部門績效考核與員工利益緊密掛鉤的弊端

鄒劍暉

根據企業管理理論，一定要盡量將團隊績效考核結果和員工自身的利益掛鉤，這樣才能形成團隊和員工的利益統一體，才能激發員工的工作積極性和潛能。但是如果部門的績效考核結果和員工利益掛鉤太緊密，反而會產生負面效果。

我們先來看看部門的績效考核結果和員工利益掛鉤太緊密的情況，如圖一所示。

一、部門績效考核結果對員工利益的影響度和ＫＰＩ指標值的彈性勢必消耗部門主管的管理精力。

從圖一，可以看出部門績效的結果在極端的情況下會深刻地影響員工的利益。短期看，部門季度績效得分的一分之差就會影響部門季度績效工資總額。部門越大，績效工資總額越多，影響的績效工資額度的絕對值就越大。從年度來看，如果部門的年終績效考核為不佳，則該部門不光優秀和良好等級的員工比例將下降，而且要有一定的員工淘汰比例。從長期來看，員工次年的住房補貼、退休時可以享受的企業補充年金都和當年度的績效考核結果掛鉤，無法被評為優秀和良好等級的員工利益就受到潛伏期很長的影響。

另一方面，部門ＫＰＩ的選擇，存在一定的彈性。中心點在于如何確定“關鍵”兩個字。理論上可以根據德爾菲法、兩兩權重比較法根據企業的經營指標和市場特點來確定。但是如何篩選出一致認同的“關鍵”指標，部門之間往往存在很大的歧見。再者，為了完成自己部門所背的ＫＰＩ，各部門都希望其他協作部門也都幫自己部門承擔一定的ＫＰＩ，而出于管理成本的控制，又一定要讓ＫＰＩ真正體現“關鍵”，必須控制一定的考核指標數量。這樣的權衡和斗智斗勇，對部門主管的談判技巧和創造企業內影響力是很重要的考驗，嚴重一點說，是一種內耗。

最后就是對于ＫＰＩ指標值的討價還價。ＫＰＩ的指標值，理論上是猴子摘桃子的原理，要跳一跳才能夠得著的指標才是具備激勵性的合理指標。但是企業所處的運營市場錯綜復雜，如何確定一個合理的指標值？

考核結果對員工利益立竿見影的影響、ＫＰＩ的選擇、市場變化造成的指標值討價還價的空間，促成了部門主管不得不在考核指標確定的第一步就進行不屈不撓的“斗爭”，在考核周期結束時，又千方百計為自己減少扣分、增加加分機會尋找靠得住的理由。而這些，就會占用部門主管的大量時間成本。甚至在努力爭取而不得的情況下對部門主管造成心理打擊，或認為自己沒有本事為本部門爭取到利益，或認為企業領導層有失偏頗，這是看不見的心理損失，將造成潛在的管理成本的支出。

二、部門考核與員工利益的緊密掛鉤，同時也讓工作積極努力、績效顯著的個別員工為部門的績效扣分承擔責任，可能打擊個別工作努力員工的積極性。

由于部門的績效考評結果對本部門的所有員工都會造成影響。承擔職責比較多的部門犯錯誤被扣分的絕對量也比較大，而承擔職責比較多的部門需要優秀的員工的絕對數也比較多。這就往往出現這種現象：同樣崗級的員工，在承擔職責比較多的部門工作的員工月績效工資可能會比在承擔職責比較少的部門工作的員工少。這種差異即使很小，也會對員工造成負面影響：認為自己的工作成績沒有得到公正評價，認為自己再怎么努力工作，由于本部門其他員工的過錯牽累了自己，自己又很難對減少本部門其他員工的過錯有所幫助；這種情況下，轉到一個責任輕的部門工作就是員工的潛在心愿了。

這種負面激勵的導向，就會引導工作積極的員工下意識選擇對責任的逃避。

三、由于部門績效結果牽掣員工切身利益太多，將造成部門之間得分盡可能接近。

根據團隊績效測評理論，團隊之間的評比有一個很重要的前提，就是各個團隊之間共性的地方要大。簡單打個比方，比較空軍和陸軍的殺敵數量是沒有意義的，因為空軍和陸軍的作戰區域、作戰工具和作戰功能存在很大的差異，硬性比較只會造成無謂的爭辯。但是如果把海軍陸戰隊和特種兵部隊進行強行穿插的比較，則因為這兩個小兵種的作戰功能、作戰工具和人員素質的共性比較大，可以進行令人信服的比較。

一般企業各個部門之間的職責、可使用的資源、工作方式、人員配備存在很大的不同。而ＫＰＩ又是很強調以結果為導向的考核體系，各個部門之間的工作結果相比較而言存在的共性很小。強行進行團隊績效測評的結果，只會造成各個部門主管就本部門所承擔的職責進行針對ＫＰＩ指標組成和指標值的“據理力爭”。而各個部門主管彼此之間也不想互相得罪，最佳的方式就是根據本部門的工作結果來設定ＫＰＩ的指標體系和指標值，由于各個部門之間的共性很小，就不難設想部門之間的考核拉不開差距了。

四、激烈的部門績效考核其實隱含著對部門主管的考核缺位。

企業各部門的考核非常激烈的表象其實隱含著對部門主管的考核缺位。

如果企業將部門的績效指標直接與部門主管的績效指標劃等號，將造成對部門主管的考核缺失。很容易根據上面的論述知道，由于部門的績效考核結果與部門員工的利益關系鏈很長、很深，加上部門之間的共性比較小，所以部門與部門之間盡可能拉小績效考核得分的差距成為一種必然，在這個時候，部門主管本身的工作努力程度、工作結果就得不到客觀的評價，因為他的得分就是部門的績效得分；反向思考一下，個人績效比較差的部門主管也因此不會被拉開差距，嚴重點說，部門人員就成為部門主管保護自己績效考核結果的人質！

一、減少部門績效考核結果對員工利益的影響程度。

１、基本取消部門績效考核結果對員工切身利益的影響，尤其是負激勵影響。也許有人會擔心部門績效考核結果和員工利益掛鉤不緊密，員工就不會主動關心部門的經營績效，部門主管也就缺乏對員工的指揮調度權威。其實只要員工績效管理到位，部門主管對員工的獎懲權限還是非常大的。通過崗位職責要求和員工績效協商，完全可以將部門的績效責任目標分解到每個小團隊或者單個員工崗位上，讓員工的責、權、利到位，就會有效調動員工的工作積極性。

最終實現部門的績效考核結果僅表現為對部門的一次性獎勵，最多對部門主管的考核發生部分效力。

２、部門之間的績效考核結果盡可能不排名；如果一定要進行排名的話，要體現對共性指標的考核。可以根據公司的年度經營管理目標，對共性比較強的指標進行考核。例如，對部門的預算管理、文檔管理規范性、作業指導書的撰寫和維護的程度、部門的合理化建議質量和數量、固定資產管理的規范性、安全管理等進行單項的考核排名，然后就考核結果對部門整體獎勵，盡量采取正激勵為主。這樣的部門之間的考核結果排名，就容易產生引導性的管理效應，讓部門主管在認同這種單項考核指標的前提下強化本部門的相應管理工作。

二、強化員工績效管理鏈條，同時強化對部門主管的考核體系。員工對自己的責任越清楚，就對自己要履行該責任具備的權限和資源也有清晰的認識，同時在與上級主管的績效協商互動中就會越積極，部門主管完成自己所承擔的ＫＰＩ就越有希望，整體Ｚ公司要完成短期和長期的經營管理目標就有了保證。

對部門主管的考核除了ＫＰＩ之外，還要輔以３６０度的考核。部門主管是公司的中堅力量。部門主管對部門的經營管理效果可以從自己的ＫＰＩ等硬性的財務或者外部客戶滿意度等指標上體現一部分，另一部分軟性的計劃、協調、領導、控制、人員配置和人員培養等個人管理能力的考核指標，適宜采用３６０考核的方式進行考核。可以根據公司的管理水平和所處的發展階段設定ＫＰＩ和３６０考評結果的不同權重，實現部門短期效益和長期效益的結合。

績效管理是企業持續發展的管理平臺。為了抓落實，很多企業都在員工績效管理線條之余，加大部門績效管理力度，并且為了貫徹員工與團隊的利益相統一的管理思想，大多擴大部門績效考核結果與員工利益的掛鉤。其實一味擴大部門績效考核結果與員工利益的掛鉤存在著不少弊端。弱化部門績效考核結果對員工利益的影響，強調部門績效考核以正向激勵為主，從員工績效管理體系入手，強化層層負責、個性化的員工績效管理，應該會減少弊端、真正激發員工工作潛力，實現企業的經營目標。

（作者單位：福建省電信有限公司廈門市分公司）