新華書店股改 圖霸圖書中盤

新華書店總店股改，外資、民資進入，打造圖書批發核心中盤企業。開放、整合的市場，造就“撐桿跳”的機會

“今后國內圖書發行市場的走向將是跨省經營，打破區域割據，形成健全、競爭、有序、開放的統一大市場。”“在競爭中加深聯系，加快整合速度。”無疑，“整合”是關鍵詞。如何整合？“當然是市場化的整合，不會用行政手段。”中國新華書店協會秘書長張雅山的話意味深長

2005年4月24日，人民大會堂。新華書店總店總經理劉國輝宣布，總店將其發行業務剝離，與其他10個中外股東共同組建的新華出版物流通有限公司成立。我國第一家中外合資中央一級圖書批發中盤企業（代理圖書批發流通業務的中間商）上路。

“我們的目標就是做核心中盤，爭取占據更多的全國市場份額。”5月11日，新華書店總店辦公室主任張雅山接受《華商世界》采訪時說。

“也就是做寡頭？”記者插問。

張雅山笑了，反問一句：“誰不想做市場主導者？”

大宅開門

“能參加到中國最大的圖書發行批發企業的改制中來，派可多很高興，也對未來充滿信心。”英國派可多投資公司董事皮特如是表示。“目前，許多國際大型出版商正在中國尋找商機。能夠搶得先機，我們非常幸運。”

皮特有理由感到幸運。在與新華書店總店談判過的投資者中，包括亞馬遜、IDG、TOM這樣的傳媒巨頭。當然，最終他們都沒有談成。張雅山把總店與派可多的一拍即合，歸結為對主營業務、股權比例、發展方向的共識。

張雅山把外資和民資的進入，看作戰略和資本運作上的雙重投資。“新公司是他們在中國投資更多文化項目的橋頭堡。” 派可多以前并不做圖書，與另一家民資股東北京博恒投資公司一樣，做的是房地產、生物制藥等。

新公司注冊資金3億元，新華書店總店出資1.2億元，占40%股份，是第一大股東；北京博恒出資9200萬元，占30.67%股份；英國派可多出資8100萬元，占27%股份；其他8個股東共占2.33%股份。這8個股東包括7家出版社：人民出版社、人民文學出版社、三聯書店、商務印書館、接力出版社、中國地圖出版社、中國大百科出版社。幾家出版社做了象征性的資源互補型的戰略投入。用張雅山的話說，新公司吸納了上游出版資源、業外資本的管理資源、民營資金資源。

新華書店總店的股改，催生了新公司的誕生。

新華書店總店目前承擔了向全國各級新華書店及社會書店辦理中央一級、北京地區及全國各地近500余家出版社出版物的進發貨業務。除發行業務外，新華書店總店還有少量零售業務和貨物倉儲、運輸物流等業務。

過去幾十年間，新華書店總店一直是占據較大優勢的中盤商。作為國內最主要和最大的圖書發行渠道，新華書店總店手握總發行權這把尚方寶劍，占據出版業很大市場。隨著20世紀80年代末期新華書店總店業務指導權下放至各省市，新華書店總店的政策優勢慢慢喪失，生存空間極大縮小，處境尷尬。

與此同時，出版物市場向民資、外資開放的步伐加快。2003年9月1日起，長期被國有或國有控股企業壟斷的出版物總發行權向民營書商發放。統計顯示，我國目前具有批發權的民營企業約有五六千家，有總發行權的民營企業有10多家。2003年5月1日起，允許外資從事圖書、報紙和期刊的零售業務；2004年12月1日起，允許外資從事圖書、報紙、期刊的批發業務，外資在書報刊的分銷領域取得了與國內企業同樣的待遇；2006年12月1日起，外資將擁有總發行權。

新華書店總店在發行領域一家獨大的局面被打破。老國企產權結構單一、融資渠道較少、體制相對滯后的弊病顯露無遺。股改，箭在弦上，不得不發。

剝離型改制的定位克服了整體改制須控股51%以上的障礙，外資和民資的相對大量進入成為可能。新華書店總店把圖書發行核心業務連同債權、債務、有形資產和無形資產一起注入新公司，總店積累運營了50余年、遍布全國的購銷客戶網絡、倉儲物流運輸網絡和資金結算網絡，被新公司全面承接。當然，新公司最大的底牌是“新華書店”這四個字。

深院大宅開門，新人進入。新變由是產生。變則通。

中盤之道

核心中盤是什么？張雅山說，核心中盤就是對全國市場有影響力、控制力，能夠引導客戶不斷聚焦的中盤。

有業內專家認為，作為中盤商，新華書店總店已經被邊緣化，各省市新華書店、民營或合資書店早已直接從出版社進貨。

“目前國內的圖書發行系統有個無形的屏障：區域割據。”張雅山說。每個省市都有新華書店的發行集團，有配送中心，連鎖經營，基本掌控了省市之內的圖書發行業務。集團、連鎖和中盤在一個省市范圍內的統一，沒有一點問題，一旦要跨省就難了。外來者包括外省新華書店要想進入，得不到原有優惠政策支持，在競爭條件上盡落下風。新華書店系統以省市為單位，處于一種占山為王的狀態。

建立一個全國性的圖書發行大中盤，搶占市場的制高點，在當前政策環境下，這樣的事也許只有新華書店總店能做。“今后國內圖書發行市場的走向將是跨省經營，打破區域割據，形成健全、競爭、有序、開放的統一大市場。”張雅山說。顯然，這是新華物流最大的機會。

但統一大市場的形成非一朝一夕之功。同為市場主體，同樣要追求利益最大化，省級新華書店憑什么要買總店的賬？張雅山承認，在此過渡期內，盡管是同一塊牌子，但在中央和地方新華書店人、財、物沒有統一的現狀下，競爭是難免的。“我們不能為了品牌的同宗同祖放棄競爭，這不是市場行為。”

而對新公司來說，面臨的最大挑戰便是發展下游客戶。與各省市新華書店相比，新華物流在客戶掌控上沒有它們那么直接，與客戶沒有資產及人事上的關系，客戶資源方面是有所欠缺的。

可以預見，中央與地方新華書店在發行上的博弈，將因新華物流的強勢入局而產生一些微妙的變化。

為了加強系統內的溝通和協調，成立了中國新華書店協會。協會是新華書店商標這一無形資產的擁有者，可以通過品牌的力量對系統內各方進行整合。

“在競爭中加深聯系，加快整合速度。”無疑，“整合”是關鍵詞。

如何整合？“當然是市場化的整合，不會用行政手段。”作為這個協會的秘書長，張雅山的話意味深長。

張雅山說，先讓各省市新華書店強化區域市場。也許再過兩三年，當它們對本省市場的控制力強到一定程度，會不滿足，出現跨省經營，出現對流。競爭的觀念變了，秩序好了。這時機會就來了。和各省市新華書店自己進貨相比較，如果找新華物流進貨更便捷，貨源更豐富，成本更低，服務水平更高，他們就會找來的。

“短期內無法很好整合怎么辦？這很正常。新華物流現在還無法通吃一省，只能布局全國，逐漸擴大影響力，吸引更多的客戶。”

新華物流懂得，向核心回歸，不會一帆風順，首先要學會兩條腿走路，不做僅面向新華書店的中盤，而是面向全社會書店的中盤。新華書店總店以前對新華書店和民營書商的供貨比例是1∶1，新華物流將持續增強對民營書商的供貨能力。張雅山對此形容為“東方不亮西方亮”。而從國內圖書市場的未來走勢看，得民營書業者得天下。

登高望遠

“我們一起步就是高起點。”張雅山說，“由熟悉行業的人，進入熟悉的市場，面對熟悉的客戶，帶著母體總店原有的上下游客戶資源、出版資源、業務運作資源、人才資源、物流配送及信息支持資源等，有現代企業制度的體制優勢，以及靈活的經營機制，在先天上比別的公司強大得多。”

高起點須有大手筆。新華物流提出的口號是精心打造符合市場運行規律和中國國情的四大體系：圖書批發體系、物流配送體系、區域分銷體系及遍布全國的連鎖經營體系。公司已經在上海、成都、沈陽、武漢建起了分銷中心，西安、廣州分銷中心也在籌建中。這六大分銷中心布局完成后，將在周邊建立起連鎖供應網絡，實現一種接力式的對區域市場的輻射和管理。

對于新華物流的優勢，張雅山信手拈來：由分銷中心支撐的連鎖系統；物流系統除自身物流業務外，將逐步對中國出版集團旗下出版單位的倉儲物流業務實行整合，吞吐能力更大；利用北京的出版資源，通過各種媒介方式，向客戶提供信息服務，比如提供訂貨目錄、光盤目錄等，支持客戶銷售，穩定客戶；結算系統有50多年歷史，不管是一次性客戶還是終身客戶，都有很好的結算網絡與其聯系。

資本各方合作良好，今年有望實現贏利，所有人都會不約而同地想到上市。“上市是我們的目標，但我們不會為了上市而上市。”張雅山說，先把自己的事做好。

競爭形勢逼人，新華物流不敢掉以輕心。除來自地方新華書店的競爭之外，國內出版物發行市場在逐漸開放，資本的融合速度在加快。

外資平靜進入的背后，潛流暗涌。對它們來說，建賣場還是做批發？如何克服人脈資源和一定政策障礙的劣勢？這都是問題。它們很聰明，不約而同地采取合資合作的方式快速進入市場，如派可多，如成立了國內第一家中外合資的全國性圖書連鎖企業的貝塔斯曼。他們在等待并創造更大的機會。

新華書店占全國圖書市場的份額為70%，但扣除教材部分，為50%，民營書業與其平分秋色。中國書市的“國退民進”已成大勢。但相較于新華書店的傳統優勢，民營的“底盤”還并不太穩。

張雅山的評價是：系統強大，個體弱小。都在做連鎖，卻都做不大規模。要命的是規模。而規模是雙刃劍，考驗資金鏈、物流配送、成本管理。圖書連鎖有其自身特點，盈利點低，要么做大，要么做死。民營書業現在的優勢還是在于機制、人才，在細分市場的專注。但誰敢說，未來的市場，民營一定做不大規模，做不好全品種？現代性的前提是不確定性。

還是到國內圖書市場的源頭—內容制作放開時再說話吧，那將是一個全面重新洗牌的市場。

高起點的新華物流，有“撐桿跳”的機會。