如何消滅企業潛規則

劉　岷

企業要改變潛規則，核心就是改變老板的習慣和觀念。一個合乎企業長遠發展的管理規則不是一個單方面約束的規則，更多的是一個契約化的管理細則

西方工業化發展的初期，在藍天白云下有黑白兩種鳥。隨著工業進程的發展，越來越多的煙筒在鄉村及城市中樹立起來，藍天變黑了，黑色的鳥也變多了，白色的鳥幾乎難覓蹤跡。隨著環保意識的覺醒，藍天白云漸漸復蘇，這時人們又發現，黑鳥的數量開始減少，白色的鳥在久違之后又飛翔在城市與鄉村之間。

與鳥類變化相類似，在企業與環境之間也存在著這樣一個相互影響的關系，經濟學家們把這個現象命名為“企業黑化”，并用一個淺顯的術語代替——“潛規則”，潛規則與顯規則共同對企業產生著影響。

清潔工能讓財務總監下課？

一直從事中小企業研究的中山大學教授曾偉提到這樣一個案例，身為管理層的財務總監卻被清潔工掃地出門了。為什么？曾先生解釋，在企業里一般是存在著對內和對外兩個規則，對中小企業而言一般不依靠層級進行管理，更具體地表現在對內的忠誠度管理上。因此我們可以看到：誰對老板忠誠，誰就有可能在老板的辦公室里縱談企業的人事變革。這就是潛規則的力量。

在中小企業里邊的潛規則雖然不像自然界的“黑化”那樣明顯，但卻往往在更大程度上影響著企業管理。在交換名片的時候會發現，一些人的名片上只有名字與聯系方式，職務卻付之闕如。有經驗的人會發現這些人往往具有更大的決策權，在工廠的時候是廠長，在倉庫的時候又是保管員，在人事變動會議上是人力資源總監……他什么職務都沒有，但是卻可以跨越每一個層級，什么都可以管。

就是這些在企業規章制度上無法找到、在管理書籍上看不到的規則，在企業的發展初期起著特殊的作用。任何一個企業的顯規則都不可能完善，在新的規則還沒有建立起來、而已有規則又不能發揮有效作用的時候，潛規則就閃亮登場了，起到實際的調節作用。但是，這種現象的存在將阻礙著企業的長期發展。

企業只有一個腦袋

潛規則的價值在于：員工對老板的忠誠度、以及與老板的創業經歷結合在一起從而形成緊密的“泛家族形式”，以親情性質的團隊形式同舟共濟。但隨著企業的發展，這種企業不可避免地面臨著更大的危險。

第一，企業人才戰略管理的混亂。隨著企業發展的需要，必須實行人才引入戰略，但新引進的職業經理人經常處在“企業老人”的“監督”之下，清潔工趕跑財務總監的事情也屢屢發生。

第二，企業組織智商降低。在潛規則濃厚的企業里面彌漫著一種做人的思維，而不是做事的思維。上上下下揣摩老板的心理，人員的主動性、積極性很低。數百人的企業只有老板一個人的腦袋在思考，一個沒有組織智商的企業怎么能有未來可言？

第三，拉幫結派的內部斗爭。在這種公司里，一些員工往往在被信任的基礎上拉攏“自己人”，形成自己的勢力派別，企業管理成本的增高無形中制約了企業發展。

第四，企業管理者無法對企業行為做出預測。企業內幫派林立的結果就是相互之間難以進行有效的信息溝通。銷售部下訂單的時候擔心生產部無法完成就把時間說的緊一些，而生產部也有意在能力范圍內虛報一些時間以便于從容。相互銜接的組織部門成了相互博弈的對手，而給老板的錯覺是生產能力不足，需要擴大生產，從而造成盲目的投資。

浪費在管理上的利潤比例大約為10-15%，遺憾的是，大部分中小企業老板都不愿花費更多的時間和資金對管理進行梳理。

向鳥類學習

生物學領域中，愛倫·威爾森提出一套“世代間學習”模式，認為物種的行為才是進化的主要驅動力，這種行為有三種主要特性：

創新，即有能力利用環境，具有潛力創造新的行為；

社會傳導，通過傳播將個體創新技能傳送至群體，成為整體技能；

流動性，有能力四處流動，集體行動并傳遞訊息。

企業要想將創業期的潛規則改變成有章可循的顯規則，需要的也正是上面的三個要素。

二十世紀初期，英國鄉村郵遞員使用沒有蓋子的瓶子給顧客配送牛奶，山雀鳥與紅知更鳥可以毫不費力地享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂。

后來，廠商開始加裝鋁制封裝以防止鳥類的偷食，但是時過不久，所有的山雀鳥重新學會了刺穿鋁制封裝，而只有少數紅知更鳥學會獲取食物的新方法。

為什么兩種鳥類有如此大的差異？生物學家通過觀察兩種鳥類的行為才揭開了這種變化秘密：

山雀鳥習慣群體行動，以編隊方式在鄉間飛行；而紅知更鳥是排他性較強的鳥類，自己勢力范圍內不允許其它鳥類侵入，彼此沒有太多的信息交流。因此集體行動的山雀鳥比紅知更鳥可以更快進行學習和經驗傳播，從而擁有更多生存空間。

生物學上的例子也可以說明這樣一個現象：一些產業鏈條成熟的企業，或者是企業集群密度較高的產業較偏遠的、個體的企業在修改規則更為有利。

讓潛規則變成顯規則

優秀的企業潛規則少一些，對追求基業長青的企業而言，需要對潛規則持續不斷地轉化、改良。企業要改變長時間形成的潛規則，就必須如山雀鳥一樣進行相應的調適行為，核心就是改變老板的習慣和觀念。

但遺憾的是，很多企業的成功是老板的成功，失敗也是老板的失敗。在組織變革中，老板總是認為“刑不上大夫”，應該改變的是屬下、身邊的人，而不是自己。

廣東中山某企業在導入管理制度的時候，老板總認為自己是企業的所有者，沒有必要受制度的約束。但要使制度成為員工行為的自覺，身為老板的就必然是“第一受害者”，要打破企業的習慣，首先就要打破老板的習慣。

在制度的導入初期，企業家要對企業效益的暫時下降有思想準備。譬如，中小企業一般是接到了訂單就開工，而規范工作流程后就有一個合同評審程序。但在初期，由于員工的抵觸或者不習慣可能費時較長。這個時候企業家要明白這只是暫時現象，習慣評估程序后效率會大大提高。遺憾的是企業家都喜歡看到忙忙碌碌，老板一來，一團繁忙；老板一走，麻將上馬。

管理規則的導入最好有外來的專家參與，“外來的和尚好念經”。因為外來的專家與企業內部人員沒有直接利益沖突，在變革管理中具有較高的公信力。在導入新的規則之前，最好的辦法是將原來的潛規則具體化、文本化，這樣的變革能更好的獲得企業員工的支持，并使新規則成為有源之水。

從長遠的角度來看，企業必定要走向制度化，讓顯規則將成為企業發展的主流。當顯規則演變成人們潛移默化的行為模式的時候，企業的春天才真正到來。