海爾是這樣用人的

創世界名牌是海爾的目標，而要實現創世界名牌的目標，就必須打造可以創世界名牌的人，我們創世界名牌的本質就是提高人的素質，建立一支具有國際化素質的員工隊伍。企業的“企”字上面一個“人”，下面一個“止”，把人去掉了，企業就停止不前了。本著“優秀的產品是優秀的人做出來的”這一理念，海爾在提高人的素質上下大力氣，不斷提高員工的創新能力。

先造人才，再造品牌

什么叫人才？我們把人才分為三類，第一類叫做人材，材料的材。比方說剛來的大學生就屬這類，他可能成才，可是現在就像那個材料一樣，還需要修理。第二類是人才，是人才和才能的才。他對企業來說已經有能力勝任某項工作了，這就是人才。第三類是最重要的，就是人財，如果你能給企業帶來財富，能給企業帶來效益，那么你就是貝字旁的人財了。怎么使每個員工都成為貝字旁的人財？我們確立了“先造人才，再造名牌”、“人人是人才”、“你有多大才干，就為你搭多大舞臺”的人才理念，在干部管理上實行“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗、末位要淘汰”的制度。在人才選拔上實行“賽馬不相馬”，通過公開、公平、公正競爭，為每個員工都提供公平均等的競爭環境和舞臺，促使優秀人才脫穎而出，并為其施展才華創造機遇。我們現在的五位年輕的副總裁都是大學畢業后來到海爾，從普通崗位干起，通過自己的工作業績，參加競聘上崗，一步一步走到了領導崗位。為了快出人才，我們還堅持下棋找高手。海爾以出口創牌為導向，我們叫做先難后易，先到發達國家，目的就是提高人員素質。20世紀90年代初我們到德國去的時候，光經受它的各種檢驗認證，就是一年半的時間。看起來非常苛刻，但這個過程就是提高人員素質的過程，經過了這個過程之后員工就學會應對世界規則，貿易規則。

三個徹底主義

我們在1998年9月8日的干部考評會上正式提出市場鏈流程再造。到2003年9月8日，是流程再造的第一階段，是以“三化”（扁平化、信息化、網絡化）為宗旨，其任務是推倒企業內外兩堵墻，成為無邊界的企業。流程再造是一項全新的事業，沒有母本可借鑒，這就要求領導者在經營企業中必須有兩創精神，即創業和創新。創業就是每天從零開始，成功只屬于昨天，創新就是今天的工作一定要比昨天有提高，每天提高1%。我們要求集團高級管理者給部下做出榜樣。從2003年9月8日以來，集團四位副總裁分別擔任最難干的一個部門的負責人，以市場目標來考核。我們叫做三個徹底主義，在市場上是徹底的訂單主義，在分配上是徹底的成果主義，在目標上是徹底第一主義。

常務副總裁柴永森到了通訊本部，首先帶著部屬到市場終端研究分析用戶手機需求的特點，指導產品經理、促銷經理、直銷員找準自己的正確定位，不斷推出滿足用戶個性化需求的產品和服務新舉措，2004年1至10月份，海爾手機銷量同比增長超過百分之百。柴永森的工作精神讓部下悟出了這樣一個道理：如果真正分析了客戶、用戶的需求，海爾每一個型號的產品，都能成為最暢銷的產品；如果真正為下屬提供了創新的資源，海爾每個員工都能成為最有激情的員工。

即時激勵，激發活力

從創業初期以來，海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），并同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團制訂了《職工發明獎酬辦法》，設立“合理化建議獎”，并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術發明創造，為其申報專利并授予專業技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。

集團每月考評集團各部門工作人員。我們將中高級管理人員的剛性目標內容按照不同部門分類，制定星級評價標準，每一個內容都有達標的星級標準，“星”里面又分“實心星”和“空心星”，不能由計算機系統直接取數的就沒有資格參與星級評定。在考評的形式上，改為受表揚、批評的干部自己講“家美”、亮“家丑”，再由相關人員評說互動，對當月評出的星級狀元給予現金獎勵。我們還根據目標完成情況，按照10/10原則，前10％是大家學習的榜樣，后10％進入被淘汰行列。新的考評機制，激發了全體海爾員工挑戰自我、爭當第一的斗志，全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。

做人就是做SBU

對企業核心競爭力說法很多，我們認為海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質的員工，或者說我們要獲取用戶滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經營，我們把這個叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業單位”的縮寫，我們是讓每個員工都成為經營的主體。我們計劃到2008年奧運會的時候，完成全員SBU機制的建立。

我們所做的市場鏈流程再造，帶來了三個變化。一個就是業務流程從原來的金字塔的縱向流程，變為現在的橫向流程。第二是人際關系從原來的上下級同事關系，變成市場關系。第三是激勵機制的變化，從定薪到成果。海爾市場鏈是對傳統管理的突破：從主體上講，員工由被管理者成為管理的主體；從主線上講，企業的主線由領導做決定到聽從市場——定單就是命令單；從主旨上講，就是員工要成為SBU，也就是說用自己的經營成果來體現自我創造的價值。

比如我們冰箱中二事業部的鈑金線經理李少杰，他經營的是鈑金線，他采取了很多的辦法，使鈑金線的節拍從25秒縮減到創世界紀錄的18秒。雖然只提高了7秒，但意味著提高35％的效率，他就可以從提高的35％之中拿到收益。最近李少杰被共青團中央授予首屆中國青年學習成才獎。和這種機制相對應，我們為每個員工建立了“資源存折”，使每個員工利用集團提供的資源平臺為集團創造利潤，從獲得的利潤增值中“掙工資”，而不是領導為其“發工資”。由此推動著員工主動找市場。

現在海爾已進入世界百強品牌。海爾的目標不是停留在第95名，而是最終成為全球白色家電第一位。品牌的國際化的基因就應該是員工的創新力，如果品牌的競爭力在不斷地提升，它反過來又會給員工的創新提供一個更大的空間。如果把三萬名海爾員工都能經營成SBU，那么海爾一定會永遠成功，無往而不勝！