當“品類殺手”遇到沃爾瑪

過去不代表未來，在零售業中并沒有讓人駐足停歇或喘息的空間，不能向上提升，就要向下沉淪，而且每天都會收到新的成績單。

2005年3月17日，“品類殺手”（Category killer）的創始者——美國第二大玩具零售商——玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）有限公司宣布，同意以66億美元的價格將該公司出售給由兩家私有資產運營公司Bain Capital和Kohlberg Kravis Roberts Co以及房地產投資信托基金Vornado Realty Trust組成的投資聯盟。根據雙方達成的協議，投資聯盟將以每股26.75美元的價格（即8%的溢價），收購玩具反斗城有限公司所有的大約2.15億股的股票，總額為57.5億美元。其余部分資金將用于購買該公司已發行期權、可轉換債券以及其他證券。

玩具反斗城之所以贏得“品類殺手”的封號，是因為他們積極擴張版圖，擊潰了無數小零售商鋪和規模較小的連鎖店等競爭對手，曾達到競爭者無法超越的終極目標；然而時至今日，在全球最大零售商沃爾瑪（Wal-mart）和大型連鎖折扣企業塔吉特（Target）貼身進攻之下，玩具反斗城無法持續成長，最終被迫面臨被淘汰的命運。

“品類殺手”的發跡與崛起

1948年，查爾斯·拉扎勒斯(Charles Lazarus)抓住二戰后嬰兒潮的機會在華盛頓開設了第一家兒童家具店。不久，查爾斯發現顧客詢問嬰兒用品或玩具的比例越來越高，于是他開始嘗試銷售此類商品，結果也受到熱烈地歡迎，于是查爾斯在1957年決定成立第一家玩具大賣場——專門銷售玩具以及提供優惠價格。由于當時大賣場、折扣商店的潮流尚未興起，所以查爾斯的玩具大賣場為當時的零售業帶來一種全新的概念。玩具大賣場在往后幾年的經營相當不錯，于是被一家名為Interstate的公司收購，沒想到接手的公司經營不善，玩具大賣場面臨倒閉，查爾斯再次入主玩具大賣場力挽狂瀾，并在1978年將其命名為Toys ‘R’ Us 并公開上市。Toys ‘R’ Us 是用“Toys”加上拉扎勒斯姓氏命名的，“R”之所以被反過來寫是因為西方的小孩在學習寫“R”的時候經常會反過來寫，拉扎勒斯把這一童真注入了自己的公司的品牌之中。

公司成立初期，玩具反斗城以破壞力極強的“品類殺手”（Category Killer）形象脫穎而出，將百貨商店的玩具部門和小型精品店淘汰出局，因為它們無法提供價格適中而且品種豐富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的價格，選擇種類多以及品質上乘為目標的營銷策略非常成功，公司在美國玩具零售市場的份額不斷攀升，于1995年達到25%，位居首位。

發展至今，玩具反斗城已經成為全球最為專業的玩具、嬰兒用品及兒童服飾零售商，全球1500多家玩具反斗城連鎖店出售玩具、電子游戲和戶外運動玩具，其中包括美國的689家玩具店，以及美國以外的526家玩具店(包括特許經營連鎖店)，148家小鬼反斗城（Kid ‘R’Us）童裝店，178家寶寶反斗城（Babies ‘R’ Us ）嬰兒用品店和43家學齡前益智玩具店(Imaginarium)。

“品類殺手”何以主宰？

“品類殺手”（Category Killer）是指面積較大的商店，但經營較專業的商品品類，由于它具有連鎖經營的組織優勢和在專業品類商品上組合廣度與深度的優勢，在同樣的商品品類范圍內有較多的單品。反斗城縮減產品的廣度，只保留玩具類商品，同時加大產品深度，供應品種繁多的玩具品項，焦點集中有限顧客，卻又具規模效益。玩具反斗城的特點是玩具種類齊全，涵蓋各個年齡層，除了學齡前的啟智玩具外，還有電視游戲機、戶外活動的玩具，如冰鞋等，產品線非常豐富；專業化、產業化經營，建立渠道品牌及賣場內的產品品牌，并企圖藉獨家專賣的玩具品牌吸引并留住消費者。其賣場內品牌產品定期推出保值商品，供玩家搜集玩具。

由于“品類殺手”往往可以主導支配某類商品，所以可以利用強大的采購能力進行談判獲得較低的價格和優惠的條件，并在商品缺貨的時候獲得供應保障。因其專業而豐富的商品種類、極具誘惑力的低價、優質的服務和個性化的購物體驗，玩具反斗城主宰了整個玩具品類而橫掃市場、滅絕其他競爭者，從而博得“殺手”美名。“品類殺手”以極富戲劇性的方式，徹底改變了消費者的消費經驗，成為零售業與所有相關產業領域中，最具沖擊與顛覆意義的概念。

“品類殺手”的尷尬

1998年可以說是美國玩具零售行業的一個轉折點——經過縝密的謀劃，大型折扣商店沃爾瑪突然發力，全力搶攻動作玩偶、洋娃娃以及電玩等領域，成功篡位，玩具反斗城失去了第一玩具銷售商的地位。

玩具專賣店涉及整個玩具的設計、研發、生產，銷售到品牌建設的每一個細節；而折扣商店則是眾多商品流通的最后一個環節，其所選擇銷售的品牌都有自己的采購原則。然而，就玩具銷售市場的占有率看，玩具專賣店的占有率卻是每況愈下，反而是折扣商店勇往直前。玩具反斗城的商品雖全但缺乏可以拉動銷售的增長點，沃爾瑪看準玩具反斗城的這個軟肋，把80/20法則(即銷售收入的80%來自于20%的產品，而20%的顧客購買了80%這類產品)引入消費者市場，他們只采購高檔玩具，且在價格上低于玩具反斗城。

玩具反斗城雖然試圖通過使用“全線產品”作為區隔，但是它無法抵抗其競爭對手高懸的價格戰利刃。沃爾瑪的價值理念獨樹一幟：采取低價戰略，借由積極壓低商品與服務價格的手法，把過去被視為比較高檔的產品，變成人人都可以負擔得起的消費性商品，他們無情地壓價，并且只關注最流行的玩具，將大型特色玩具零售商逼上了絕路。

玩具對沃爾瑪而言不過是一個類別，因此他們可以“賠錢”經營玩具，反正虧損可以在別處補回。沃爾瑪也出售自有品牌玩具，因為成本低廉，所以利潤非常可觀。而玩具反斗城作為專營玩具類的公司卻無法借低價銷售提升營業收入。面對沃爾瑪、Target等大型折扣商店的低價策略以及其對供應商龐大操控的競爭優勢，玩具反斗城最終被沃爾瑪取而代之。

“品類殺手”的沒落

面對沃爾瑪等折扣商店的沖擊，反斗城大打價格戰，同時增加銷售品種為賣點(陳列16000項玩具，是其他賣場的8~10倍)，并提供個人化高水準服務，以品質、服務與產品多樣性吸引顧客，試圖扳回勝局。

然而，2003年感恩節，沃爾瑪的第二擊又快又狠地不期而至，再度給玩具零售商以致命的打擊。

玩具的銷售季節性極強，在美國，每年的年終假期銷售旺季的銷售額占全年銷售額的60%-80%，正當玩具零售商夢想著賺個盆滿缽滿的時候，沃爾瑪再次高懸價格圣劍，打破了他們的美夢。從10月開始，沃爾瑪就開始以幾乎與成本相當甚至低于成本的價格大肆拋售玩具，此舉讓其他眾多玩具零售商氣在心頭卻又無可奈何，不得不冒著血本無歸的風險齊聲降價搶市場。經此慘烈的價格戰，美國著名玩具銷售商FAQ不得不宣告破產；KB Toys也于2003年12月暫時停止支付供貨商款項以存儲現金，不久后宣布破產，關閉了旗下400多間商店。得以幸存的玩具反斗城也是元氣大傷。

如今，沃爾瑪掌握美國至少22%的玩具市場，使其擁有超強的議價能力，全美大大小小玩具商，不知有多少因此淪為這個零售巨人的手下敗將。就玩具銷售市場的占有率看，據美國專業玩具零售協會（ASTRA）統計，有3000多家分店的沃爾瑪，在銷售數量上是反斗城的三倍，也大于全美所有獨立玩具店的總和。

“品類殺手”的再生

或許可以說，沃爾瑪滅了玩具反斗城，以其為代表玩具專業商店的發展是否也走到了盡頭呢？品類殺手還能殺死誰呢？這一業態的發展該何去何從值得反思……

品類殺手的成功在于其專業性和創新性。品類殺手依靠全線產品并不完全像市場領先、廣受歡迎或產品特性的區隔有力，其原因是競爭對手要模仿是很容易的，這使你除了價格武器之外很難有其他舉措。

然而，零售業在消費市場中總是充滿變量，無論是消費觀念、場所、人口遷徙、生活品味、品牌、定價等，永遠都在進行動態的轉變。目前的競爭態勢，遠較過去的年代更為激烈：一旦零售業者放慢腳步，將被市場快速變動的浪潮所吞噬；如果專業營運者缺乏效率，更難逃被對手以有效策略擊退的命運。我們經常提到一個概念就是零售轉折點，在零售商生命周期的這個點上，公司發生了重大的轉折并影響到了未來的戰略方向，也就是在這一點上，零售商的未來開始變得更加光明或者黯淡，但是發現轉折點并不是那么容易。

“品類殺手”不但可以決定賣什么，也決定賣的價格高低，甚至引導消費者需求，進而改變消費者的購物行為，并創造出新的品類。反斗城作為專業的玩具超市，店面寬廣，貨架空間足夠讓玩具制造商陳列完整的產品線，也很適合做新產品的市場測試。反斗城貨色之齊全，沃爾瑪或Target是遠遠不及的。

“品類殺手”應改變價格競爭的單一模式，優化供應鏈管理、加強自有品牌和獨家供應、加強增值服務體系和獨特消費體驗等差異化競爭手段，成為競爭對手無法模仿的“品類殺手”。美國許多玩具專賣店業者與供應商合作紛紛開始行動， 如Gund、Applause等公司就不供貨給沃爾瑪，試圖找出反制沃爾瑪的方法，以重回玩具銷售巨頭的寶座。

事實上，在1996年，玩具反斗城為了迎合消費模式的變化，它開設了首家Babies 'R' Us品牌店，通過挑戰嬰兒用品領域的高價零售商，玩具反斗城為公司的持續增長和獲取豐富利潤創造了更多的機會。雖然玩具反斗城的核心業務停滯不前，在過去5年里的年增長率還不到1%，但Babies 'R' Us的年增長率卻相當不錯，維持在20%左右。此外，Babies 'R' Us的營業毛利也很強勁。

當然，Babies 'R' Us最終也許還會面臨來自走低價路線的沃爾瑪的競爭壓力。但是，由于嬰兒用品零售領域尚處于起步階段，Babies 'R' Us還有機會建立自己獨特的風格。玩具的精髓在于新奇和時尚，眾多的玩具品類需要占用數百平米的面積，同時需要向眾多的供應商供貨，還需要玩具店的經營者多方面的大量采購，這必須有一個專業的大型玩具專營店才能做到。沃爾瑪也不可能提供這樣的面積來專賣玩具的。玩具反斗城能夠提供競爭者所缺少的服務，為人父母者可在那里找到沃爾瑪所缺少的東西，沃爾瑪的低價策略不太可能滿足市場的全部需求，專業店和折扣店這兩種商業業態都還有存在空間。

（作者單位：寧波大學）