誕生。它不僅為客戶提供市場調查、市場定位、產品定位、品牌定位，還為企業提供營銷傳播、公關活動、直效行銷以及促銷等，這些服務無疑成為天駒商貿在與同行爭奪產品代理權時的最佳籌碼。天駒成為了一個以提供一攬子解決方案為強項的特色經銷商。

記者感言

在楊強的產業鏈條中，左右策劃公司不但為客戶提供全方位的專業服務，并且它的客戶全部為糖酒企業，這與楊強的經銷主業十分吻合。這個巧合說明了很深刻的問題。

經銷商與廠家相比，最大的優勢是了解當地市場，可以在各種方案中體現當地的特色和實際狀況。所有向廠家提供的方案都會言之有理，所有的方案執行狀況都能得到有效的追蹤。更進一步，這份資料能夠提供給廠家以換取平等合作的條件和權利，資料的價值得到廠家的認同后甚至可以長期地賣給廠家。

經銷商的利潤可以不完全來自于現實的商品交易，市場資訊的包裝整理、終端、人員、物流共享，結算空擋等，都可以產生新的利潤來源。

順勢而為，楊強把這種在傳統的代理思路基礎上所加載的咨詢功能，發展成了一個專業的商業節點。這是經銷商思路的巨大轉變。

打造“超級大”模式之三：做好投資人

代表人物：朱躍明，浙江商源食品飲料有限公司總經理。

朱式定理：用資本為紐帶，將人、網絡、品牌“串”起來，完成從經銷商向投資商的轉型。

人物素描：外表看來，朱躍明是一個平平常常的浙江商人，有著如大多數浙江商人一樣的謙恭和謹慎。生意做得越來越大，但從不言“大”。每年過年前，依舊開著那輛平平常常的車給自己的下游經銷商們去拜年，一家家走過來，這個年也就過完了。平時有兩大嗜好：讀書和思考。車中常放著三本書《營銷真理》、《焦點法則》、《每天冒一點險》；最常想的是：為什么麥德龍、三井們可以做得那么大？

朱躍明

一條資本鏈和一組“企業集群”

文/本刊記者 劉蔚 齊馨

對于朱躍明來說，成為超級大經銷商的“捷徑”，就是用資本的力量將合作伙伴捆綁到同一駕戰車上。

從小代理到成熟經銷商，從流通企業到品牌營銷公司，只能算是一個企業成長壯大的漸變過程。而真正讓其脫胎換骨，能夠成就“超級大”夢想的是資本的魔力。就此，朱躍明的浙江商源食品飲料有限公司成為一個年銷售額5億元、浙江本地最有影響力的酒業經銷商；而且成了一個善于尋找潛力伙伴、打造企業集群的投資商。

靠圍棋思路打開局面

朱躍明的經銷商之路是從1987年蹬自行車批發鈕扣開始的。低買高賣，然后按粒數推銷給裁縫鋪。

1988年，朱躍明與師傅一起做起了啤酒批發部，從踩三輪車開始，到后來將進貨、批發業務完全管理起來。

從此，朱躍明扎在這個行當里，一干就是十幾年。

一直在思變的朱躍明，從餐飲市場的酒類營銷中找到了突破口。1994年，他成立了浙江商業食品飲料批發公司。由于存在著很大的資金風險，餐飲市場是大型國營糖酒批發公司沒有觸及的地盤，朱躍明借此機會成功地在餐飲市場啟動了自己代理的品牌產品——安徽口子酒，隨后又代理了種子酒等幾個徽酒品牌。

這讓朱躍明初嘗成功的喜悅。安徽口子酒，僅在杭州市場年銷售額就達到了5000萬元。

有了一定實力的朱躍明，開始系統地思索流通企業成長的可能路徑。在因為代理一些日本品牌而與三菱、伊藤忠等大型日本商社的交往中，朱躍明悟出了這樣的道理：只有講布局，求合作才能實現成長和壯大。

朱躍明起飛的第一目標，是從一個純粹的經銷代理企業轉型為一個“品牌營銷公司”：“中國傳統流通企業的核心競爭力是自己手中掌握的網絡資源，但僅有網絡是不夠的，比網絡更重要的是做品牌服務。”

在這種思維下，1998年，朱躍明成為了新疆伊力特酒廠40度以下伊力特酒的全國總代理。朱躍明“曲線”擁有了自己的第一個品牌。并且經過他從包裝到口感再到品牌推廣、營銷策略的精心打造，伊力特成為浙江市場第一暢銷的白酒品牌。2000年初，隨著伊力特成為企業的“利潤奶牛”，朱躍明在經銷領域聲名鵲起。

“有人說，做伊力特，我賺了很多錢，但我認為賺錢只是它帶給我的成果之一。最重要的是，通過伊力特，我練就了一幫人，這是最值錢的。同時我織就了一張網，驗證了我的一些想法。”

朱躍明感到，僅有一個品牌是不夠的，這個品牌運作得越成功，它的起伏對于自己來說風險就更大。朱躍明的解決之道就是，打造自己的服務品牌。2003年5月，朱躍明將原來的“浙江商業食品飲料有限公司”改為“浙江商源食品飲料有限公司”，為企業規劃出了全新、清晰的品牌理念和品牌主張。對經銷商企業品牌的覺醒，標志著朱躍明已經邁向了一個成熟經銷商的行列。隨后在公司推行的“事業部+共享同臺”的管理模式，為“商源”整合內部資源、共同運作多個品牌提供了強勁的內力。

資本魔力實現迅速擴張

整合自己內部資源的同時，朱躍明想到了整合外部資源、行業伙伴資源，特別是下級經銷商資源。因為這才是實現迅速擴大勢力范圍的緊要處。

在2003年“非典”期間，在餐飲業最蕭條的時候，朱躍明果斷出擊。朱躍明成立了商源投資有限公司，拿出資金，與浙江金華、寧波地區的經銷商組建了控股合資公司。這些原本的下游經銷商，用合資獲得的投入資金，向上級經銷企業也就是母公司——商源進貨。商源用這樣一出一進的資本“平衡術”，將自己的“勢力”迅速覆蓋了整個浙江省。

在寧波合作的經銷商，一年后，合資公司的營業額迅速提升了30%。被合作者嘆為“用十年做不到的事情，與商源合作，一年不到，就做到了”。在大的競合中，謀求共同成長、利益互得，朱躍明的位置站得更高了。

用資本捆綁，讓商源在競爭中處于更加有利的地位，從而在讓眾多經銷商頭疼的與超大終端（如連鎖超市）的抗衡中，取得優勢。“我必須讓自己有談判力。”朱躍明所說的談判力包括了幾個方面。首先，商源的企業品牌讓它與業內第2、第3名的距離拉開，同時超強的業務能力、眾多的代理品牌，使商源占據了終端的大部分酒類品牌。而其中重點塑造的品牌的獨特性（如伊力特）、惟一性，無形中加重了商源談判的砝碼。

打造經銷商“航母”的另一條秘笈在于，抓住合作者的心理。“大家都希望做老板，商源提供一個平臺讓大家做老板，在我們的體系中做老板。”朱躍明的高明之處就在于，“不僅是我們自己的員工，經銷商可以變成商源體系內的老板，廠家的員工也可以變成商源體系內的老板。”

下與經銷商聯合，上與廠家攜手。朱躍明自稱自己有著“廠家與經銷商的雙重身份”。作大品牌的代理，或從中找到個性化的產品，進行擁有獨立知識產權的“包裝”；而對市場力量薄弱的小品牌，通過代理、合資、貼牌、包銷等模式，可以介入上游企業。

向投資人轉型

“共好”是商源的商業理念，也是其賴以發展的靈魂。用資本的鏈條僅僅可以將眾多的合作伙伴團結在利益的目的之下，而不同背景、不同規模、不同文化的人走到一起，共謀大事，需要的是文化的融合和價值的認同。

“引領行業潮流，創造共好境界”，朱躍明的“共好”由此而生。“我們走的是‘共好之路，一件事情對我們有利，對經銷商有利，對廠家，對員工應該都有利。這并不是錢的問題，而是經驗的共享。”靠著這樣的商業理念，商源正在逐步打磨自己的“合作魅力”。

2003年商源的銷售額是5億元，朱躍明預計2004年的銷售額可以達到7億元：“我們現在還是矮子里的將軍，一個企業沒有10～20個億都不算大。”

問及朱躍明成功的原因，他總結說是 “70%的準備+30%的冒險”。

“創新、改變需要勇氣。但成長更需要有眼光和遠見，要把現在做的一切當作是為了今后做的準備。”

朱躍明的管理之道是“企業的關鍵是人”。在商源，每年用于員工培訓資金達到幾百萬元，這才是讓朱躍明心中有底的企業的“后勁”。

通過以資本為紐帶，將人、網絡、品牌串起來，這是朱躍明眼下也是未來最看重的事情。“我將來為自己的定位是一個投資人。投資企業、投資人、投資品牌。在我們的統一戰線上，造就50個、100個老板，造就更多的成功者。”

記者感言

朱躍明常說，“做一件事情要對商源有利，對經銷商有利，對廠家、對員工有利。”

在經銷商的行當里，利用幾個代理產品、幾個品牌謀求線性成長的多如牛毛，但如何才能實現綜合、系統的幾何級跳躍成長，恐怕就要尋找到那個“火箭”助推器，國際巨頭的誕生，無一例外都是由于善舞資本的長袖。中國許多制造型企業已經大大嘗到了玩轉資本的甜頭，在思想相對保守、經營模式相對落后的經銷領域，對資本運營的覺醒則顯得更難能可貴。

而從一個“賣酒人”到一個“投資人”，到一個“布局者”，資本僅僅是手段，謀求“雙贏”的心態，樹立“共好”的理念，才能讓所建立的企業集群更加具有凝聚力。

打造“超級大”模式之四：物流優勢掌控終端

代表人物：劉寶林，九州通集團有限公司。

劉式定理：樹己所長，借人之“短”，挖掘“搬運工”背后的價值，加強自己在供應鏈中的位置和掌控力。

人物素描：為人低調的劉寶林，在看似“無縫”的市場中，總能找到最恰當的方式生存下去，并且如魚得水。正是這種特殊“能力”，讓他逐步完成了從赤腳醫生到超級經銷商的角色轉變。

劉寶林

一張物流網和一個零售聯盟

文/本刊記者 邱小立

掌控終端是每個代理商的夢想！

劉寶林用4年時間，用在流通領域取得的物流優勢，開始大面積吞食零售終端。

有資料表明，2003年九州通整體銷售額達61.68億元，純利率為1.38％。在中國醫藥經濟研究中心2003年醫藥分銷企業銷售額排名中，這家2000年才成立的公司位居第三，而且純利潤率也高于大部分同行。

應時而動“快批”起家

劉寶林說，沒有“物”根本談不上“流”。作為藥品批發企業，只有像流水一般流動起來，才能夠順暢地發展。2000年成立的九州通建立了一套快速批發模式，通過加快資金周轉速度獲得盈利空間。

九州通的客戶群中以藥品批發商、藥品零售商、小型醫院診所為主，這些企業對價格壓得很低，進貨金額也較小，在醫藥市場中所占份額不高。所以過去在醫藥行業處于弱勢地位。但也正因為這些特點，所以九州通可以要求與他們現款現貨交易，保證批發企業的資金能及時回籠。

要想做到低成本出貨，一個必備條件是低成本進貨。下游的現款交易，反過來使得九州通可以與上游生產企業現款交易，贏得低進價貨。

正是由于針對那些對價格敏感的下游企業采用了合適的價格策略，使得九州通的藥品周轉率遠高于競爭對手，目前，九州通年資本周轉率是15次，而一般的藥品批發企業是3次。

土洋結合編織物流網

劉寶林強調：醫藥批發企業的核心競爭力表現在市場覆蓋能力、物流配送能力和客戶服務能力等多方面。

為了提高市場覆蓋能力，2000至2003年，九州通采用合資、重組的方式在湖北、北京、上海、河南、廣東、新疆、重慶等地建立了分公司，形成了一個覆蓋全國的網絡。下游企業對九州通的期望，除了低價之外，就是服務。而目前，大部分零售店并不具備物流配送能力，所以送貨上門就成了九州通的一個服務承諾，但送貨上門需要強大的物流配送體系做支撐，7家分公司，物流中心是他們最重要的角色之一。

2000年以后，雖然國內醫藥批發企業掀起了物流投資熱，但能夠真正做到降低物流費用的企業并不多。劉寶林指出：“過早地陶醉于現代物流，和一味地追捧傳統模式都是不可取的。在服務、質量日趨優質化的商業時代，最終的競爭或許還會落實在價格上。醫藥行業引入物流，最終目的也不過是為了降低成本。” 與其他企業不同，九州通在建設物流配送體系之初，并不是直接采用自動化設備，而是采用了“人海戰術”運作模式。

早在2001年，九州通創辦的九州通醫藥網首批獲得具有經營性互聯網藥品信息服務的資格。九州通也希望基于網站開展電子商務，推行網上溝通、簽約，網下配送、交易的運作模式。但網絡運營的整體環境不具備，讓九州通不得不放棄了這種可以節約人力成本的現代物流運做模式，繼續采用配備大量員工的人海戰術。

不過，這畢竟是暫時的辦法，現代技術傳遞信息的客觀條件已經成熟。而且，九州通的經驗顯示，當同一個物流中心日進出量在1000萬以下時采用傳統人工操作的物流模式是比較經濟的，當超過1000萬時，現代自動化物流模式要更經濟一些。所以，2003年九州通就開始針對業務量比較大的物流中心進行硬件上的改造，同時在軟件上，對分散的集團進行了整合，從而提高了整個集團的管理效率及各分公司的經營效率。

這種土洋結合的辦法，讓九州通低成本、短時間編織出一個強大的物流配送體系。低廉的價格加上完善的物流配送體系，吸引了大量的同級批發商、二三級中間經銷商、終端型的醫院、鄉鎮衛生院和零售藥店前來采購。到目前為止，與九州通合作的下游客戶已經接近兩萬家。

強大的物流帶來了強大的銷售能力，從而形成對企業的強大吸引力。截至2003年，與九州通合作的生產企業有5000家，其中相當一部分是把九州通作為他們的一級經銷商，甚至是總經銷商。九州通經營的品類品種也得到了拓展，中成藥、中藥飲片、 醫療器械 、保健品等品類的1.3萬余種品種都被列入業務范圍。眾多的客戶無疑給九州通帶來了巨大的規模效益。

用局部優勢主宰全局

不論是政府機構還是行業協會，近年來都把連鎖經營作為醫藥零售的既定目標，追求規模效應。“10家以上分店，自備配送中心”是政府提出的硬條件。但事實上的模式是，醫藥連鎖企業大都沒有自己的配送中心，藥品配送直接由各分店向批發企業要求，最后由總公司與批發企業結賬。國內醫藥零售行業，由于歷史的原因，還是以單體店、小規模連鎖為主。零售店的困境，讓九州通再次找到進入零售領域的突破口。

2003年年底，九州通提出建立零售連鎖網，借此提升其對終端的掌控能力。九州通主要采取的是加盟連鎖的方式，目標是單體藥店，因為單體藥店具有經營靈活、效率高、易操作、方便監控等特點，并且多為勢單力薄。而九州通除了具有比較完善的物流配送體系外，還因為與眾多生產企業建立合作關系，品種比較齊全，能夠滿足大部分零售店的需求。現在九州通正在致力于建立一個統一的配送中心，收編各單體藥店。

九州通采用的模式是各單體藥店向九州通交一定的費用后，在名義上成為公司的加盟連鎖店，統一進貨、統一招牌、統一標識、統一信息系統。但是各單體藥店的獨立法人保持不變，可以獨立經營，獨立財務核算，這種做法明顯地有別于現在的以資本為紐帶的醫藥零售連鎖企業模式，讓九州通快速、低成本收編一群單體藥店，達到掌控終端的目的。

目前，這種加盟連鎖的方式收效非常顯著，光在新疆烏魯木齊市，今年5、6月九州通就收編了80多家零售藥店。

記者感言

發揮自己的長處總比改正自己的缺點容易得多，見效也比較快。

“搬運工”現在已經成為許多人最不齒的經銷商的角色與功能之一，但誰也不能否認，物流是經銷商最基本的職能，也是經銷商最無法被替代的職能。關鍵是如何用新思路和新模式，挖掘出“搬運工”職能背后的價值。

回想九州通用不過五年的時間，做到年銷售額60余億元的規模，正是善于用其所長，攻其所短，在最短的時間里實現了最快的增長。

從批發商的一些基本職能入手，如何使這些基本職能盡可能發揮到極致，是當前批發商最需考慮的問題。在這之后，才是運用新的視角和方法來轉變經營模式或進行全面改革。劉寶林正是把經銷商最基本的物流體系，發揮成自己的最大優勢，從而將更多的資源和機會收編到自己的盤子里。

２策略篇

一、打造“超級大”之包裝指導 “名氣”兩個字很值錢

文/上海英昂管理咨詢公司總經理 郭金龍

經銷商尤其是現在經營規模已經比較大的經銷商，未來的發展離不開兩條：內部的企業化及外部的品牌化包裝。

最實干的經銷商，不一定賺最多的錢！

每個經銷商都認為自己是最認真的、最實干的、最有能力的，但大多數人認為的“最好”的經銷商的標準，同經銷商自己的標準是一致的嗎？其實差異巨大！更要命的是，所謂“最好”、“最大”、“最有實力”的經銷商又有多少人知道？你是誰？你在哪里？

因此，還需要有名氣。而我們很多經銷商往往只重視埋頭苦干做規模，不太重視也不懂做名氣。

制造業的產品有了名氣，消費者就會搶著買，經銷商就會爭著代理。從經營的本質上講，做經銷商之道與做廠家之道是一樣的。而同樣的話題，放到經銷商的身上就不一樣了：誰是中國日化行業最大、最知名的前5個經銷商？在東北誰賣方便面最多？誰又是華東最大的白酒經銷商……

想想看，如果大家都知道了你是某某行業或某某區域的前幾名的大經銷商（僅僅現在代理產品的廠家或道上的幾個哥們知道是遠遠不夠的），你做生意還難嗎？你選產品還會這么累嗎？現在看起來的有些問題還是問題嗎？

經銷商的價值是包裝出來的

作為產品制造商，早已明白這樣一個不爭的事實：產品要想成為暢銷的商品，一半靠質量一半靠包裝。甚至有些迅速打開市場的產品靠的就是“三分質量七分包裝”！因為，產品內在質量的高度同質化使制造商更加注重形象的差異從而制造品質的不同。但是，大多數經銷商并沒有認識到這個道理，特別是經過長時間奮斗已成為大型經銷商的朋友，習慣固守已有的經驗。

你與其他經銷商有什么不同？你憑什么要求制造商更多的優惠政策？憑什么要求下游分銷伙伴更好的合作支持？

打破同化的最好辦法就是制造差異化。這種差異化包含二個方面：內部差異化和外部差異化。內部差異化主要指的是經營方式、經營品種、管理模式等；外部差異化主要指的是企業形象、企業聲譽、人的行為等。內部差異化是基礎，需要長時間積累；外部差異化是內部差異化的識別，是可以“制造”出來的。現在經銷商制造外部差異化的意識和能力普遍缺乏，但是對于大經銷商而言，一旦制造出差異化，就意味著制造出了與眾不同的優勢，就能抓住新的發展機遇，就能產生新的賺錢能力。

經銷商尤其是現在經營規模已經比較大的經銷商，未來的發展離不開兩條：內部的企業化及外部的品牌化包裝。

經銷商打造名氣的三大障礙

仔細研究就會發現一個很有意思的現象：既有實力又有名氣的經銷商太少了。為什么會有這樣的不對稱現象呢？主要原因有以下三條：

1.觀念障礙：經銷商怕自己的財富曝光。這是老舊的保守觀念所致，這種觀念在經銷商內心中的反應是，小富則安。而深刻的原因是經銷商的群體弱勢，大多數經銷商出身低微、素質不高、社會話語權少。但是，環境和競爭已經有了巨大的改變。如果繼續抱著這種老觀念怎么可能有發展？怕是沒用的，關鍵是比較風險和利益。

2.懼怕廠家：有一個做國際品牌產品的經銷商年營業額已經達到了兩個多億。但是利潤只有可憐的三十幾萬！想尋找新品代理多賺點錢卻像做賊一樣，不敢出名，結果滿世界地東奔西跑追著廠家轉，幾年下來收獲很差。為什么他不敢出名讓廠家主動上門呢？答案是怕現在的國際品牌修理他。實際上，有這種懼怕心理的經銷商也不在少數，說到底是沒有向廠家叫板的底氣。但是，要明白越怕越沒有底氣，可能最后變得“不得不怕”就更慘了。

3.不懂方法：一提到打造名氣，很多人就想到做廣告要花錢，而我們很多經銷商最不愿意、最不習慣花得錢就是這種錢。其實，出名的方法有很多，比如：演講、寫文章、接受采訪、贊助公益活動、出版書籍等，當然費用允許做廣告是最直接的。就我個人觀點來看，有實力、有眼光的經銷商主動做廣告越早越好，原因很簡單，現在經銷商做廣告的很少，廣告的效果就相當于制造商十年前的廣告效果。

如果你是一個有抱負的經銷商，如果你想輕松地賺錢，如果你想擺脫廠家的控制，那么盡快做兩件事足矣：包裝自己，趕快出名。

相關鏈接

楊老板是西北的一個大經銷商，經營食品生意八個年頭，銷售區域覆蓋了三個省區，僅白酒每年銷售額就達到一個多億。但近年來，廠家的要求也越來越高，同行競爭也惡劣起來，利潤逐漸下滑。

從2001年年初到2002年底，楊老板折騰了將近兩年，主動聯絡、洽談，做了三個白酒和一個啤酒，效益都不是很好。痛苦反思后，楊老板得出了結論：一個人到處亂跑、空手空嘴亂談不會有好結果。

2003年年初，楊老板請人花了一個多月的時間，對自己和公司里里外外徹底包裝了一番：內部——設計了公司形象識別系統，制作了公司的介紹手冊和光盤，重新裝修了營業和辦公場所，人員和機構進行重組任命，制作了統一的員工服裝，噴新了所有車輛等；外部——制作了公司業務和實力展示說明的電視廣告片，楊老板還受邀參加了兩次媒體對話節目，同時利用新年在三個主銷城市聯合廠家舉行了公益活動等。

公司包裝工作三個多月后，生意一個個撞上門。甚至在春季糖酒會后，迎來了國外的兩個酒類廠家的登門拜訪，其中一個國際知名大品牌指名楊老板做整個西北大區的總代理。選擇機會多了，楊老板綜合考慮后簽訂了兩個新產品的經銷協議，同時原來合作的幾個廠家也對楊老板和他的公司刮目相看，取消了一些苛刻的經銷條件，使公司一下子擺脫了被動下滑的局面。

二、打造“超級大”之內功點撥 逆思維打造超級大經銷商

文/RSR Retail-Channel Research Co. 總監 劉文峰

作為區域市場最具實力的經銷商代表，樊曉軍和楊強均牽頭成立了省內的經銷商聯合會，樊曉軍還積極奔走成立全國經銷商聯合會。美國有一個全國性的零售商聯合會，為零售商提供各種服務，很多零售商都在店內懸掛著這個組織的標志。但有趣的是，這個聯合會是由美國一個經銷商巨頭投資建立的。

經銷商聯合會，還是零售商聯合會，這是一個思路的問題。

目前在美國，沃爾瑪等超級零售終端占據著絕對主導地位，渠道越來越扁平化。而這些超級零售終端80%以上的貨品是由制造商直接供貨的。在美國，有些超級大零售終端甚至發出通知，如果供應商不是廠家的話，在下一年度的合作中將不受歡迎。這是一個極其典型的例子。這種超級大零售終端直接制約了經銷商生存的空間，雪上加霜的是，品牌廠商給予經銷商配送服務的利潤空間也越來越少。但就是在渠道扁平化最為典型的美國，恰恰正是因為有超級大零售終端的出現，卻造就了一些超級大經銷商，如FLEMING，代理品種超過了上萬種，輻射區域遍布整個美國，有些還登上了世界500強的位置。而超級大經銷商又是一個歷史的發展趨勢。

扁平化生態中“超級大”的生存空間

很多人都認為，在超級大零售終端的擠迫下，大量中小型企業與其的談判力越來越弱，因此，會依附于這些超級大經銷商的門下來進入超級大零售終端。但其實，這是一種典型的從賣方立場考慮問題的思路。我們應該換一種思路，從買方市場的角度來看問題，所謂的買方就是指零售商。超級大零售終端的出現嚴重壓制了中小型零售商的發展空間，這些中小型零售商大多是家族企業，他們要么認命選擇消亡，要么去和大終端抗爭。如何去抗爭？就需要大的經銷商來幫忙，這才是經銷商的一塊市場空間。

如FLEMING，他不是沃爾瑪這樣的零售巨頭的供貨商，其核心的客戶就是散落在美國全國家族式的中小型零售商。 而這些中小型零售商憑什么要從FLEMING這里進貨呢？便捷的物流、豐富的貨源、有吸引力的價格是FLEMING為這些中小零售商提供服務的核心競爭力嗎？這些優勢也是我們很多經銷商所認為的自己的核心優勢。而這些服務并不是獨特的和不可替代的，也不是FLEMING的核心競爭力，僅僅是FLEMING提供的一部分服務。

經銷商建立的零售商聯合會成為橋梁

意識到了自己的市場所在，FLEMING非常聰明地做了一件事：他出資建立了一個中小零售商聯合會（簡稱IGA），這是一個中間機構，以極低的費用吸收中小型零售商做會員，為他們提供服務，教他們如何與大終端競爭，提供零售管理技術的知識和市場策劃服務，并做他們的采購顧問。條件就是讓零售商從FLEMING進貨，當然并不是所有的貨都必須從他這兒進。

請注意，是一個經銷商投資建立了一個中小零售商聯合會，而不是經銷商聯合會。這和我們的思路完全不同。這兩個事物之間存在著本質的區別。

關鍵在于這個組織者，也就是這個經銷商站的角度不同。建立零售商聯合會，是站在買方，也就是零售商的角度，用一個中間機構，以專家的身份來服務中小零售商，和中小零售商站在了一條戰壕里；而建立經銷商聯合會，則是站在賣方，也就是經銷商的角度，一開始就將自己放在了與買方對立的一面，零售商能聽經銷商聯合會的嗎？肯定不聽，因為那不是自己的組織。雙方只能站在談判的立場來合作，談不攏，就變成經銷商去開超市了。但以經銷商聯合會為載體，大家合作開超市，卻越開就越麻煩，因為他碰到了現在超市生存難的問題了。現在的超市，尤其是中小型的，毛利率很低，主要靠向供貨商收取各種各樣的費用生存，但在大家合作開的超市中，怎么向會員收費呢？

最豐厚利潤來自中小型零售商

對于超級零售終端來講，一些比較偏門的、廠家不可能直接供應，或者說生產規模很小的產品必須由經銷商來代理供貨，但這些產品在超級零售終端中不是主流產品，大經銷商在這方面不會有很好的前景。他的前景在渠道的另一端，通過中小型零售商掌控市場。

為這些中小型零售商供貨，經銷商的利潤來源于三類產品：第一種產品是為大型的廠家做配送的，因為中小型的零售商是很分散的，對于大型廠家來說愿意交給你做，但經營這種產品利潤很低，但你要是不做中小型零售商就不要你了；第二種是代理大批量的、需要跨區域調配的中小型品牌，這是經銷商目前的主要生存空間。因為中小超市找不到這種企業，而且這種東西對雙方利潤也比較高。第三類產品，如果超級大型經銷商要樹立自己的品牌，就要有自己的自有品牌產品。

有那么多著名品牌，賣場憑什么賣經銷商的自有品牌呢，如果不好賣怎么辦？所以，這些經銷商自有品牌產品主要是通過經銷商掌控的中小型零售終端來進行銷售，這是作為一個大經銷商為小零售商服務的附加條件來做的。由于利潤空間掌控在自己手中，所以這些產品的利潤最高。最后，只有你掌控了這些中小型零售商渠道，進而影響了消費者的日常購買行為和貨幣投票，進軍超級終端也就有了資本。

三、打造“超級大”之世界反光鏡

美國經銷之路模仿還是借鑒

文/楊謙

目前，美國的一個產品到消費者手里大約平均需要2～3次的周轉頻率，也就是說產品從制造商到物流商最終到消費者的手里只需要2到3次的傳遞過程，在日本和我國卻需要4～5次頻率。這是渠道扁平化的結果。

在這種“營商環境”下，是不利于經銷商存在的，尤其是中小型經銷商基本沒有生存空間，只有那些具備大規模、專業、高服務品質的經銷商才能獲得生存的空間。

“超級大”的中國式生存

估計未來在三到五年內，在中國，沃爾瑪這樣業態的零售終端會占市場的30%～50%的市場份額，未來將是它們的天下，百貨業可能占有的比率不會超過10%，剩下的可能就是連鎖店或專業賣場。

如果是按照這樣的格局，其實中國經銷商以后能夠服務的領域并不是像跨國公司這樣的大型零售超市，而是百貨業或者是專賣店。也許利用中國本土特有的優勢，中國經銷商還可以獲得相對豐厚的利潤。

第一：專業化將是經銷商最基本的生存方式，因為中國的地域遼闊，需要專業化服務的項目更多，需求要比美國大許多。第二：拓展職能將成為很重要的一點。中國地域人口的平均化使經銷商的觸角需要盡量伸長、盡量擴充。因此，未來中國經銷商的利潤也許將主要來自于拓展能力。

第三：利用聯合采購、聯合推廣的方式成長，不是進行產權上的并購，而是業務上的聯合會成為未來中國經銷商的生存狀態。畢竟中國的產權交易與美國是不一樣的，中國人做生意的方式與美國人也是不一樣。