對顧雛軍的營銷解讀

王和禹

2004年8月9日，長江商學院教授郎咸平在上海復旦大學發表了“格林柯爾，在國退民進的盛宴中狂歡”的演講，對顧雛軍的資本來源提出了質疑。這將顧雛軍及格林柯爾一直備受關注的資本運作、企業收購再次推向了風口浪尖。

雖然中國家電行業一向是涌現傳奇的地方，但像顧雛軍這樣以資本介入實業，又以實業運轉資本的故事卻鮮有出現。從科龍凈虧15億元人民幣，到現在盈利 2億元，年銷售額即將達到100億，“這條船不會再沉下去?！边@是顧雛軍對這三年運作成果的一個結論。在人人都將他看成是一個坐在大班臺后的資本大鱷時，2002年春節，顧雛軍發起了一個“科龍人春節不回家”的活動，帶頭深入各省市，看望一線導購，并向經銷商們拜年。

也許，我們應該對他進行一次全新的營銷解讀。

10月20日，顧雛軍現身北京。作為不久前“郎顧之爭”的一個主角，顧雛軍此次來京，更多的目的是講述運作科龍三年來的心得體會，也算是對香港學者郎咸平教授質疑其侵吞國資的一種回應。今年恰恰是科龍成立20周年。

中國家電行業一向是涌現傳奇的地方，而像顧雛軍這樣以資本介入實業，又以實業運轉資本的故事卻鮮有出現。2001年，顧雛軍以順德格林柯爾有限公司的名義，在一片充滿懷疑的唏噓聲中接手科龍，到現在，顧雛軍已經拿下國內白電產能的近半壁江山，并控股四家A股上市公司，建立起一個實業和資本互動的格林柯爾系。

“買公司是最簡單的，復雜的是能否把買到手的公司玩轉，尤其是像科龍這樣一個2萬人的大公司?！鳖欕r軍說。

從科龍凈虧15億元人民幣，到現在盈利 2億元，年銷售額即將達到100億，可以說，顧雛軍已經玩轉了科龍?！斑@條船不會再沉下去。”這是顧雛軍對這三年運作成果的一個結論。

在局外人看到的數字背后，格林柯爾管理層在企業運營理念方面的設計和磕碰，卻少為人知。

理念之一：降成本是硬道理

“降成本只需要決心，沒有技巧?！鳖欕r軍告訴《成功營銷》。

“我所有的白頭發就是在2002年1月到9月生出來的?！毖约按颂帲欕r軍神情肅然。當年，順德格林柯爾是在2002年1月1日起，正式以科龍電器大股東身份進入，顧雛軍則是在1月8日正式走馬上任。

當時的科龍，由于財務狀況極為惡劣，已經無法獲得銀行貸款，企業還面臨連虧三年停牌的危機，而去舊布新則要完全靠自己。“成本控制將成為貫穿科龍發展過程中一條不變的原則?！?科龍副總裁嚴友松說。

實際上，成本控制在科龍，以及其他的格林柯爾系企業中，已經上升到戰略的高度。

經典的例子是在生產基地布局。在顧雛軍接連收購了華東地區的上菱以及遠東阿里斯頓的幾條生產線后，就將這些生產線從上海搬到了揚州，在揚州組建了一個年產量280萬臺的冰箱廠。顧雛軍的理由是，揚州的勞動力只有上海勞動力成本的1/3，這樣使得揚州的基地具有強大的生命力，以揚州280萬臺產能的規模，在全世界也是單產成本最低的，這來自兩個方面的因素：一是揚州勞動力比較便宜，而生產線規模也比較大，二是揚州這個廠買的全是舊線，建一臺新的冰箱線要7000萬人民幣，而買的舊冰箱線只要1000萬，也就是說只有1/7的成本，計算起來，如果用揚州這個廠生產冰箱，一臺冰箱成本可以少50塊錢，這是非常大的利潤。

而這只是格林柯爾在整個系統運作中，精巧計算成本的一個縮影。2002年格林柯爾入主科龍之后，通過系統再造業務流程，整體優化價值鏈，科龍形成了包括聯合招標采購、優化工藝設計、節約資本投資、營銷管理扁平化等一整套完整的成本控制方法，控制科龍原有的成本管理漏洞。據科龍公司透露，目前科龍空調產品單一生產成本比2001年降低48%，冰箱產品單一生產成本則降低了35%。也就是說，現在科龍空調一匹的成本為800元，而此前這個數字是1600元。

“降成本只需要決心，沒有技巧?！鳖欕r軍告訴《成功營銷》。據科龍內部員工介紹，原先與科龍有業務聯系的供應商多達600多家。不透明的交易使科龍原材料采購價格難以控制，顧雛軍到任后，由集團財務部組織，由審計部人員、各專業公司技術部、經營部、供應部領導共同組成采購招標管理小組，公開招標，堅定地引入新的供應商，原材料采購成本大幅下降，科龍終于可以輕裝上陣了。此外，顧雛軍實行精簡機構，減員增效，僅在人力資源成本上就節約1000萬元。

科龍入主美菱以后，新的經營團隊從資源共享的角度出來，與科龍聯合采購、聯合開拓市場，在短短三個月里，綜合成本下降10～15%，產銷量上升20%以上，出口增長40%以上。2003年開始，科龍與格林柯爾旗下公司開國內企業聯合采購之先河，采購金額100億元，今年更是高達200億元，僅供應鏈的全球化便為科龍貢獻了15%的成本降低率。

理念之二：多品牌戰略

“不管市場有哪種需要，我們的品牌都可以跟著跑。”嚴友松說，“越是在低端市場，越是會孕育大量的品牌，而這里的銷售空間不容忽視。”

世界著名戰略專家邁克爾·波特在給戰略定義時指出，戰略是指不應該干什么，而不是去做什么，是舍什么，而不是取什么。

由于通過多方收購來擴大整個體系的實力，格林柯爾也在面臨國內其他家電企業沒有面臨過的問題：單品牌還是多品牌。

科龍副總嚴友松對《成功營銷》說，實際上格林柯爾內部也曾爭論過這個問題，甚至邀請來麥肯錫、羅蘭貝格等國際咨詢公司進行管理咨詢。而當時比較一致的結論是：三變二、二變一。也就是先做三個品牌，逐漸收攏為兩個，最終成為一個。

而在實際操作中，格林柯爾還是選擇了多品牌的模式?！爸袊洕l展有一個不均衡的特征，比如東部沿海比較強，西部弱些，導致了市場需求不均衡，這又導致了不同的品牌定位?！眹烙阉山忉?。

目前，科龍旗下擁有四大品牌——科龍、容聲、華寶、康拜恩，在空調和冰箱領域，格林柯爾系下屬企業都形成了三級系列，除科龍強調兼具品質和品位的貴族氣質外，其余三個品牌都更強調品質和實惠——讓更多的人用得起、用得好。比如在冰箱領域中，中高端品牌為科龍，中端為容聲，低端品牌為顧雛軍在2003年新創的品牌康拜恩。不同的品牌為不同的消費群而設計，在品牌形象、傳播范圍等方面都有明確區隔。科龍主要在北京、上海等一級城市經銷，而廣告投放則會是全國范圍的；容聲冰箱在中小城市以及比較大的縣城銷售，而康拜恩則去擠占三四級市場如農村。嚴友松說，越是在低端市場，越是會孕育大量的品牌，而這里的銷售空間不容忽視。

實際上，在另一個層面，格林柯爾采用多品牌策略還有更深一層的戰略思考。隨著產業整合的加劇，冰箱以及空調的產業格局會不斷變化，目前，格林柯爾的品牌布局已經遍布了整個產業格局中的不同層面，進可攻，退可守。“如果有一天時機合適，我們也可能舍棄一兩個品牌，這個要完全由市場決定，但至少現在，不管市場有哪種需要，我們的品牌都可以跟著跑?！眹烙阉裳哉勚泻苡行判?。

“品牌塑造考驗管理能力”，顧雛軍這樣看。實際上，國外一些跨國家電巨頭在國際市場也是采用多品牌策略，比如美泰克公司，就有8個子品牌。“能讓一個企業家和他的清潔工買一個品牌的冰箱嗎？”顧雛軍比喻。

但是，多品牌也勢必帶來一些問題。由于各品牌定位截然不同，在傳播時，勢必使資源分散，影響傳播效果，因此，在傳播上，總體投入會更大一些。

為了解決這個問題，格林柯爾采取的方法是廠商協同，就近傳播。科龍品牌出現在機場媒體，而康拜恩則可能出現在墻體廣告上。

理念之三：重整營銷隊伍

科龍的整個營銷體系也隨著多品牌策略的推進而重心下移，深入鄉村。這種蛛網狀的銷售網絡，健全了科龍營銷系統的毛細血管。

2002年春節，顧雛軍發起了一個“科龍人春節不回家”的活動，帶頭深入各省市，看望一線導購，并向經銷商們拜年。在競爭對手馬放南山的時候，顧雛軍這一舉動大大溫暖了原本脆弱的上下游關系。

同時，顧雛軍的“利潤導向”也體現在跟下游企業合作中，科龍開始重視經銷商利潤管理。嚴友松介紹，目前家電產品的營銷，已經逐漸具有快速消費品的行業特征，也就是品牌依賴度高，如果不慎，會造成一夜間的死亡。在此情況下，科龍尊重捍衛市場秩序，以保障經銷商的利益，避免以前市場發生的竄貨造成經銷商無錢可賺，拋售商品等行為造成市場風險。最直接的方法就是所有產品條碼管理，大批發商、分銷商所提的貨，全部經條碼掃描記錄在系統內，哪里出了問題很容易尋蹤找到根源。同時，通過ERP系統，管理者可以隨時獲知和監控價格。

在調整與外協伙伴合作關系的同時，科龍的營銷隊伍內部也進行了一系列調整。今年以來，科龍的整個營銷體系，也隨著多品牌策略的推進而產生組織結構重心下移。即在地級市設立營銷中心，每個營銷中心常駐五六名業務人員，一般保證每兩個縣有一個業務人員歸口管理。嚴友松告訴《成功營銷》，現在科龍在全國2000多個縣中，有1200多名業務員，2002年召進科龍并且培養起來的大學生很多都在縣里，而一些招聘來的MBA則主持地級市的營銷中心的工作。這種蛛網狀的結構，健全了科龍營銷系統的毛細血管，而從家電以及消費電子行業的目前獲得的經驗來看，能夠深入鄉村的發達的銷售網絡，是企業最有價值的無形資產。

由于廣布營銷網絡，科龍目前在編的員工數已經上升到22000人。而有趣的是，雖然大肆招兵買馬，顧雛軍卻聲明，堅決不使用有家電和醫藥銷售經驗的人員，他說，“我寧可招沒有經驗的自己培養?！弊鳛榧译娙锏睦辖?，顧雛軍也很知道這里人才流動的門道。“我這里辭掉的去海爾，海爾辭掉的來我這，能干出什么成績來？一定要打破這個圈?！本褪腔谶@種想法，原先科龍留下的分公司經理，目前還保留下來的只有兩三個人了。

嚴友松介紹，顧雛軍會親自到一線去為導購員進行專業知識培訓，而科龍一年中為業務員花費的培訓費用要1000多萬元。

理念之四：整合為王

在看似不加選擇的收購背后，顧雛軍是有一番計算的。那就是把所有到手的資源整合在一起，就像一盤棋局上的布子，各司其職又互相呼應。

入主科龍到現在整整三年，而這三年中，顧雛軍并沒有止步科龍，而是指揮格林柯爾系大張旗鼓地收攏白電資源。到目前，格林柯爾系企業已經在粵、贛、蘇、川、豫、遼、吉七省共建有10大生產基地，冰箱產能達1300萬臺，雄踞亞洲第一、世界第二；空調產能達1000萬臺，居國內前列。

這些產能就來自過去一段時間中，每每令業內側目的收購行動。收羅至顧雛軍麾下的企業，還有安徽的標桿企業美菱電器，有“東北王”齊洛瓦，以及上菱和西泠的電冰箱生產線。

顧雛軍此前常說起，入主科龍是為了實現自己一個夢想，而這個夢想的一部分就是，做成世界級的家電企業。在看似不加選擇的收購背后，顧雛軍是有一番計算的。那就是把所有到手的資源整合在一起，就像一盤棋局上的布子，各司其職又互相呼應。

“我的感覺就是中國經過十五年的實踐，實際上已經形成了完整的冰箱產業的配套技術，而這個配套技術是整個全行業，尤其在廣東和江浙一帶”，顧雛軍說。但是科龍原來的布局并不好，它的整個生產主體是在廣東，另外有兩個生產基地分別在東北和四川，但這兩個地方的配套都很差。實際上，中國冰箱行業的配套有兩個重大區域，一個在廣東，另一個在江浙，但在華東地區科龍沒有自己的廠，為了把中國華東地區的成熟工藝配套技術利用起來，顧雛軍又收購了美菱。

此后，顧雛軍又拿下上菱和遠東阿里斯頓的幾條生產線，并合資西泠冰箱廠，幾經擴張，格林柯爾系在華東地區的冰箱產能將近600萬臺，而在科龍老家廣東順德，還有300萬臺的產量。

顧雛軍的算計是，將科龍在順德的老生產基地作為出口加工基地，而華東的產能則供應內銷。這是因為順德基地的三條生產線，是在科龍兩地上市后，融得巨資購買的最現代化的設備，“我們擁有中國最好的柔性生產線，把三條冰箱生產線聯合起來以后，我們每天能生產二十七種不同的冰箱”，顧雛軍介紹，“這個以前是很困難的，中國原來老的冰箱都是十天生產這一種冰箱，十天以后換模具再生產另外一種冰箱?！边@種生產能力特別適合小批量多品種的生產，很適應出口產品要求?！霸谌A東的600萬臺生產能力主要以內銷為主，在這種布局下我們把整個公司的內部資源做到了最佳配置的狀態。”

說到未來的規劃，顧雛軍表示，格林柯爾系希望在2005年時，達到空調銷售600萬臺，2006年時，冰箱產能達到2000萬臺，其中70%用于外銷。2010年時，整個格林柯爾系的冰箱產能將達到3000萬臺。那個時候，科龍，或者說格林柯爾，將完全控制全球150升以下冰箱的產量，顧雛軍離他的白電帝國之夢更近了。