中外合資信用卡中心的運營模式

胡妍斌

信用卡作為國外商業銀行最主要的利潤來源，近年來在國內得到了廣泛的重視，各家商業銀行紛紛將發展信用卡業務作為戰略轉型的重點，加大對信用卡業務的投入。但是從國內商業銀行信用卡業務的發展現狀來看，除了招商、廣發等少數銀行基本實現盈虧平衡，大多數銀行還處在黎明前的黑暗狀態。與此同時，外資銀行通過與中資銀行建立合資信用卡中心的模式，開始加速進軍中國信用卡市場，繼2003年花旗人股浦發、兩行聯手在國內發行信用卡后，2005年5月，交行與匯豐聯合推出雙幣信用卡。在看好中國市場的同時，外資銀行將如何真正享用中國信用卡業務這塊蛋糕?本文擬通過分析中外合資信用卡中心的運營模式獲得答案，針對中資銀行信用卡管理中存在的主要問題，提出中資銀行發展信用卡業務的對策建議。

中外合資信用卡中心運營模式特點

獨立的公司式組織體制

受現有法律的約束，目前成立的中外合資信用卡中心在法律主體上仍然作為中資銀行的一個內設機構，還不具有真正獨立的法人資格。但是在實際運作中，基本上采用的是公司式的運作方式，實行獨立管理、獨立核算。在業務管理方面，對信用卡業務，從產品研發、市場營銷到內部風險控制等各個方面均實行集中統一管理，“中心”不參與母公司銀行卡業務的管理，母公司也不參與“中心”信用卡業務的管理。在人員管理方面，“中心”管理人員由中外資銀行分別派駐或各自聘請，內部員工普遍由市場招募，在編制上歸中心管理，與母公司無關，保證了信用卡中心在人員管理上的獨立性。在財務核算方面，“中心”收益和成本均實行獨立核算。

強勢的品牌經營策略

外資銀行都非常重視品牌管理，對于在國內合資發行信用卡，也將品牌管理的理念和策略貫穿其中。表現為：明確的產品定位，如交行與匯豐的太平洋卡定位為經濟發達地區的中高等收入人群，以增加每張卡的預期使用率；強勢的品牌營銷，太平洋卡將在總行的層面進行集中式的營銷，其力度將遠遠超過一般的產品推廣；獨特的文化內涵，太平洋卡具有“中國人的國際卡”的文化特性，盡量給人以文化上的認同感。

有效的風險控制體系

中外合資的信用卡中心的經營者對待風險的理念是管理風險，將風險視為成本的一部分，不求風險最低，但求利潤最大，在信用卡的經營管理中找準風險與利潤之間的平衡點。比如在評判信用卡申領人的條件上，如果要求太高，可選擇的客戶群體就會縮小，條件太低，則進來的客戶良莠不齊，會提高信用卡的經營風險。信用卡中心充分發揮中外銀行在客戶信息資源、風險控制中的長處，建立有效的風險控制體系，能夠在信用卡申領人的篩選中取得最佳的平衡點。在信用卡的管理過程中，充分發揮外資銀行的經驗，建立專業的部門進行管理，同時引進量化管理方法，大大提高風險管理的有效性。

科學的成本控制體制

對成本的有效控制是減少支出，提高盈利的一個重要途徑。中外合資的信用卡中心由于財務上獨立核算，具有控制成本的內在激勵和可操作性。如，交行與匯豐合資的太平洋卡中心將辦公地點搬離總部所在的市中心黃金地段，落戶市郊，大大減少了租賃成本。同時，信用卡中心引入較為先進的管理會計等方法，將成本和收益量化到個人，進一步加強了對成本的控制能力。此外，由于實行集中式管理，一定程度上降低了信用卡的管理和運營成本。

有利的盈利模式

中外合資信用卡的收入主要由年費、透支利息和商戶反饋收益等三部分組成，在發卡初期一般都實行年費減免等優惠，因此年費收入在整體收入中所占的比重較少，透支利息收入取決于發卡規模的擴大和持卡人消費習慣，這部分的收入在短期內的占比將較為有限，但從中長期來看，這部分收入將是中外合資信用卡的經營者爭取的主要收入來源。總體來說，中外合資的信用卡收入主要來源短期內是商戶反饋收益，中長期則是年費和透支利息。

盈利來自于收入的增加和成本的節約，一方面中外合資信用卡憑借強勁的營銷手段、高品質的服務，增加發卡量，達到規模經濟。同時，其發卡對象針對性較強，預期利息收入的占比將較高。另一方面，信用卡中心具有有效的成本和風險控制手段，能夠將運作成本控制到最低，從而能夠有效地提高盈利預期。

中資信用卡管理中存在的主要問題

中資銀行信用卡業務雖然近年來發展較快，但是發卡規模、整體盈利情況并不理想，在查找原因時，大都會歸結于信用環境不好、特約商戶數量少、以及居民的消費習慣難以改變等外因。但是，對比先進的信用卡管理模式，中資銀行在信用卡管理中存在著差距，這同樣也阻礙中資銀行信用卡業務的發展，這些差距和問題主要有以下方面。

體制弊端制約規模效益，限制業務收入增長

目前國內信用卡基本上由銀行的內設部門經營，作為銀行發展其他業務的附屬產品，信用卡部門沒有獨立的人事權、財務權和經營決策權。體制弊端制約著發展動力，是造成信用卡達不到市場規模，影響效益提高的根本原因。在現有體制下，其一，由于運營的不獨立和人員的非專業化，在滿足客戶需要時往往力不從心，對于產品的開發也難以有大的突破，使得信用卡在市場中的需求難以調動起來。其二，作為銀行的內設附屬機構，相對于對公信貸和其它主要業務部分，銀行不可能在資源上有太多的傾斜，而信用卡業務往往需要較高的前期投入，在有限資源的約束下，信用卡業務的發展受到嚴重制約。其三，受核算方式的制約，分支行發展信用卡業務的經營成果往往難以體現，加之總行對其的考核權重又不可能很大，無法調動分支行發卡的積極性。其四，在非獨立核算的情況下，由于利潤難以考核，最簡單的管理就是分派發卡量指標，相關部門本身缺乏發卡的利益驅動力，規模的擴張主要也是為了完成任務。在此情況下，重規模、輕效益、輕實質的問題普遍存在。

缺乏科學的成本控制，導致產品運營成本上升

國內銀行成本控制的觀念較弱，往往側重于發卡規模，而對于其中投入的成本很少計算，資源的使用缺乏合理性。其一，發卡機構選擇不合理。國內銀行在發卡時，往往追求網點的規模，很少考慮到發卡帶來的收益和成本比。隨著發卡機構的設立，必然需要相應的人、財、物等固定投入，需要一定的成本，發卡機構的盈虧平衡點一般在8萬張左右，而實際上，一些發卡機構的發卡量甚至不足1萬張，缺乏成本概念減少了整體的盈利。其二，缺乏統一的管理，增加了發卡成本。目前，國內銀行總行和分支行發卡往往各自為政，總行和分支行重復進行品牌營銷、制定促銷計劃、制定操作流程等管理性工作，分行重復進行制卡、授權等工作。這些極大地增加了營銷投入、設備投入和人力費用支出，而且由于缺乏系統性，效果往往并不理想。其三，專業化程度低，導致成本難以下降。由于采取分散運作方式，產品研發、營銷、客戶服務、風險管理等方面分散在各分支

行完成，難以形成總行為主的專業化運營機制，無法獲得專業化效益。

風險管理能力薄弱，增加風險成本

國內銀行信用卡風險管理主要集中在發卡機構，從全行來看，風險管理人員隊伍過于龐大，而對于單個發卡機構，在分散控制的情況下，顯得風險管理人員配備不足。在人員不足的情況下，分支行審查審批和風險控制人員有所交叉，為風險管理遺留極大的隱患。此外，在人手不足的情況下，很難苛求風險管理人員的風險管理能力，造成相關人員素質參差不齊，造成一方面，客戶的資格評定環節比較薄弱，存在誤受或誤拒的風險。另一方面，在后繼管理中，對風險監控、催收等風險管理職能不到位，會侵蝕現有的盈利。

中資銀行發展信用卡業務的對策建議

按照國際經驗和相關預測，未來信用卡在我國具有很大的發展潛力，信用卡收入將成為國內商業銀行的主要的潛在收入來源，國內商業銀行如何將潛在的收益變為現實，在與外資銀行的競爭中獲勝，關鍵在于早做準備，做好準備，具體來說，應該從以下幾方面著手。

高度重視信用卡業務，建立獨立的條線化管理體制

要高度重視信用卡業務，改變信用卡是附屬產品的觀念，將信用卡的管理從其它部門中分離出來。鑒于目前國內銀行普遍推行條線式管理，可以借此機會將信用卡業務作為獨立的產品線分離出來。在人員、財務、經營方面實行獨立管理、獨立運作。這樣，一是可以增強人員的專業性和管理的專業性，二是增強財務的獨立性，便于強化考核、激勵約束機制，便于推動業務發展。此外，在獨立運作的基礎上，可進一步對條線內的資源進行整合，將目前分散在分支行的資源集中到總行的層面利用，提高運營效率。

找準市場定位，加強營銷管理

由于產品開發方面的非專業化，一定程度上造成國內信用卡業務品種單一，產品同質化程度嚴重，制約了市場的開拓。為此，關鍵是做好市場細分，根據不同的消費群體推出特色信用卡，以增加產品的針對性，提高信用卡的市場占有率和實際使用率。此外，要引入品牌營銷的理念和方法。信用卡具有明顯的買方市場特性，在買方市場中，要想在眾多的信用卡中脫穎而出，吸引客戶使用，有力的品牌營銷必不可少。國內商業銀行應該制定系統的營銷計劃，集中營銷資源，加大營銷投入，以真正達到預期效果。同時，要關注產品和服務的質量，只有過硬的質量才能支撐品牌形象，使信用卡能夠為市場真正接受。

強化成本控制和風險控制

強化成本控制，關鍵在于兩點，一是變分散管理為集中管理，取得規模經濟帶來的成本節約。二是加強成本管理，減少成本支出。積極引入．管理會計的方法，將成本盡量細分到各個分支機構和人員，對于投入產出比達不到預期效果的發卡機構，堅決地予以撤銷。同時，應強化對每個員工的成本和收益核算，以員工對銀行的凈利潤貢獻率作為考核的依據，使每個員工都能節約成本，達到控制成本的效果。強化風險控制，一是要有專門的風險控制部門和人員，提高風險管理的獨立性和專業性，二是在強調本土特色的前提下，積極引進西方商業銀行成熟的風險管理技術和工具，增強風險管理的科學性和先進性，增強銀行抵御風險能力，增加盈利。

(作者單位：交通銀行研發部)