跨國并購：三思再出擊

2005年上半年，中國企業共完成454宗跨境和境內并購，交易總金額達179億美元，顯示中國企業“走出去”和跨國并購步伐正在加快。美林公司首席經濟學家斯特拉斯海姆預測：在接下來的兩年里，中國企業跨國并購將達到800億美元。

據統計，1996年到2000年，全球性企業并購總額從1.14萬億美元增至3.5萬億美元，但成功的跨國并購仍屬少數。在越來越多的中國企業進行跨國并購之際，總結和吸取跨國并購的經驗教訓，對中國企業走好跨國并購之路非常重要。

美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業并購案的調查結果顯示，其中約2/3以失敗告終；即使是一些特大并購交易，也有1/3受挫。麥金西咨詢公司對企業并購的調查結果同樣發人深?。翰①徎蚵摵?0年之后，只有近1/4的企業重新賺回了并購或聯合及與此相關的費用。

企業跨國并購史表明，成功的并購能增強相關企業的實力和競爭力，但失敗的并購將使他們遭受巨大損失甚至傾家蕩產。

20世紀80年代，日本企業“全球出擊”，特別是掀起了所謂“購買美國”的狂熱。從1982年到1992年，日本海外凈資產從250億美元增加到5136億美元，居世界第一位。但到90年代初，日本經濟泡沫破滅后，很多大公司負債累累，被迫全線撤退。美國著名經濟學家克魯格曼指出：“當今的日本人往往追求名氣較大的投資項目，致使美國賣家得到大把大把的美元，但日本買家卻始終收益甚微，結果是這些投資事實上捐給了美國?！?/p>

中國企業要高度重視和認真研究以下幾個方面的經驗教訓：

并購美國企業極為不易

美國鼓吹投資自由化，其實執行的卻是雙重標準，國外企業并購美國企業要受到嚴格的審查和限制。墨西哥《金融家報》7月27日發表文章指出，在美國進行的所有并購活動中，60%的操作在創造實質價值方面是失敗的。

據統計，美國在中國的投資已達1050億美元，而中國在美國的投資只有80億美元。中國企業并購美國企業才剛剛起步，就遭到美國無情地封殺。從聯想并購IBM的PC業務，到海爾放棄并購美泰，都有政治的影子。

8月2日，中海油撤回其對優尼科的并購要約。中海油董事長兼首席執行官傅成玉曾對媒體表示，這次競購讓他要么成為“英雄”，要么成為“烈士”。這雖屬開玩笑，但反映他有“事在必得”的信心，更說明中國企業對并購美國企業的困難和復雜性估計不足。

實際上，早在6月10日，美國聯邦貿易委員會已批準雪佛龍的并購計劃。美國眾議院于6月30日以333票對92票通過一項修正案，要求布什政府立即對中海油并購優尼科一案進行審查。美國眾議院能源和商務委員會主席巴頓公開聲明，中海油并購優尼科標志著對美國國家安全的“明顯威脅”，應該被阻止。

美國外國投資委員會是根據美國1950年制訂的防衛產品法的相關條款于1975年成立的，目的是審查外國企業并購美國企業是否存在危害美國國家安全的可能。該委員會根據1988年通過的“埃克森——費洛里奧條款”，到2005年2月共開展了1520多次審查。其中只對24樁案例展開過45天的正式調查，但只有一次調查導致總統直接阻止了并購行動——1990年按照任時總統老布什的命令，中國航空航天工業部下屬的一家公司放棄并購西雅圖的一家生產飛機金屬部件的公司。

因此，中國企業家要深入了解美國的法律法規和游戲規則，要充分認識并購美國企業的難度，特別是具有某種戰略意義的公司或者資源，更不是輕易可以購得的。

嚴防消化不良和物非所值

小企業并購大企業即所謂“蛇吞象”的成功率并不高。一項調查表明，并購陌生行業的企業的成功率只有38%，而并購從事陌生業務的大企業的成功率僅有14%。

1996年美國實施《新電信法》，電信業內立即掀起了并購潮，其中最引人注目的是英國電信公司、美國世通公司和美國通用電話電子公司等競購美國微波通信公司（MCI）。

這場爭奪戰以美國司法部批準世通公司以440億美元并購MCI而告終，但之后的事實卻并不如世通公司所愿。此后，世通公司的財務業績每況愈下，公司市值大跌，總資產從1999年的1500億美元跌至2000年底的500億美元。2002年，世通公司財務丑聞的曝光，隨后該公司申請了美國歷史上最大的一筆破產保護。2004年，MCI又恢復了原來MCI的公司名稱。

值得一提的是，并購MCI后，世通公司CEO埃伯斯魯豪情滿懷地宣稱，還要投資1150億美元收購競爭對手、美國第三大長途電話運營商Sprint，所幸被監管部門否決了。

聯想、TCL在中國屬于大企業或知名企業，但與IBM、湯姆森相比，則充其量算中型企業。對聯想并購IBM的PC業務和TCL并購湯姆森，迄今仍是眾說紛紛。英國《金融時報》6月23日發表題為《“中國世紀”仍然距離遙遠》的文章，將明基公司接收西門子經營不善的手機業務與聯想、TCL的并購做了對比。

文章指出，西門子以較高的代價擺脫了手機業務，即便明基公司使之轉虧為盈，西門子也只能得到一點微不足道的好處。為擺脫這項業務，西門子向明基支付了2.5億歐元，還支付了5000萬歐元購買明基2.5%的股份，明基享有西門子手機業務的所有專利權。簡言之，明基處于主導地位，形成了真正的國際競爭力。

相形之下： TCL并購湯姆森的電視業務，并不包括利潤最豐厚的顯像管業務，而且湯姆森保留了電視制造業務1/3的股權，并有權將其轉為TCL的股權。聯想以現金和承擔債務的方式向IBM支付17.5億美元，同時向IBM轉讓了聯想19%的股權。在這兩項交易中，西方公司都不花分文就擺脫了無利可圖的業務，還獲得了低成本的選擇權，可謂稱心如意。

盡管目前還難以判斷聯想、TCL等是否選對了并購對象，但據統計，TCL并購湯姆森后，經營僅僅達到盈虧平衡，而TCL并購阿爾卡特手機業務后，合資公司2005年第一季度凈虧損4570萬美元。

香港《星島日報》的評論指出：中國企業在“走出去”的時候，首先要留意項目有否足夠的經營效益，以免在一窩蜂下，買了物非所值的貴貨。特別是要嚴防“蛇吞象”后消化不良的損失和風險。

高度重視文化差異

企業跨國并購引起的文化沖突，在不同程度上普遍存在。德國戴姆勒——奔馳汽車制造公司和美國克萊斯勒汽車制造公司合并后，暴露出美德企業間的文化沖突，就是較為典型的例子。

1998年，戴姆勒——奔馳公司和克萊斯勒公司宣布斥資360億美元實現“同等地位者之間的合并”，被稱贊為“天作之合”的聯姻。合并后公司股票價格暴漲到3位數。但短暫的蜜月過后，“充滿大西洋兩岸之間的文化沖突和種種問題”就暴露出來了。克萊斯勒很多優秀人才陸續離開，其中包括20世紀90年代初該公司鼎盛時期的總裁以及十多位高級經理。到2000年，合并后的公司出現巨額虧損，股票價格大幅度下跌。原戴姆勒——奔馳公司老板施倫普決定“以德國方式”使合并后的公司提高生產的經營效益，扭轉越來越困難的嚴峻局面。

中國企業文化與西方企業文化存在較大的差異。美國《國際先驅論壇報》刊文指出，2004年9月，當阿爾卡特在與TCL合資的電話公司中擁有45%的股份之后，這家法國公司將目光定位于成為五大手機生產商之一。但當阿爾卡特關注簡單實用和高質量的手機時，TCL的生產線上卻滿足在中國流行鉆飾和皮套的機型。阿爾卡特的執行副總裁富克說：“兩家公司的文化差異相當大，法國人注意質量，而中國人在生產著外形奇特的手機，根本無法協作?！蔽恼抡J為中國企業在西方的初期并購業績不佳的原因之一是在融合不同文化的過程中存在著困難，這種文化差異是由地球上的距離、語言以及管理理念的不同造成的。

新加坡阿伯丁資產管理公司的執行董事休·揚預測，許多中國企業跨國并購將難以成功。因為中國人缺乏管理技能，到目前為止還缺乏管理國際公司的經驗。他認為：“會有一些驚人的成功，但更多的將是驚人的失敗。”

無論是已經進行跨國并購的企業，還是出手失利的企業，都要不斷總結經驗教訓。據統計，80%的跨國投資是通過并購實現的?？鐕①徴魍倦m然充滿風險，但這仍是中國企業“走出去”、逐步形成若干家中國跨國公司、強化競爭力的重要手段之一。20世紀80年代，在美國《財富》雜志統計的全球500強中，有50%如今已風光不再。中國一些有實力和競爭力的企業不僅要敢于而且要善于進行跨國并購，從而形成更多的中國跨國公司，并躋身于全球500強之列。