二、打造“超級大”之內功點撥

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逆思維打造

e=4>超級大經銷商

作為區域市場最具實力的經銷商代表，樊曉軍和楊強均牽頭成立了省內的經銷商聯合會，樊曉軍還積極奔走成立全國經銷商聯合會。美國有一個全國性的零售商聯合會，為零售商提供各種服務，很多零售商都在店內懸掛著這個組織的標志。但有趣的是，這個聯合會是由美國一個經銷商巨頭投資建立的。

經銷商聯合會，還是零售商聯合會，這是一個思路的問題。

目前在美國，沃爾瑪等超級零售終端占據著絕對主導地位，渠道越來越扁平化。而這些超級零售終端80%以上的貨品是由制造商直接供貨的。在美國，有些超級大零售終端甚至發出通知，如果供應商不是廠家的話，在下一年度的合作中將不受歡迎。這是一個極其典型的例子。這種超級大零售終端直接制約了經銷商生存的空間，雪上加霜的是，品牌廠商給予經銷商配送服務的利潤空間也越來越少。但就是在渠道扁平化最為典型的美國，恰恰正是因為有超級大零售終端的出現，卻造就了一些超級大經銷商，如FLEMING，代理品種超過了上萬種，輻射區域遍布整個美國，有些還登上了世界500強的位置。而超級大經銷商又是一個歷史的發展趨勢。

扁平化生態中“超級大”的生存空間

很多人都認為，在超級大零售終端的擠迫下，大量中小型企業與其的談判力越來越弱，因此，會依附于這些超級大經銷商的門下來進入超級大零售終端。但其實，這是一種典型的從賣方立場考慮問題的思路。我們應該換一種思路，從買方市場的角度來看問題，所謂的買方就是指零售商。超級大零售終端的出現嚴重壓制了中小型零售商的發展空間，這些中小型零售商大多是家族企業，他們要么認命選擇消亡，要么去和大終端抗爭。如何去抗爭？就需要大的經銷商來幫忙，這才是經銷商的一塊市場空間。

如FLEMING，他不是沃爾瑪這樣的零售巨頭的供貨商，其核心的客戶就是散落在美國全國家族式的中小型零售商。 而這些中小型零售商憑什么要從FLEMING這里進貨呢？便捷的物流、豐富的貨源、有吸引力的價格是FLEMING為這些中小零售商提供服務的核心競爭力嗎？這些優勢也是我們很多經銷商所認為的自己的核心優勢。而這些服務并不是獨特的和不可替代的，也不是FLEMING的核心競爭力，僅僅是FLEMING提供的一部分服務。

經銷商建立的零售商聯合會成為橋梁

意識到了自己的市場所在，FLEMING非常聰明地做了一件事：他出資建立了一個中小零售商聯合會（簡稱IGA），這是一個中間機構，以極低的費用吸收中小型零售商做會員，為他們提供服務，教他們如何與大終端競爭，提供零售管理技術的知識和市場策劃服務，并做他們的采購顧問。條件就是讓零售商從FLEMING進貨，當然并不是所有的貨都必須從他這兒進。

請注意，是一個經銷商投資建立了一個中小零售商聯合會，而不是經銷商聯合會。這和我們的思路完全不同。這兩個事物之間存在著本質的區別。

關鍵在于這個組織者，也就是這個經銷商站的角度不同。建立零售商聯合會，是站在買方，也就是零售商的角度，用一個中間機構，以專家的身份來服務中小零售商，和中小零售商站在了一條戰壕里；而建立經銷商聯合會，則是站在賣方，也就是經銷商的角度，一開始就將自己放在了與買方對立的一面，零售商能聽經銷商聯合會的嗎？肯定不聽，因為那不是自己的組織。雙方只能站在談判的立場來合作，談不攏，就變成經銷商去開超市了。但以經銷商聯合會為載體，大家合作開超市，卻越開就越麻煩，因為他碰到了現在超市生存難的問題了。現在的超市，尤其是中小型的，毛利率很低，主要靠向供貨商收取各種各樣的費用生存，但在大家合作開的超市中，怎么向會員收費呢？

最豐厚利潤來自中小型零售商

對于超級零售終端來講，一些比較偏門的、廠家不可能直接供應，或者說生產規模很小的產品必須由經銷商來代理供貨，但這些產品在超級零售終端中不是主流產品，大經銷商在這方面不會有很好的前景。他的前景在渠道的另一端，通過中小型零售商掌控市場。

為這些中小型零售商供貨，經銷商的利潤來源于三類產品：第一種產品是為大型的廠家做配送的，因為中小型的零售商是很分散的，對于大型廠家來說愿意交給你做，但經營這種產品利潤很低，但你要是不做中小型零售商就不要你了；第二種是代理大批量的、需要跨區域調配的中小型品牌，這是經銷商目前的主要生存空間。因為中小超市找不到這種企業，而且這種東西對雙方利潤也比較高。第三類產品，如果超級大型經銷商要樹立自己的品牌，就要有自己的自有品牌產品。

有那么多著名品牌，賣場憑什么賣經銷商的自有品牌呢，如果不好賣怎么辦？所以，這些經銷商自有品牌產品主要是通過經銷商掌控的中小型零售終端來進行銷售，這是作為一個大經銷商為小零售商服務的附加條件來做的。由于利潤空間掌控在自己手中，所以這些產品的利潤最高。最后，只有你掌控了這些中小型零售商渠道，進而影響了消費者的日常購買行為和貨幣投票，進軍超級終端也就有了資本。