ＣＥＯ如何管營銷

劉巖松　池　強

本刊記者齊馨王偉群林思勉劉蔚

營銷就是企業的一切。

——彼得?德魯克(Peter F Drucker)

營銷對一個企業而言，實在是太重要了，因此不能任由營銷部門自行獨攬。

——大衛?普克（惠普電腦公司共同創辦人）

管理無定式。

因此，CEO如何管營銷也一定沒有惟一的解。

本期《成功營銷》所討論的CEO如何管理營銷的話題也并非是一種定性的研究，而是一種全新視角的思維拓展，以幫助CEO們成為企業營銷競爭力的真正締造者。

在實戰派的眼里，“領導力不是一種狀態，而是一個旅程”。作為全美最大的健康保險公司之一的首席執行官倫納德?謝弗以自己的親身體驗表達：“在公司發展的各個不同階段，首席執行官應該采用不同的領導力方式。”因此我們在關注CEO營銷思維的構建的同時，也在關注從實用主義出發，CEO管理營銷問題的成長路徑。

開篇——生存還是毀滅

麥當勞的V型曲線

2004年10月26日，麥當勞公司(McDonald's Corporation，紐約證券交易所代碼：MCD)即將公布它的第三季度業績。數日后，麥當勞全球董事會將首次在中國北京召開。

自2003年3月創下近十年新低12.12美元以來，麥當勞股價處在一段漂亮的上揚行情中。至今年10月11日盤中高點29.49美元，該股累計走高了143%，形成了一個完美的“V”字型。

在遭遇了關閉餐館（已經關閉了海外的175家店面）、撤出地區市場和裁員等一系列打擊之后，麥當勞顯然已經完全走出頹勢。總裁兼首席執行官Charlie Bell說：“我們以客戶為中心的制勝計劃(Plan to Win)在全球范圍內獲得良好的業績。我們仍將致力于卓越經營、創新、以及營銷領導力……”

而僅僅在一年多前，麥當勞卻在虧損的陰影里徘徊，2002年第四財政季度財報成了麥當勞上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財報。

美國輿論歷數麥當勞首席執行官格林伯格任期內的種種決策失誤：

* 耗資1.8億美元的“為您定做”(Made for You)的新廚房系統；用來替代過去批量制作的備餐方式。備餐速度從原來的30秒拖長到2～3分鐘。成本大增，而單位時間銷售卻明顯下降。

* 格林伯格推出了“1美元特價”活動，直接導致利潤滑坡。

* 從2002年夏季開始推出Diner Inside概念。在麥當勞餐廳中推出傳統的正式就餐服務：領座員、服務生，舒適的座位，全套餐具……成本增加而收益甚微。

* 將麥當勞拓展到比薩餅、墨西哥玉米煎餅等業務上，消化不良。

顯然，格林伯格在公司的市場戰略、市場定位、價格策略等種種營銷活動的決策上，出現了極大的失誤。在他執政的4年期間，麥當勞的股票市值縮水近200億美元。

更換CEO成了當務之急。2002年歲末，麥當勞公司董事會任命已經退休8個月的吉姆·坎塔盧波(Jim Cantalupo)擔任董事長和首席執行官。

坎塔盧波果斷停止了前任的冒進行為，他的行動表現出清晰的思路：那就是——“回歸麥當勞”！麥當勞迅速回到了“快餐本位”的經營模式中來，繼續維持它已經擁有近50年的核心優勢：標準化、快速和衛生，并同時開辟了新的更廣闊的市場——青少年市場，“我就喜歡（I'm loning it）”的口號響遍全球。

2004年年初，瑞士信貸第一波士頓銀行斷言：本年度麥當勞業績將優于同行，“而最顯著的變化在于，公司以往的業務觀有所改變，變得更與全球消費者的偏好相協調。”

當CEO面對市場營銷時，某種程度上即是面對著生存或者死亡。

市場的風云突變已經成為常態——超強的競爭、變化無常的因特網時代、愈演愈烈的全球化以及上億美元的兼并……

對于中國企業，CEO們面臨的市場險境有增無減：在“與巨人共舞”的轉型中，需要通過學習創新奪回更多的市場份額；初步形成了有一定影響力的品牌的同時，擺脫品牌老化的尷尬局面；適應時代潮流和文化的演變、保持品牌的價值和活力的品牌再造運動也迫在眉睫；避免因同質化而淪為“大路貨”；企業長短期利益的平衡；營銷戰略的確定、控制、執行力的打造……

彼得·德魯克（Peter F. Drucker）說：大公司管理者，越來越多地要面對一個重要挑戰——“做什么”。

事實上，CEO正在面臨營銷領導力的超級考驗。如同麥當勞的V型曲線所揭示的市場奧秘——“To be or not to be？”

“生存，還是毀滅？”CEO們對待企業營銷戰略的管理，就像是哈姆雷特的這個永恒的問題。

《成功營銷》認為，從營銷視角來審視CEO的領導角色，至少應該有以下幾個出發點。

營銷即戰略

有研究顯示，1985年之后任命的CEO遭解雇的可能性是1985年前的3倍。而1995年后，《財富》100強企業中有1/3都先后更換了自己的CEO。這種CEO頻繁更替的現象，在企業界越演越烈，仿佛已經形成了一股“CEO動蕩”的風潮。而動蕩的根本原因則在于取得卓越業績對于CEO們的巨大壓力。

邁克爾·波特在《什么是戰略》中有過這樣的闡述：取得卓越業績是所有企業的首要目標，運營效益和戰略是實現這一目標的兩個關鍵因素。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰略定位則意味著運營活動有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別于競爭對手。

在這個產品和服務嚴重同質化的時代，市場營銷作為實現企業卓越業績的關鍵因素之一，我們不妨用這樣的心態來看待CEO的管理課題的意義，營銷即戰略。這個觀點的最好解讀正是邁克爾·波特的戰略定義——戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。

失敗源于頂層

沒有人會將企業營銷個案的失誤，歸為CEO的責任，但失敗卻源于頂層。公司CEO思維方式的錯誤是許多大公司慘敗的根源。

西奧多·萊維特在《營銷短視癥》里特別強調：“增長受到威脅并出現減緩或停滯不是因為市場飽和了，而是因為管理的失敗，那些制定長遠目標和政策的管理者應該對此負責。”

王安對IBM迅速成長的事實視而不見，他錯誤地否認IBM的威脅，繼續推出市場不再喜歡的專用操作系統；摩托羅拉試圖推出銥星通信系統的嘗試可能是商業史上最大的公司慘敗案。

變革時刻的營銷領導力

近年來領導變得如此重要的部分原因是，現在的商業世界競爭更加激烈、更加變化無常。許多公司明明有很多機會去適應和作出改變，但直到失敗來臨它們卻選擇什么也不做。掌管這些公司的主管們曾成功應對過創新與變革，在上一波技術變革中獲得成功，不久之前一些公司還曾是創新的領導者，現在它們卻成了受害者，像強生、摩托羅拉都曾陷入類似的困境。

在每個企業生死存亡的轉折點上，是對CEO的營銷領導力的巨大考驗。一個具有變革意識且敢于突破營銷定式的領導者，無疑會是一個力挽狂瀾的角色，并且成為最成功也最被關注的企業領袖。

1999年，鐘彬嫻接過業績極度下滑的雅芳帥印，接下來的幾年中，鐘彬嫻大刀闊斧地重新創建了雅芳營銷體系，讓這家百年歷史的公司變得時尚而生機勃勃。除了雅芳的原則、價值和公司的誠信，鐘彬嫻幾乎改造了一切——“這個品牌，它的形象、生產技術、銷售渠道、激勵體制、價值鏈，以及企業更高效的運作方式、盈利方式都變化了，現金流也變化了。”

兩年前，長虹在彩電界被圍追堵截、潰不成軍的時候，率先進入高端彩電領域，制造高清背投，擺脫了低端形象，也擺脫了低價位所帶來的沒有利潤的尷尬境地。如今趙勇上臺，明確表示要繞開體制，在經營層面發力，這固然有其無奈，但也說明CEO通過管營銷就可能管出一個企業的全新天地。

關注執行，關注內部營銷

世界首富比爾·蓋茨曾坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”IBM總裁魯·郭士納也說過：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。”

執行力不強也同樣成為中國企業的心病。海信集團副總裁程開訓在接受《成功營銷》專訪時認為，“執行力不強是目前中國企業的一個較為普遍的問題，尤其是對企業文化比較理性和民主的企業而言。形成這種狀況的原因是在企業各個環節上的溝通存在著因時間或角色不同而產生的認識上的差異。科學地解決執行力問題的辦法只有一個：充分溝通。”

內部營銷的藝術看似簡單，但跨出這一步卻異常艱難。傳統的企業領袖無時無刻不在進行防御式管理。這種消極的管理模式在領導者與被領導者之間造成了一種強大的心理張力，造成了一種互不信任的局面和極為壓抑的企業場，一個善于內部營銷的企業領袖知道怎樣規避這一切。這樣一種觀念的轉變，將會給企業帶來革命性巨變。

一個很好的示范者是顧雛軍。2002年春節，顧雛軍發起了一個“科龍人春節不回家”的活動，帶頭深入各省市，看望一線導購，并向經銷商們拜年。在競爭對手馬放南山的時候，顧雛軍這一舉動大大溫暖了原本脆弱的上下游關系。

綜上所述營銷戰略的失誤，責任無疑應歸為企業領導者。退一步，企業的戰略是正確的，但如何把戰略構思轉化成戰略規劃，繼而變成經營策略，在渠道控制力、人才隊伍的保障以及整合營銷等方面，保證企業邁出的每一步都是按照既定的方略前行，不發生大的偏差……所有這一切，其責任非CEO莫屬。

問篇——CEO為什么管營銷

深入一線的超級推銷員——大本營里的戰斗司令——領袖風范的謀略家與布局者。

這是從實用主義出發，營銷視角的CEO成長三步曲。

伴隨著企業的創業、壯大和發展，CEO對營銷工作的領導必然面臨著這三重定位的遞進。

從投入一線銷售到適度游離、強調管理，再到戰略層面主導營銷，這是作為頭號人物在企業順利發展的過程中，得以從一個manager（管理者）向leader（領袖）完美變身的實用路線。

通過對大量企業營銷行為與營銷業績的觀察與研究，總結長期從事營銷管理顧問工作的經驗，我們認為：領導營銷，即總經理（或總裁、CEO）以符合企業內外部條件的合理、科學、藝術的方法，對公司的營銷進行領導，是引領企業走上專業營銷、系統營銷、整合營銷成功之路的核心驅動因素。

領導營銷的螺旋上升軌跡

通常來講，企業總經理領導營銷工作，隨著企業從創業始、到發展的各個不同階段，企業規模不斷擴大，總經理的“領導營銷”也大致會經歷主抓業務、建立系統、整合營銷三個階段。當然，由于企業的客戶類型不同，對領導營銷的要求也有不同側重。

總經理領導營銷經過了一個主導、適度分離、重新主導的螺旋式上升的過程，完成了由業務主導至整合營銷的提升過程。

第一級業務主導——深入一線的超級推銷員

一個企業從成立那日起，就進入了一個競爭激烈、強敵林立的市場；總經理帶領自己的人馬殺出一條血路，使企業得以生存、發展。

因此，對創業型企業或者說規模較小的企業而言，總經理直接領導并參與銷售順理成章。因為在這個階段，銷售成為公司的生命線，是擺在管理者面前最重要的任務。在這個階段，總經理們往往表現出了強烈的業務導向（市場機會導向）。

這種情形之下，營銷工作上的親力親為對總經理來說是一種必須，特別是那些重大的業務。即使委托副總負責營銷工作，也必須熟悉公司營銷業務，隨時指導，每周聽取匯報。總經理自身成為一個超級業務人員是一種正常的事情，但要及早樹立正確全面的營銷觀念，明白現階段親自做業務只是暫時的，明確公司未來營銷的發展方向。不過，需要把握的一點是，盡管市場機會更為重要，但依然要明確營銷目標、初步制定營銷策略、確定營銷工作計劃（或計劃框架），并盡量依照計劃從事市場營銷工作。當情況發生變化時，作為公司的一把手，要及時調整、修訂計劃。

在這個階段，有遠見的領導者會視情況組建公司的營銷組織，營銷組織建設可適度領先于公司發展，但不能脫離公司實際情況。

創業期CEO的典型病癥：躁動癥

總經理形象照：豐富的營銷實戰經驗，一流的變化反應速度；見多識廣，各種營銷小技巧爛熟于胸；生性豪爽，帶領一個能征能戰的營銷團隊，但很少主動求變，總是用急智處理問題。

病況描述：處于市場追隨者地位，常常是被動挨打。總經理和其核心團隊疲于應付，頭疼醫頭、腳痛醫腳。有意或無意地重戰術，輕戰略；重技巧，輕策略。每個單獨的推廣促銷活動都有閃光點，但缺乏靈魂，沒有主線索。說到哪干到哪，輕視年度經營計劃。沒有系統、科學的中長期營銷戰略。導致無法在市場（細分市場）中建立強勢品牌。

處方：降低藝術式操作比例，加入科學、理性態度。

①制定戰略。戰略需由公司核心團隊制定并獲團隊成員高度認可，要有戰略質詢及修訂機制。

②戰術運用有據可依。在營銷戰略的指導下，公司制定出相應的產品策略、價格策略、推廣策略、渠道策略等具有可操作性的策略。

成功領導營銷者素描（企業創業期）

理念：

* 初步樹立了正確的營銷觀念，并能夠傳遞給員工。* 對公司未來營銷工作的發展方向認識較清晰，并有所準備。

領導行為：

* 從渠道建立的設想到實施，均親身參加，親自對經銷商進行選擇、談判。* 除銷售支持外，還能夠主動提供初步的營銷策劃等方面的支持。* 制定了較合理的銷售政策，與渠道客戶溝通頻繁，能力所能及地解決他們的問題。* 對公司營銷人員應該具備的能力、素質較清楚。

組織建設：

* 營銷組織初步形成，設有市場職能的崗位。* 銷售管理較為規范，渠道客戶素質有所提高，較為穩定，但規模較小。* 有了較高素質的營銷骨干，待遇中等，收入初步與業績掛鉤。

業績與風險：

* 經營業績穩定并逐步上升，若有較好的市場機會，公司有高速發展的可能。* 經營風險較低。

品牌表現：

* 初步具備了品牌意識，已經開始著手建立自己的品牌。* 沒有品牌規劃，品牌價值尚有待提升，但品牌建設畢竟邁出了可喜的一步。

第二級

營銷系統構建與運作——大本營里的戰斗司令

當企業具有一定規模，開始步入行業內中等規模公司，并且具備了部分挑戰行業領先者的能力，或逐步進入市場挑戰者的行列時，企業的產品、業務、客戶逐步多樣復雜。這個階段公司抗風險能力有所增強，而作為企業的最高領導者，識時務之道是迅速從戰斗英雄或業務明星的角色中退卻。

以先進的營銷理念，培養市場骨干、銷售骨干，造就公司營銷團隊，盡量減少乃至消除個別人員流失對公司營銷工作可能造成的傷害，構建符合企業情況、行業特點、市場變化的公司營銷管理體系。這是總經理領導營銷的核心工作之一。強調打造公司品牌、產品品牌，并在企業發展戰略規劃（目標）的指導下，形成公司的營銷戰略）。

發展期（中型企業）CEO的典型病癥：經驗癥

總經理形象照：有較為堅定的意志，低風險者，經營風格偏于穩健；有本行業多年的營銷經驗；為人處事較為低調。

病況描述：因為憑借過去成功的市場營銷經驗取得了一定的成功，對公司目前仍能夠帶來凈現金流入的原有產品（業務）盲目樂觀，過分注重短期利益。對新加入者和替代品的強力夾擊，束手無策或置若罔聞。

處方：開放心態，自我反省、自我揚棄。

①立，不預則廢。組織團隊對過去的經驗進行深刻的反省。從求變、創新中獲得生機；

②建立總經理考核機制。在具備健全治理結構的公司，定期對總經理是否勝任進行公正客觀的考評。

中型企業成功領導營銷者素描（企業發展期）

理念：

* 有較正確的營銷理念。* 能以正確的營銷理念教育營銷團隊成員，但理念落實還不全面。

領導行為：

* 總經理能夠以戰略（框架）、策略、計劃較好地指導和監控公司的營銷工作。* 關注渠道管理，公司的渠道管理規范，銷售政策制定合理，執行堅決。* 對營銷活動能夠進行有效的計劃管理，并能有效監控。* 總經理非常清楚公司需要什么樣的營銷骨干，清楚他們應該具備的能力、素質。

組織建設：

* 營銷體系已經建立健全，人員搭配合理，能夠按照流程進行跨部門的運作。* 經銷商規模雖不盡人意，但質量有很大提高，渠道穩定，合作順利。

品牌表現：

* 品牌建設取得較大成效，區域性或細分市場中的強勢品牌已經初步形成。* 品牌規劃合理，品牌管理逐步走向規范。

第三級整合營銷——領袖風范的謀略家與布局者

一個沒有愿景的CEO，他的企業無法變得偉大。因此這個領導者必須具有愿景、激情和務實的謀略，能吸引大量熱情的追隨者。

當企業已經成為市場和行業的領先者時，作為企業的領袖必然重返營銷前沿，抓公司內外部資源的整合，以加強公司的市場地位，提升競爭能力。不再是銷售明星，但對營銷關鍵環節提供支持與服務，成為具備領袖風范的謀略家與布局者。

營銷專家西奧多·萊維特（Theodore Levitt）指出，失敗源于頂層。應該對失敗負責的是那些制定長遠目標和政策的管理者。

公司必須進入整合營銷階段，整合營銷必須由上至下，圍繞著客戶和其他相關利益人（團體），對內，弱化公司前端、后端的界線，整合所有的部門和資源，形成公司層面的、有效的組織與職能整合，共同參與營銷；對外，整合分銷商、渠道客戶、供應商和其他外部資源，實現共贏。整合營銷的發起者只能是公司總經理。注重公司核心能力的培養，并且視品牌資產、品牌管理為整合營銷的核心之一(見圖表3)。

超越期（大型企業）CEO典型病癥：盲目癥

總經理形象照：事業發展較為順利，沒有過市場失敗的慘痛教訓，性格較為急躁，求快求大心態明顯。把世界500強當成榜樣和目標。有賭徒心態。

病況描述：追求大躍進式的大干快上。沒有經過嚴密的調研和論證，就建設龐大的自有渠道、投入巨額廣告或投入大量資金上馬熱門項目，盲目祟尚多元化、多品牌發展。

處方：保持清醒頭腦，量力而行

①克制貪大口味，站在戰略高度考慮營銷問題。

②考慮自身企業規模和實力，對重大營銷決策做可行性和經濟性分析。

大型企業成功領導營銷者素描（企業超越期）

理念：

* 擁有全面、正確的營銷理念。* 營銷理念得到公司員工認同，并用于指導公司的營銷工作。

領導行為：

* 公司內外部資源都經過嚴格整合，共同為營銷服務，整合營銷體系建設完畢。* 公司所有市場營銷活動都經過嚴格的整合，能夠為客戶提供全面的營銷支持，注重整合營銷傳播。與渠道客戶結成緊密的利益共同體，共同成長。

組織建設：

* 營銷組織健全、成熟，運作效率高。* 渠道客戶規模大、忠誠度高、質量高。

業績與風險：

* 業績長期保持穩定增長。* 經營風險較低。

品牌表現：

* 注重長期的品牌建設與管理。* 品牌知名度、美譽度高，成為市場中的強勢/領導品牌。

鏈接：

CEO領導營銷的三種誤區

放任型

對營銷理念所知不多、又沒有市場或銷售工作經驗的總經理，往往會招聘一位相應專業的營銷副總或營銷總監，將營銷管理的工作全權委托后者去管。這樣做的結果，常常會出現營銷與非營銷部門的不協調癥；相互之間形成隔閡，互不理解。

營銷部門感到自己雖是企業的英雄卻很難被人理解，不僅得不到支持還經常受到其他部門的限制、刁難；而非營銷部門覺得營銷部門收入太高，自以為是，行為出格，索要特權。

總經理弄不清究竟誰對誰錯或對在哪里、錯在何處，左右為難。公司營銷工作卻因矛盾制約，停滯不前。更有甚者，營銷總監攜帶重要客戶資源出走，給公司帶來巨大損失。

銷售狂型

出身于營銷實戰的創業型總經理，帶領一幫人馬東拼西殺，初步打下市場，主要客戶均掌握在自己手中。公司規模變大后，依然改不了以前的習慣，總經理成為超級業務員，整天忙于業務，在各地之間飛來飛去，公司的其他重要工作扔在一邊；不僅公司營銷體系無法建立，公司戰略管理缺失，而且日常經營管理都出現問題，嚴重制約公司的發展。

救火隊員型

一些資深營銷高級管理人員出身的總經理，往往會覺得自己的繼任者遠遠達不到要求，自己對營銷管理又頗多想法，常常會忍不住直接干預營銷總監職責范圍內的具體市場或銷售工作。這樣做的結果，不是令營銷總監抱著懷才不遇的怨言離開公司，就是使營銷總監從此變成不敢負責、不敢拍板、凡事必請示、錯誤不承擔的庸才。而因此又可能會造成錯失市場良機、效率大大降低、內部政策不公等后果。

即使公司的營銷工作可能仍然顯得紅紅火火，但總經理就像一個高級業務經理兼高級廣告經理兼救火隊員。但他實在是忙得不可開交，捺下葫蘆起來瓢，公司危機常常出現。

工具篇

工具一：企業領導營銷智商測評

使用說明：每個企業的領導，都有許多營銷方面的看法，我們稱之為營銷智商。領導營銷智商是高還是低，左右著企業的營銷決策與營銷行為。使用本工具，可以使企業領導自己基本了解自己的營銷智商的水平，從而找到初步修正的方向。

下列20題關于營銷現狀的陳述有可能是正確的，也有可能是錯誤的，請在題目讀完以后決定選擇的答案。如果你不確定，最好選“不知道”，千萬不要猜，免得答錯，產生誤差。這個測試就像在真實的世界中一樣，你必須為你錯誤的判斷付出代價。

1．發達國家的跨國企業，其大多數產品的市場運作都表現得相當成功。

□正確□錯誤□不知道

2．競爭日益激烈的年代里，企業從新產品開發中所賺取的利潤將比現有產品更多

□正確□錯誤□不知道

3．企業如能創造規模經濟效應，其產品就會具有較高的市場占有率，并具較高的獲利能力。

□正確□錯誤□不知道

4．銷售通路的推銷努力與配合意愿對消費者購買行為的影響越大，廠商“推”的策略比重就會越大。

□正確□錯誤□不知道

5．拿去年的營銷預算乘以通貨膨脹指數，就能比較合理地制定出今年的營銷預算。

□正確□錯誤□不知道

6．通過產品系列延伸的方式來推出新產品極具風險。

□正確□錯誤□不知道

7．市場調查是一種嚴謹的營銷工具，根據市場調查的結果所做的重要營銷決策，大多數情況都可放心采用。

□正確□錯誤□不知道

8．現在的企業用在尋找新客戶上的投資比用在維持舊客戶上要大。

□正確□錯誤□不知道

9．使一個公司獲利最高的顧客通常是最大的客戶。

□正確□錯誤□不知道

10公司在作營銷決定時，通常會預先評估各種方案的獲利能力。

□正確□錯誤□不知道

11．企業新推出產品時，產品概念對于預定的顧客越具吸引力，在推出后就越可能成功。

□正確□錯誤□不知道

12．每一家公司都應該盡全力保住所有的客戶。

□正確□錯誤□不知道

13．新產品是能夠通過創造消費來取得成功的，現實中有許多成功地改變消費者習慣的案例。

□正確□錯誤□不知道

14．追求100%的客戶滿意度并不是一個明智的營業目標。

□正確□錯誤□不知道

15．大廣告公司不但能提供廣告服務，還能為企業提供整體營銷策劃。

□正確□錯誤□不知道

16．因為定價在營銷組合中極為重要，所以大部分的企業都有很嚴謹的定價策略，而且都經過相當嚴謹的市場調查。

□正確□錯誤□不知道

17．消費者對于涉及自身利益的商品打折會全神貫注地注意每一個細節。

□正確□錯誤□不知道

18．對消費者及企業而言，促銷活動要比廣告更具獲利能力。

□正確□錯誤□不知道

19．由于公共關系的效力無法量化，所以在營銷組合中，公關不如廣告及其他銷售促進工具重要。

□正確□錯誤□不知道

20．大部分營銷及廣告活動通常都以獲利能力作為評估標準。

□正確□錯誤□不知道

（答案見此篇文章最后）

中國企業領導不必過分自卑。以上這份出自美國著名顧問公司設計的測評表，在比我國目前的市場化程度高得多、企業領導對營銷理念的認識水平和對營銷管理工具掌握的程度高得多的上個世紀90年代，曾經有家顧問公司對2003位任職于年營業額超過50萬美元的企業總裁進行了“營銷智商測試”。這些主管似乎很認真地回答，并沒有不分青紅皂白地全答“完全正確”或敷衍地全答“不知道”，他們認為知道的就會給答案。測試的結果是：被測總裁的營銷智商與公司的大小成正比；沒有一個被測總裁的營銷智商高于120分；這些總裁的平均智商是79分！主持測試的顧問公司評論說：這個數字不得不讓人有所警覺，因為全答“不知道”還可以得80分。美國企業總裁的背景，經歷過生產管理者為主、技術高層為主、財務管理高層為主和營銷管理高層為主的過程。中國企業目前的主要領導的背景以什么為主？似乎沒有定論。如果我們的營銷智商不是太高，也還有機會加強學習，迎頭趕上。如果覺得無所謂，則難以避免企業的市場危機。

每題8分，答錯的扣8分，不知道的扣4分，總分160分。算出你的分數，如果你的得分在130分以上，你就具有一定的營銷智商，若你的得分在130分以下，目前你的營銷智商較弱，請在平時多注意反思，多關心市場營銷實踐，你的營銷智商一定會有長足的進步。

負責企業經營的領導，在領導營銷的過程中，注意正確使用以下工具，將可能引導企業的營銷工作達到“做正確的事”和“把事做正確”的境地。

工具二：營銷效力審核提綱（公司高級管理者用）

使用說明：一個企業的營銷活動的效力如何？不能僅僅以某個片斷或階段的銷售額為衡量標準，而是一個由高層營銷觀念、營銷組織設置、營銷信息管理、營銷戰略管理和營銷運作表現構成的一個系統。通過以下問題的回答，可以大致審核出一個公司營銷系統的效力究竟如何。

客戶哲學

管理層是否意識到根據所選市場的需要和愿望來對公司進行設計的重要性？

得分

0 □管理層想的主要是如何將現有產品和新產品賣出去，而不管買主是誰。

1 □管理層考慮的是如何以同等的效力服務于范圍廣大的市場和需求。

2 □管理層考慮的是如何服務于界定明確的、能為公司帶來長期增長和利潤潛力的市場的需求和愿望。

管理層是否會為各細分市場開發不同的商品，制訂不同的營銷計劃？

得分

0 □不會。

1 □在某種程度上會。

2 □在很大程度上會。

管理層在對業務做出規劃時，是否會通盤考慮到整個營銷系統（供應商、渠道、競爭者、客戶、環境）？

得分

0 □不會。管理層只專注于向當前的客戶出售商品和提供服務。

1 □在某種程度上會。管理層以長遠的觀點看待其銷售渠道，盡管大部分努力都用于向當前的客戶出售商品和提供服務。

2 □會。管理層通盤考慮到整個營銷系統，能從該系統任何一部分的變化中覺察出公司所面臨的威脅和機會。

整合營銷組織

對于主要的營銷職能，是否有高層次的營銷整合與控制？

得分

0 □沒有。銷售和其他營銷職能沒有在高層進行整合，一些職能間會產生毫無價值的相互沖突。

1 □在某種程度上有。對于主要的營銷職能有正式的整合和控制，但協調合作情況不盡人意。

2 □有。主要的營銷職能得到了有效整合。

營銷管理層同研究、制造、采購、物流以及財務部門的管理層之間合作是否愉快？

得分

0 □否。其他部門抱怨說營銷部門加在它們頭上的需求和成本總是不合理。

1 □在某種程度上是。它們之間的關系還算友善，盡管各部門的行為大多都是基于自身的利益。

2 □有。各部門之間的合作很有效，它們以整個公司的最終利益為出發點來解決問題。

新產品的開發流程組織得如何？

得分

0 □系統定義不明確，操作不當。

1 □存在正式的系統，但不夠成熟完善。

2 □系統結構合理，由專業人士組成。

充分的營銷信息

上一次對客戶、購買影響力、渠道和競爭對手進行市場調研是在什么時候？

得分

0 □許多年前。

1 □幾年前。

2 □最近。

管理層對不同的細分市場、客戶、地域、產品、渠道和訂貨量的銷售潛力和贏利能力了解多少？

得分

0 □根本不了解。

1 □了解一些。

2 □十分了解。

為測定各種營銷開支的成本效益而付出了多少努力？

得分

0 □很少或沒有。

1 □有一些。

2 □很多。

戰略導向

正式的營銷規劃達到了什么程度？

得分

0 □管理層很少或根本不進行正式的營銷規劃。

1 □管理層制訂年度營銷計劃。

2 □管理層制訂詳盡的年度營銷計劃，并制定周到的遠期計劃且每年更新。

對偶發事件的思考和規劃程度如何？

得分

0 □管理層很少或根本不考慮偶發事件。

1 □管理層考慮到一些偶發事件，但很少制訂正式的應急計劃。

2 □管理層正式地確認最重要的偶發事件，并為此制訂應急計劃。

當前營銷戰略的質量如何？

得分

0 □當前的戰略不明確。

1 □當前的戰略明確，并表現出對傳統戰略的延續。

2 □當前的戰略明確而具有創新性，以數據為基礎，合乎邏輯。

運營效率

營銷思想在高層中的交流情況以及在基層的執行情況如何？

得分

0 □差。

1 □良好。

2 □很好。

管理層是否能運用營銷資源來有效地開展工作？

得分

0 □不能。對于要完成的工作來說，營銷資源不夠充分。

1 □在某程度上能。營銷資源充分但沒能得到理想的利用。

2 □能。營銷資源充分并得到有效配置。

管理層是否能對最新的發展做出敏銳的反應？

得分

0 □不能。銷售和市場信息滯后，管理層反應遲緩。

1 □在某種程度上能。管理層收到的銷售和市場信息基本上是最新的，管理層反應速度快慢不一。

2 □能。管理層建立了能收集最新信息和做出快速反應的系統。

（答案見下）

該份引自美國的提綱的設計者，曾經邀請了一家大型建材公司的15位高級經理使用這一表格中的審核工具對他們的公司進行評估，所得到的整體營銷效力得分從7分到15分不等，中值是11，有3/4的分數是在9到13之間。因此，大多數經理認為他們的公司在營銷上最多能做到“良好”。

一些部門也參加了評估。它們的最低分是3分，最高分是19分。得分越高的部門贏利能力也越強。然而，一些得低分的部門也能獲利。對后者進行的考察顯示，在這些部門所在的行業中，它們的競爭對手也在以很低的營銷效力運營。經理們擔心，一旦它們的對手開始學著更成功地進行營銷，自己的部門將會變得不堪一擊。

有一個有趣的問題值得我們思考，那就是位居《財富》雜志500強的許多公司營銷效力的分數都處于中間水平。提綱的設計者懷疑，其中只有一小部分公司營銷效力的得分能超過20（“很好”或“優異”）。雖然營銷理論和實踐已經在美國廣為傳播，但大多數美國公司可能仍無法達到最高標準。

這雖然是美國前些年的情況，但對中國企業來說，則頗有借鑒價值。

答案：

營銷能力審核提綱得分及評估標準：

審核人收集在這15道問題中顯示出的信息，每道問題應確定一個合適的答案，總分加起來從0分到30分不等。右邊的數值范圍反映出相應的營銷效力。

總分

0～5 沒有

6～10 差

11～15 良好

16～20 好

21～25 很好

26～30 優異

企業領導營銷智高測評答案：

1.錯誤2.錯誤3.正確4.正確5.錯誤6.正確7.錯誤8.正確

9.錯誤10.錯誤11.錯誤12.錯誤13.錯誤14.正確15.錯誤

16.錯誤17.錯誤18.錯誤19.錯誤20.錯誤

0只有CEO們接受營銷是投資而不是花費的看法，營銷的價值才能在全公司內被接受。

鏈接名家視點

CEO營銷思想面臨7大切換

文/羅伊?楊(Roy Yuong)

“世上有兩種CEO，”營銷大師菲利普·科特勒說，“一種人知道自己不了解營銷，另一種人不知道自己不懂營銷。”不管科特勒是否有些言過其實，但營銷專家都明白，如果自己的觀點不能被CEO所理解，那么他們在公司內就得不到任何尊重，也沒有任何影響力。

那些以前在消費產品公司工作過的CEO都深知營銷的重要性。比如曾在寶潔工作過的現任通用CEO杰弗里·伊梅爾特和Ebay的CEO梅格·惠特曼。伊梅爾特接任杰克·韋爾奇的第一年，就任命了一位首席營銷官（chief marketing officer），這在10年內是頭第一次。同樣，惠特曼在看到公司在德國的銷售額不佳后，首先建議增加對該國的廣告投入。

接受營銷是一種投資

營銷是在有利可圖的情況下幫助解決客戶的問題，從而創造和獲得現金流。這個定義包括兩重含義：第一，營銷要從公司最看重的地方入手，即公司如何獲得回報；第二，營銷利用知識和經驗為公司創造現在和未來的收入。

不過眾多的CEO卻認為，營銷是一種“支出”，為了銷售產品和服務必須要花出去的錢。營銷預算通常定為預計收入的一個比例，約占每年收入的15%～20%。相比之下，資本項目的投入約占收入的5%～0%，比營銷投入少得多，但卻普遍被當作投資。

事實上，營銷投入為了創造利潤和未來增長而配置資源，也是一種“營銷投資”。只有CEO們接受營銷是投資而不是花費的看法，營銷的價值才能在全公司內被接受。

其實CEO的每一個字母都能代表需要掌握的營銷活動的內容：C代表關注客戶和競爭，E代表高效創造價值，也就是利潤和收入的增長。O代表公司，也就是通過營銷人員的努力，讓公司上下都能明白客戶的看法，從而為公司創造一種可持續的價值。

營銷管理三層面

具體來說,營銷管理可以分為三個方面，上游營銷，CEO需要確定公司獲得收入的來源；下游營銷，即關注如何賺錢；營銷評估，用一定的標準來評估營銷的效率。

每個公司的CEO都非常關注現金的來源。在決定營銷投資前，只有營銷專業人士能夠回答清楚相關的問題，CEO才能判定營銷投資能夠帶來的收入和利潤，從而能授意CFO（首席財務官）進行投資。

CEO需要得到確定答案的問題包括：公司如何能給客戶的價值？公司的產品服務解決客戶什么樣的問題、如何更容易解決？所有客戶都一樣嗎？哪種客戶群產生的利潤最高？為什么從我們這里購買？購買的頻率和數量是多少，為什么？現在的客戶與潛在的客戶有什么不同？公司和競爭者的產品哪些方面讓客戶滿意，哪些讓他們不滿意？客戶如何看待公司的產品，與看待競爭者的產品有何不同？客戶需要什么樣的改善？對于終端用戶和貿易定價策略是什么？公司了解價格變化的影響嗎？客戶哪些方面有了變化？

上游營銷圍繞著向誰出售以及出售什么。與之相應的是，下游營銷就是賺錢，營銷人員利用自己的客戶知識獲得那些對公司最感興趣的顧客，通過技巧將客戶的關注點轉換為可持續的現金流。內容包括：交流（促銷、廣告和公關）、定價、銷售、渠道和客戶服務。

對于CEO來說，高效的下游營銷必須具備以下四個特征。首先，下游營銷要確保企業跟得上市場行情的變化。公司總是傾向看到自己想看到的，但今天市場的變化更快。CEO必須確信營銷人士掌握客戶的反應、競爭力的威脅，在做早期的評估后告訴自己。

其次，下游營銷要保證公司按照專業營銷人士的知識行事。研究表明，公司的業績更多依賴于經理人將自己的知識轉化為行動，而不是等到確信什么是正確時才動手。戴爾公司的創始人邁克爾·戴爾透露說自己的公司成功更多來源于高效和執行，而不是產品或者服務。

再次，下游營銷要確保公司能像一個企業家那樣工作。成功的公司不會容忍那些依靠習慣工作和自我保護意識強的經理人。最后，將下游營銷作為未來增長的投資。CEO必須少關注一些花了多少錢，而要多關注錢花得是否值得，是否與合適的客戶建立了關系。

為了對現在和將來的現金來源提供信息、指導資源配置、紀錄相關的結果和體現營銷的可信度，CEO還應當了解利用標準來評估營銷的效率。在此，各個企業選擇的標準不盡相同。

根據調查，79%的企業用的是股價，77%用可視性的產品和服務質量，64%用客戶的忠誠，63%用相關的價格，40%用產品生命周期中的實際/潛在客戶群大小。

不管怎樣，評估標準是建立在公司的目標和戰略基礎上的。比如惠普把對客戶的經驗作為一種競爭力。為了使之有可操作性，惠普的評估標準與客戶對惠普產品和服務的體驗聯系起來。根據所有與客戶的接觸點，如對惠普產品的意識、選擇、訂貨、安裝、學習、使用、支持、升級等方面，獲得全部客戶經驗(TCE)，用此來作營銷決定、重點和業務提高的基礎。

CEO 7種營銷思維的改變

根據《CEO的挑戰：市場和管理問題》一書提供的數據，CEO認為自己在市場層面面臨著眾多的挑戰。48%受調查的CEO認為挑戰的壓力之一是價格，43%的CEO認為是競爭形勢的改變，41%的CEO認為是行業的整合，25%的CEO認為是技術的改變，23%的CEO認為是缺乏關鍵技能。

而管理層面存在的挑戰，41%受調查的CEO認為帶來挑戰壓力的是顧客的忠誠度，30%的CEO認為是企業的并購和聯合，30%的CEO認為是節約成本，29%的CEO認為是員工管理，26%的CEO認為是企業的靈活和速度。

在新的形勢下，倫敦商學院的市場營銷教授尼爾馬利亞·庫馬（Nirmalya Kumar）認為，CEO要真正成為以客戶為中心的領導，使得營銷成為公司創新和增長的發動機，必須接受以下7種思維方式的改變。

第一，從重視市場局部轉變到重視戰略局部。CEO要問自己這些問題：什么是公司的價值客戶？哪些客戶對于行業的產品或服務不滿？目標市場能夠滿足企業的銷售目標嗎？什么是企業的價值位置？企業能夠滿足正在服務的客戶的需求嗎？公司提供什么樣的便利？公司能夠盈利嗎？

第二，從銷售產品轉變為提供解決方案轉變。CEO需要關注企業能夠確保獲得穩定的銷售收入和利潤，而不是僅僅關注產品的表現。公司的銷售人員是否培養了一種咨詢和本行業資深的能力？為提供解決方案，公司是否具備相關的資源配置能力？

第三，從減少流通渠道轉變到到增加流通渠道。新渠道能夠提供什么樣的服務效益？已有的渠道將會怎樣變化，重要性如何？哪個競爭者將進入這個渠道？企業進入新渠道需要什么樣的能力？在競爭者進入渠道后，對于現有的渠道商人員來說，渠道激勵有什么變化？

第四，從推土機轉變為全球渠道合作商。企業是否已經識別出自己在全球最有價值的客戶？全球客戶有單一的接觸點嗎？企業是否已經為了全球效率而優化自己的供應鏈？企業是否協調了自己的定價結構？

第五，從品牌并購轉變到品牌整合。CEO需要確定的是，哪個品牌貢獻利潤？哪個種類產品需求存在？去掉一個非核心品牌將損失多少利潤？公司品牌角色是什么？如何將公司的項目向投資者說清楚？

第六，從被市場驅動轉變到驅動市場。公司是不是總從外界吸收新的創意？企業能夠容忍失敗、有從失敗中學習的程序嗎？企業將不同人員混合在一起來產生新主意嗎？企業能夠確保大膽的想法不會比保守的想法更缺資源的支持嗎？

第七，從戰略業務部門營銷轉變成全公司營銷。公司如何評估對客戶的關注度？是否圍繞著客戶建立機構？營銷的評估標準是否與對客戶的影響有關？公司是否有系統地從客戶中學習？

當然，對于一個公司來說，具體從哪個轉化策略開始，取決于公司的實際情況。比如，如果一個公司的產品或者行業已商業化了，每個人都能生產，價格便宜，該公司就要從出售產品轉化到提供解決方案，在為產品提供增值的服務時獲得收入。

羅伊·楊

美國營銷專家、專業營銷咨詢人員、作家，有25年的從業經驗，所服務的客戶包括美國時代公司等知名客戶。

鏈接訪談

頂尖CEO的營銷牌

文/金錯刀

頂尖CEO首先必須是頂尖銷售嗎？

這是一個非常有趣的命題，身處金字塔最頂端的CEO距離金字塔最低層的銷售到底有多大的距離？不少案例證明，這兩點之間的距離為零。在我采訪過的財富500強CEO中，從銷售做起的幾乎是一個重要流派，比如，GE全球總裁杰夫·伊梅爾特、GE中國總裁孫禮達、英特爾中國總經理楊旭、戴爾中國總裁符標榜、思科中國總裁杜家濱、SAP 大中國區總裁西曼等。

但是，身為CEO，他們的個人營銷之道卻也是劍走偏鋒。

首先推銷自己的理念

在提出戰略后，為了更有效地執行，CEO必須最大限度地向團隊推銷自己的理念，從而引發團隊參與的激情。

研究也表明，促進團隊成功的基本條件主要包括三方面：團隊成員之間的相互信任；團隊成員的歸屬感；團隊成員的成就感。如果缺乏這三方面條件，團隊成員之間的參與和合作仍有可能，但卻無法達到團隊應有的績效，因為團隊成員不會全心投入到團隊工作中去。

對CEO而言，推銷自己的理念變得非常重要，因為，團隊要有一個共同的方向，才能對目標和價值有共同的理解。

這方面的代表案例是飛利浦全球總裁兼首席執行官柯慈雷，他正在承擔著重振飛利浦的重任，他做了什么？像很多技術公司一樣，飛利浦公司2000 年的業績之佳創下記錄，在407 億美元銷售額的基礎上實現了34 億美元的凈利潤。但是，當2001 年柯慈雷接替其職務時，技術低潮形成勢頭，公司前景急劇惡化。2001 年，公司凈虧損9.76 億美元，而銷售額則幾乎下降20%。柯慈雷戰略重建的第一步就是：推銷理念、建立團隊。

鏈接：如何像柯慈雷一樣推銷自己的理念

問：現在來講，對每個公司來講都是一個艱難的時刻，你如何建立團隊？

柯慈雷：我相信，講到現在困難時候，CEO肯定要具備很多的素質，現在是非常具有挑戰性的時刻。首先一個CEO要有能力建立起一個非常良好的團隊，通過這個團隊能夠為這個企業建立起一個企業發展的遠景目標，并且為這個遠景目標調動所有的人力物力，為此奮斗。通過我在中國的團隊的努力，大家已經看到了我們的一些成績，我們也會進一步地不斷追求這些目標的實現，為我們在中國所制定的計劃的實施提供有力的保障，我相信中國的團隊已經獲得了充分的激勵。

強調關系營銷

關系營銷是指與主要客戶的長期關系能夠為企業帶來的利益。關系營銷的邏輯也很簡單：與其與主要客戶保持間歇性的聯絡，不如和他們之間開發出一種持續對話的互相信任的關系。

每個領導者都把客戶放在嘴邊，但是，并不是每個領導者都善于傾聽客戶的心聲。對于那些善于了解顧客的領導者而言，一個最簡單的法寶就是：去聽。

事實上，對領導人而言，傾聽客戶的聲音，最關鍵的是如何把握客戶感覺和預期，事實證明，如果在把握客戶感覺和預期上不到位，即使公司產品或服務很具吸引力、具有獨創性，也會招致客戶不滿。

SAP 大中國區總裁西曼可謂是關系營銷的一個高手，1997年，SAP還處在一窮二白狀態，7年后，SAP擁有400多名客戶，3大分公司，近兩百名員工。他的一個重要策略就是發動關系營銷，帶領SAP對關鍵客戶、行業的大客戶進行重點關注，比如實施“燈塔計劃”。

鏈接：如何像西曼一樣關系營銷

問：在客戶策略上，SAP有什么獨特的策略？

西曼：SAP核心競爭力就是產品，另外，SAP擁有強大的用戶群，我們在全球有2萬多家用戶，財富500強80％以上都是我們的用戶。我們的客戶大都是非常有遠見的公司，包括IBM、HP、微軟、海爾、聯想等，這就構成一個良性的循環，我們先交付很好的產品，他們會把一些很好的管理思想、更先進的東西反饋給SAP，我們會把它增加到SAP的產品中，不停地這樣循環。

文化營銷

文化牌可能是CEO個人營銷策略中最難打的一張。而要有效地執行戰略，高管人員需要解決團隊在何處不協調一致，很多時候，文化、價值觀會成為解決這一難題的良方。文化是指企業的價值觀、行為和態度，或者說是各級員工對企業的感覺。

重視“文化”體現了一種價值轉變，即從重視產品到重視人。這類領導者認為，在新的競爭環境下，競爭不再是在市場上賣出自己的產品和服務那樣簡單，而是要考慮如何在競爭中找到并留住合格的雇員。

從技術導向到關系導向也是文化營銷的另一基本原則。雖然，不少經理人更喜歡對硬件和軟件進行大量投資，但是，投資于人也成一種新的趨勢，他們也傾力那些所謂的“軟技能”——溝通、信任、與他人共同工作、發展關系等。

英特爾中國總經理楊旭對文化營銷顯然有著自己獨特的看法，他的理念是“惟冒險者生存”。

鏈接：如何像楊旭一樣關系營銷

問：你曾經說過“惟冒險者生存”，怎么樣領先一步抓住創新的苗頭？

楊旭：這可能跟英特爾的文化有關，最關鍵的是，對市場的趨勢，你要觀察得準，但是，一旦觀察得準，并有一定的數據、事實作支撐，你是否主動地做些調整。一旦做了這種調整，敢不敢執行下去，而不是我先觀察一下，等市場成熟了再進入。很多公司都采取這樣的策略，特別在市場低谷時，裁員減人，伏底不動了。因此，你有沒有魄力膽力為未來投資，經濟復蘇后我們會站在更高的跳板上，迎接機會，這才是一個敢于冒險的公司做的。

英特爾在骨子里是一個技術公司，但是，英特爾敢于把技術拿來用，只要需求在那里，我們敢于引領這個市場。為什么從奔騰1到奔騰2、奔騰3、奔騰4，一直是英特爾在引領趨勢？從核心上講，英特爾是一個求變的公司，人變了，世界才能變。

問：英特爾的文化特質中非常有特色的一項是“鼓勵嘗試冒險”，在管理中，你如何鼓勵你的下屬嘗試冒險？

楊旭：最關鍵的是，要有創新的東西，一定要有創新的想法。英特爾有一個說法：不要讓一個好的想法死掉，英特爾是一個舞臺，你有一個想法，你可以提出來影響更多的人，你的個人的想法可以轉化為公司的想法，轉化為團隊的想法。我們要求不要重復，這些都是冒險的體現，就是要有創新性。