企業的虛擬經營

崔影慧　景進安

當前，在知識經濟和知識管理的大背景下，構建虛擬企業，實施虛擬經營，正逐步成為國內外許多企業實現迅速發展的有效途徑。世界著名的英特爾公司、波音公司等都成功實施了虛擬經營，并因此能夠在瞬息萬變的世界上保持其領先地位。國外有關專家曾斷言，虛擬企業將成為２１世紀一種重要的企業管理新模式。

一、虛擬企業的運營特征

１、虛擬企業的類型。（１）業務外包。這是虛擬企業經營采取的主要形式。業務外包所推崇的理念：如果我們在企業價值鏈的某一環節上不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優勢，如果終止這種活動不至于把我們同客戶分開，那么我們應當把他外包給世界上最好的專業公司去做。也就是說，首先要確定企業的核心競爭優勢，并把企業內部的智能和資源集中到那些具有核心優勢的活動上，然后將剩余的其他企業活動外包給最好的專業公司，如Ｂｏｅｉｎｇ——世界最大的飛機制造公司，卻只生產座艙和翼尖；Ｎｉｋｅ——全球最大的運動鞋制造公司，卻從未生產過一雙鞋，等等。這些公司之所以能長期保持在國際市場上的競爭優勢，應主要歸功于他們所采取的業務外包手段。業務外包的虛擬化合作方式，不僅使得企業不同產品生產的成本趨于較低、效率提高，而且還可以推動企業不斷順應市場需求嬗變的態勢，降低風險，以及專著于產品設計、行銷方面的創新與規劃，從而營造企業高度彈性化運行的競爭優勢。

（２）企業共生。企業共生又稱為“共同作業”，即幾家企業有著共同的需要，出于對技術保密或（和）成本考慮，對不愿意外包的部分共同出資建立專業化的廠家來生產，并共同分享利益，負責成本。如某一金融機構并不擅長資訊管理，由于牽涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意獨立承擔培養專業人員的成本，于是可以聯合其他金融機構共同出資成立專門的部門處理資訊管理業務，合并后資訊業務不僅方便了自己的需要，而且容易產生規模效益。這種虛擬化的網絡合作形式，不僅可以達到節約運營成本的目的，而且還可以達到規模經濟的經營成效。如思科系統公司，通過互連網，遍及全球的裝配商可以隨時看到思科的定單，并且會以最快的速度把裝配好的硬件運送到購買者手中。通過這種方式。思科無需建新的工廠就將其生產能力擴大了４倍。

（３）戰略聯盟。戰略聯盟是指不同的企業各自擁有不同的關鍵資源，為了彼此的利益以及共同開發市場，組成戰略聯盟，交換彼此的資源，籍此創造新的競爭優勢。如康柏電腦公司為迅速介入不熟悉的個人電腦市場，獲得競爭優勢，一開始便與數十家知名的軟硬件公司（如微軟）建立戰略聯盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工的方式生產，自身僅掌握快速研發能力及行銷網絡，獲得了巨大的市場成功。此類通過各種契約而形成的優勢互補、風險共擔。戰略聯盟不僅可以獲得規模經濟，而且還可以抑制過度競爭，通過強強聯合共同維護競爭秩序。

（４）虛擬銷售。所謂“虛擬銷售”，即指企業或公司總部與所屬銷售網絡之間的“產權”關系相互分離，銷售虛擬化，促使企業的銷售網絡成為擁有獨立法人資格的銷售公司。此類虛擬化的銷售方式，不僅可以節省公司總部的管理成本與市場推廣費用，而且可以充分利用獨立銷售公司的分銷渠道廣泛推廣企業的產品，促使本企業致力于產品與技術的創新，不斷提升企業品牌產品的競爭優勢，而且還可以推動銷售公司的快速成長，網羅大批的優秀營銷人員，不斷擴展企業產品的營銷網絡。

２、虛擬企業的特征。虛擬企業是一種動作靈活、力量強勁、富有強大生命力的新企業模式，具體而言，其虛擬化的內涵至少包括以下四個方面的內容：

（１）企業產權虛擬化。由于企業管理者和技術人員群體對企業的控制能力不斷提高，所有權已不在被所有者絕對占有，產權變得虛擬和模糊。

（２）企業管理職能虛擬化。企業內部的管理職能逐漸分化剝離，管理已不完全是本企業職能部分的職責任務，而是與社會或其他企業共同承擔。

（３）企業組織構架虛化。企業借用外部資源整合策略，通過與外部的合作，省去了部分生產環節或其他組織環節，實現了企業組織機構的精簡，致使企業組織結構多是由兩個或兩個以上的企業共同構成，不再是完全獨立的實體。

（４）企業技術人才虛擬化。在新產品開發過程中，從事產品開發的技術人才不再僅僅是來自某一企業，而是來自于多家企業，共同組織開發小組，分工協作完成某一特定的技術研究或技術創新工作。

二、虛擬經營中的策略

虛擬企業的運營受多方面因素的影響，一般而言，其良性的運作必須遵循下列運作原則或采用下列運營策略。

１、虛擬經營的基礎是核心競爭力。實行虛擬經營的企業必須擁有自身的核心部分優勢。虛擬企業運營的關鍵是掌握企業的核心功能，把企業有限資源集中在附加值高的部門上，在保持競爭優勢的基礎上，注意品質、成本及周期等其他能力的平衡；并時刻注意市場的動向，一旦利益不存在，立即調整策略，調整虛擬企業的組合方式，以高彈性適應市場的快速變化。

一家企業或多或少的業務外包出去是有可能的，但要想達到虛擬經營的程度，則有一定的難度，而很多企業沒有核心能力。企業要想虛擬，首先要找出價值鏈當中適合自己的一個或幾個環節，找到自己的核心競爭力所在，然后才能把除此之外的業務虛擬化。２００１年４月１日，著名的手機生產商愛立信宣布把手機制造部分業務轉給新加坡ｆｌｅｘｔｒｏｎｉｃｓ公司，而自己將專注于研發設計和營銷等環節。這正是制造業所盛行的兩頭大，中間小的“杠鈴策略”。愛立信所以選擇虛擬制造的方式是為了加強自己在研發設計上的優勢，虛擬經營都必須建立在自身競爭優勢的基礎上，必須擁有關鍵性的資源（如專利權、行銷通路或研究開發能力等），以自身的核心優勢為依托，通過虛擬化的整合途徑取得外界資源和力量的配合，以達到優勢互補的目的。如果企業沒有自身的資源優勢，則容易受制于人，其虛擬合作極難奏效，即使實行了合作也難以獲得長期穩定的運營績效。

２、虛擬經營的企業必須慎重選擇適合自己的合作伙伴，實現企業內部資源合理有效的配置。實行虛擬經營的企業必須在合作前詳細審查本企業所處環境，洞察自身的優劣勢及外界資源情況。一般而言，企業內部劣勢之所在往往是企業應考慮或選擇的虛擬方向。虛擬經營的精髓就是將自身的資源優勢集中在附加值較高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化，通過借用外力來改善或彌補自身的短缺。因此，合作伙伴的優化選擇在虛擬企業的組合過程中至關重要。合作伙伴的選擇通常有兩種標準：一種是考查合作伙伴是否具有與合作任務相關的物力、人力、資源和經驗，這一類伙伴稱之為任務相關型；另一種是謀求合作伙伴之間的組織規模與文化氛圍的相近或相擬，這一類伙伴稱之為伙伴相關型。由于任務相關型的網絡合作伙伴相關型的網絡合作相比具有虛擬合作項目所需要的資源與人力，因此，前者比后者更容易取得成功，更有利于優勢互補和共同前進。

３、參與虛擬化合作的成員必須努力減少磨擦，積極培植融洽平等的伙伴關系，在競爭中堅持互利互惠的有益合作，共存共榮，建立“雙贏”的策略。由于虛擬企業各成員完全獨立，來自不同的組織，各自具有不同的計劃、目標和要求以及不同的管理風格與企業文化氛圍，在合作中必然會自覺或不自覺地產生一定的習慣性防衛心理與行動，甚至出現一定程度的矛盾與沖突。因此，要保證虛擬企業的成功運作，就必須采取一系列的管理溝通策略：各伙伴之間應對合作的任務及性質制定明確的協議，明確合作的工作目標和任務，使虛擬企業的運作納入規范化的軌道，避免誤解和歧意；加強正式渠道的互相溝通以及非正式聯系與交流，促使各合作伙伴之間求大同、存小異，極力摒棄猜疑或偏見；加強各合作伙伴在互相信賴基礎上的合作意識的塑造，堅持以利用市場機會為核心的協同合作，強化各自的學習能力和學習效益，通過向對手學習，最大限度地盡快將合作的成果轉化為自身的競爭優勢，在合作中降低無益損耗，從中獲得，最終實現共存共榮。

（作者單位：西安理工大學）