《銀行風險管理》摘登（十二）

王松奇　張云峰

第十二章結論：組織風險管理

如何組織風險管理，這個問題只有在采用自上而下的方法時才有意義。銀行的風險管理與其它行業(yè)的風險管理一樣，首要的和最終的責任都在董事會。董事會通過代理人、行政人員來執(zhí)行它的指示。資本理論假設董事會的最初任務是股東價值最大化(有許多不同的定義，因為不同股東有不同的長期、短期視角)，為了做到這點，董事會必須在受到其他股東利益限制的情況下進行經營。其他股東包括客戶、員工、社區(qū)(如法律、法規(guī)和民意所表達的)。一些讀者可能不同意這種劃分，即：偏向于客戶或社會的人會將股東的期望放到第二等級。但選民的描述與圖12．1的描述一致。

董事會的目標是監(jiān)管風險管理工作的組織方式。銀行董事會希望從風險管理中得到什么?最基本的，它想使商業(yè)風險最小，以使其對“股東價值”的潛在破壞最小(比如，利潤和資產凈值持續(xù)增長的可能)。這樣，會鼓勵和保護其他利益相關者的利益。這些利益可能會阻礙或優(yōu)先于股東的目標。同時，風險管理控制應該有一個經濟、道德原則：我們沒有必要為防止有人偷竊紙夾而對偷竊者判死刑。董事會也應該確保災難襲擊銀行的時候，有一個準備好的恢復計劃可以立即執(zhí)行。實現(xiàn)這個目標必然需要對目標的性質和領域進行一系列的界定：

大家都接受的關于“風險”的定義和風險類型，并據此勾畫出銀行的實際風險狀況(本書在嘗試做此工作)。

全面、持續(xù)地評估潛在風險、內部風險和外部風險。

明確風險管理的職責(向下)和責任(向上)，以避免混亂、職能重復和互相推委。

提高透明度，應有一個綜合管理信息、監(jiān)管和匯報的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)里各種材料、收益與損失都要公開披露，對其進行分析，并儲存以備后用。

財務業(yè)績測量系統(tǒng)，包括預期損失(經營業(yè)務的成本)、未預期到的損失(風險測量)、股權資本風險配置、調整風險報酬率[風險調整過后的資本報酬(RORAC)或諸如此類]。

市場上資本成本升值，最小收益率的要求，風險暴露帶來的機構增長可能性及其限制。

對風險分散和投資組合管理原則的使用和理解。

以預期違約率為基礎的信用評級系統(tǒng)。

考慮各方面因素后對產品和服務的定價。

與前面所述內容相協(xié)調，測量風險偏好／承受度并相應設置風險暴露限制。

交易場所的級別，在這個場所仲裁稀缺資源的投標競價，包括銀行內不同的商業(yè)單元、新舊產品、客戶關系(有限配置)。

建立一個連續(xù)的目標和測量框架，包括銀行內不同的商業(yè)單元、產品、客戶關系、員工人數。

各部門都應制定災難恢復／?商業(yè)一致性計劃，并定期更新和檢測。

對風險管理成功和失敗的連續(xù)性分析，如有必要則進行調整。

獨立的風險管理控制，與經營機構、銷售、交易部門分離。

可以應對、對沖及控制銀行各類風險的專業(yè)人員、熟練員工等。

從歷史資料看，上面所提到的要求中，最后一點在實踐中做得很好。銀行各個部門已經對“風險管理”下了定義，并實行之。現(xiàn)代的風險定義包含了所有上述的分支內容，只是剛開始滲入到傳統(tǒng)的技巧導向型行業(yè)。如第一章中所說，國家銀行系統(tǒng)(單個銀行)也只是處于這一進程的不同階段。

董事會成員面臨的最大問題是理解。度量、控制風險比較容易，但它無法逃避巴塞爾協(xié)議所規(guī)定的義務(如第10章附錄中的指導方針)。只有認真研究了各種解釋性文件，陳述、參加了相關的培訓課程、與專家進行了深入的討論，包括在線訪問之后，才能全面理解風險的定義。這些都做完后，某一項特定的活動所具有的風險對董事會成員來說仍然可能是未知的。1995年巴林銀行的倒閉就可以證明破壞收入流的危害性。

12．1協(xié)調風險管理的責任

日常風險管理的責任就落在執(zhí)行人員的身上，這些人代表董事會的利益。風險管理是銀行管理的核心內容。第3章至第11章提供了許多風險管理的內容及新的方法、工具、技巧。這些章節(jié)也討論了集權制(協(xié)調政策、標準、匯總、分配等)與分權制(運用到商業(yè)經營中)的結構問題，設立中心協(xié)調部門是很有必要的。

信用風險(見第5、6章)，有一個信貸委員會制定政策(包括劃分信用等級)戰(zhàn)略，投資組合分配，回顧并批準有較大風險暴露的信貸(或者事后回顧)。

流動性風險(見第4章)、利率風險(第8章結構性風險，第9章交易風險)、價格風險(第10章)，這些風險相互關聯(lián)并置于資產負債管理委員會的監(jiān)管之下。

經營風險(見第11章)，建議設立中心單元，扮演催化劑，服務者、咨詢者和協(xié)調人的角色。應該有一個共同的方法(尤其是在商業(yè)連續(xù)性計劃中)和協(xié)調報告向董事會匯報。

償債風險(第3章)，資本的計劃和管理是首席執(zhí)行官和首席財務官的共同責任。

這樣，至少確定了四個風險管理中心協(xié)調點。它們都有自己的專家、計劃部門或“智囊團”做記錄，維護統(tǒng)一標準，提出方針政策，并且預測那些不可能的事。由這些職能部門處理銀行的外圍事情，把讀報表的事情留給了董事會。

銀行之間的各種風險并不是孤立存在的，而是互相關聯(lián)。流動性風險和利率風險相互聯(lián)系。信貸違約會使銀行面臨價格風險，經營失敗可以引起信貸、流動性甚至償債方面的問題。而且各種不同類型的風險也在競爭稀缺的風險資本，銀行需要同質性和綜合性管理并避免重復計算。如果過去發(fā)生的損失事件是由多個風險管理失敗引起的，則可能會出現(xiàn)資本的過度配置。比如，一筆交易損失由價格風險或經營風險引起，但在統(tǒng)計時，如果把權數都分配給這兩個因素，就又犯錯誤了。

因此，保持適當比例的風險資本的一個明智的方法是建立一個高級的“風險管理委員會”，掌管和監(jiān)管其他部門的風險管理工作，并向董事會提供一個統(tǒng)一的界面。首席執(zhí)行官、首席財務官和其他管理人員可以通過成為這些委員會中的一員來提高對風險的理解。通過這種方式，可以將內部各種不同的“公仆”支持隊伍拉在自己的麾下。圖12．2描述了一個比較合理的統(tǒng)一的風險管理結構。

12．2內部、外部審計員責任

除了經營管理框架外，每個銀行應規(guī)定內部審計員的職責：

在每個規(guī)定的工作周期內(比如說兩年)，檢查各個營業(yè)網點的賬簿，并修正其資產負債表。

經常檢查各個部門風險控制工作的有效運營情況。

置參與設計新的風險控制產品開發(fā)(包括所有的新產品)。

保持和維護防欺詐數據庫，調查重要的欺詐案和其他發(fā)生的損失情況。

與同行業(yè)其他銀行保持聯(lián)系，就知識產權問題和其他技術問題與警方保持聯(lián)系。

內部審計員的領導應定期向銀行的首席執(zhí)行官匯報工作，并且理所當然地應是審計委員會的主席。

銀行外部審計員(很多法令要求)將在宏觀層面上履行每年定期審查的職能。在審查過程中，他們對內部

審查員的工作進行抽樣，并且一定程度上在細節(jié)問題上依賴內部審查員的工作。

在公司監(jiān)管方面，銀行董事會應建立審計委員會，定期與外部審計員對話，考慮形成報告并釆取補救措施。最好是大部分風險管理委員會成員并不是執(zhí)行官，其中有一個人當委員會主席。

在英國、德國和瑞士，銀行管理當局發(fā)現(xiàn)，由外部審計員(費用一般由銀行支付)指導的報告對他們更有用。因此，除了與銀行管理者的定期會議外，英格蘭銀行已經開放了與審計委員會的交流渠道。通過這些方法，法規(guī)制定者可以獲得信息，同時又不必動用整個銀行的檢查系統(tǒng)，這也是法國、美國所采用的模式。

12．3員工：雇傭、解雇、激勵

在這方面有三個因素需要考慮：員工的忠誠度。風險評占的分離(將這個職責從業(yè)務拓展職能中分離出來)、報酬與激勵。

如果存在金融偷竊和欺詐行為，則銀行職員應該保持高度一致。這并不意味著老板應該自己去守門，而是對于那些有不良行為的人，不能讓他繼續(xù)在銀行工作，直到他改好為止。銀行有偷竊癖的人就像火藥廠工作人員有縱火癖一樣危險。不忠誠的人應該被解雇。對于那些卑劣的人，不應該再給他們第二次機會(這些人會向所有相關者發(fā)送假消息)，銀行有義務將犯罪事件向警察當局報告。

每年每個員工應至少有連續(xù)兩個禮拜的假期(這是他們的權利)，這不只是因為害怕權力集中引起一系列問題：其他人應定期占有另外的位置以防止不幸的事情發(fā)生。相似的，每隔幾年，應輪換職位：一個人在一個位置呆的時間太久，他會發(fā)現(xiàn)很容易欺詐銀行并掩蓋痕跡。彼此長期熟悉也可以引起員工：之間或員工與客戶之間的共謀，損害正常的檢查和資產負債平衡。

風險管理工作和一線的正常業(yè)務活動要分開。如第4章所說，釆用ALCO的形式，在第8、9、10章中也有所述：流動性對利率風險、價格風險會產生基差。第10章進一步強調了交易廳里前方官員應與后方官員職能分離。第5章告訴我們應將審批職能與信貸職能分開。這里不再重述細節(jié)問題，只是強調這是人的本性。沒有目標驅動的業(yè)務拓展者不僅只是一個·鼓吹家，而且局限于第一個目標會使他們從各種利益沖突中解脫。

在信貸領域，分支機構的責任問題經常是他們將最終審批權交給信貸審批員(因此成為“妨礙者”的形象)。銀行一般通過分級作業(yè)法，即業(yè)務發(fā)展高于審批責任來解決這個問題——就好比是說船首比船尾重要一樣。這對雙方都有心理影響，這會使得“拒絕”的決定不受尊重，并且使信貸評估職位變得更不：受歡迎。現(xiàn)在信貸文化重新得到恢復(曾經被錯誤定位)，已沒有理由將信貸官員塑造成凱列班(CaUban)(莎：劇《暴風雨》中半人半獸的怪物，用來比喻丑惡的人)，并且，也不會有人在信貸評估／審批職位停留太久。

必要的更動——對于獨立履行：內部審計或審查職能的員工，也應進行類似的考慮。

我們這個時代非常強調不同規(guī)模等級的財務激勵和獎金激勵，然而這些激勵措施有些缺陷。一般來說，拓展業(yè)務的人員和交易者可以通過承擔更多的風險得到更多的獎金，甚至通過修改業(yè)績記錄來得到獎金。人們有內在的沖動來打破對自己的限制，或者超出自己的范圍進行交易并且操縱交易時間，這時個人來說是一個溢價，但對一個團隊來說就可能是一個災難。

潛在的假設是企業(yè)家和天才都是極少存在的(這個假設應該是經得起檢驗的)，這樣，雇主就有了討價還價的優(yōu)勢。銀行可以相信個人通過努力而做出貢獻，而不是依靠別人的幫助或順風才這樣。過去我們認為，裝備一個明星業(yè)務員只需要一部電話，然而現(xiàn)在有了對風險的更好理解之后，我們認為，實際上，他依賴的是銀行的商譽、資本、基本設施和支持。

對于百萬級的獎金，可以認為獎金的接受者是非常渴望得到這筆錢的。同時，他的工作安全性也最小。交易者通常是在還未舉行頒獎儀式之前就惹火上身或被辭退。這使我們看到了高風險、高回報的另外一面。然而，近來銀行系統(tǒng)里那些不是非常炫目的工作崗位，對其職員的雇傭和解雇也成了家常便飯。

如果現(xiàn)在我們不討論第一線的交易，則有必要重新強調巴塞爾委員會對衍生工具的管理指導方針，這在第10章附錄中引用過。

作為一項總方針，補償政策——尤其是風險管理、控制和高級管理的職能——應該完全獨立于商業(yè)交易活動，這樣可以避免個人承擔太大的風險，尤其是當工資與衍生工具的利潤聯(lián)系太緊密時(第二部分)。

當市場改變了對擴大激勵競賽的觀點之后，風靡一時的強調用現(xiàn)金激勵的辦法可能會最終衰減。同時銀行應該保持風險意識并警惕危險。

12．4客戶風險管理

銀行以各種方式長期承擔全社會的金融風險。他們保護現(xiàn)金和有價值的東西，通過現(xiàn)金、存款和儲蓄賬產、透支、貸款、租賃、現(xiàn)金管理計劃來推動社會資金流動。通過代理融資和國際貿易融資收集商業(yè)票據，提供遠期外匯交易支付：提供商業(yè)建議，提供證券經紀服務，給家庭財產投保，扮演執(zhí)行者和受托人的角色等等。以前，交易大廳的財產交易大部分是為了滿足銀行自己的貨幣市場需要，現(xiàn)在則強調滿足公司客戶的需要。

銀行之間的競爭產生了新的復雜的技術，范圍覆蓋了指導、培訓、支持小公司的投資銀行業(yè)務和大公司的金融工程。由此產生的問題有：銀行管理他們的客戶時應保持什么樣的距離?從小公司市場產生了廣為使用的“合伙制”，其在后來進行業(yè)務檢查時，更多的被用來為自己辯解。但即使是用于辯解，風險共擔也是銀行與股東之間永恒的利益沖突。在這里，各方都忽視了他們的危險(見第10章)。通過對“合伙制”的進一步分析，銀行可能會進入一個充滿爭議的訴訟雷區(qū)，可以暫時用這個比喻來形容當前的情形。

在銀行與公司關系的后段部分，銀行信托主導了衍生市場，并成為規(guī)避風險的套利保值工具，可以借用一句格言“這可能是正確的，只要它保持不變”。但早期的公司客戶處理出現(xiàn)不利的互換業(yè)務時，并不是很老練。第4章提到，曾有兩個客戶對銀行信托提出訴訟，并達成庭外和解。同一家銀行又受到三家美國機構的控訴，原因是它缺乏對衍生工具的控制。在很短的時間內，這些現(xiàn)象不斷重演，并且被證明是一個錯誤的反復現(xiàn)象。但從長期的歷史角度看，這可能是一個確定的趨勢，是不可避免的發(fā)展方向中出現(xiàn)的不幸事件的萌芽而已。

由此得到的結論是，銀行現(xiàn)在有不斷進步的風險管理技巧，不僅可以很好地管理客戶的風險，也可以很好地管理自己的風險，并由此產生新的收人流。客觀上總是存在著各式各樣隱蔽、潛在的金融需求，銀行競爭將使這些隱蔽的需求表面化。但需要注意的是，各家銀行在處理那些業(yè)已受到時間考驗的客戶關系中到底采取那些做法。

12．5總結

風險管理是公司監(jiān)管的中心內容，董事會一般只對那些關鍵事件做出決策，銀行董事會的成員必須對他們所主管的業(yè)務風險有充分的理解。

風險管理也是那些履行董事會指示的執(zhí)行者的責任。各類風險相互作用，所以風險管理應在較高層次水平上進行合作。

對于內部盜用公款的行為，應要求內部員工忠誠。員工應定期強制性休假，應隔幾年輪換工作，這樣可以減少銀行內的欺詐行為。

風險管理控制職能應與業(yè)務拓展和交易職能分開。銀行應該意識到，并采取措施減輕由于這種分離引起的組織上的緊張。

如果過多采取業(yè)績激勵的方法可能會引起短視行為，即員工可能會承擔過多的風險。對那些能夠控制得住風險的人(風險管理者和高級管理者)，對他們的補償辦法是不要將拓展業(yè)務和交易活動納入到短期業(yè)績中去。

銀行家已經獲得新的較復雜的風險管理技巧，可以管理更多的客戶風險。他們必須避免在客戶業(yè)務中出現(xiàn)的“影子董事”現(xiàn)象，這在法律和道德上要承擔責任。銀行的正常責任是提供服務，而不是成立合資公司。

責任編輯：王瑋