ＣＭＯ：展現品牌管理價值

（英）Ｎｉｃｈｏｌａｓ　Ｊ　Ａｒｎｏｌｄ

為什么CMO的平均任期只有CEO的1/4

縱觀全球，新的通訊技術、細分的客戶和不斷興起的針對個人的產品和服務等因素，使CMO的職責越來越具有挑戰性。但核心的問題是很多公司并沒有把市場任務放到戰略高度。而以品牌為核心的公司認識到了這一點，并會聘請一個非常有實力的CMO。因為一個真正以品牌為核心的公司，必須把市場職能放入這個核心中來。

不幸的是，很多公司并沒有遵循這一原則，把CMO的作用適當地在組織文化中體現出來。公司執行中對品牌專注的嚴重缺失使得CEO們忽視了市場的作用。這也進一步解釋了為什么CMO的平均任期只有CEO的四分之一。這么多CMO的失敗，以及不斷地對市場部門進行改組，都說明公司需求與市場人員提供的解決方案之間的差距。也就是說，公司的職責是傳遞和執行市場策略而非其他。

這個差距使得人們常常質疑CMO存在的適當性。問題是在不以品牌為核心的組織里，CMO的確不能有效地與CEO達成合作。

另一項研究表明，超過75％的市場人員和非市場人員表示，過去5年來營銷對他們的公司越來越重要。然而超過一半的公司的營銷系統與CEO系統是不協調的。更糟糕的是，過高的市場預期使得70％以上的公司重組它們的市場部門。但是在重組過程中，CMO或者市場部門領導的職責還是同樣地沒有被清晰界定，甚至還不被理解。

因此，理解CEO的預期成為至關重要的一步。CEO必須站在舞臺中央，并且要去選擇一個能夠與其合作并且能夠支持其工作的CMO。問題的關鍵在于，許多CMO是非常熟練并且有能力的營銷人員，他們同樣在尋求注意，而且這樣的品質也使得他們容易被那些將要雇用他們的CEO發現。這就是他們之間不穩定組合的原因。

這個命題中還有另一個主題，就是市場部門與銷售部門的關系。這兩個部門的職能被混淆，其實是一個嚴重的問題。許多企業中市場和銷售部門同時歸于一個人的領導之下。但在另一些公司，它們卻屬于不同的部門，直接向CEO匯報。在這種情況下，制定一個清晰的工作模式和方法對于成功運作一個企業顯得非常重要。不過，這就屬于組織策略而非品牌戰略的問題了。

給CMO的職責以適當的定義

清晰界定CMO的職責，并進一步延伸到建立CMO管理模式。品牌專注型的公司可以通過以下三種主要的CMO模式得到更為顯著的成果。

我的經驗和觀察可以從2004年10月博思艾倫在漢密爾頓的調查結果得到證明。哈佛商學院的研究也指出了3種模式。通過了解這其中的要求，CMO可以更深入地知道怎樣在企業內活動，而且懂得什么層次的策略是他們應該和必須提供的。

營銷服務支持：通過類似于智囊中心的操作方式，提供對不同產品和品牌的支持。主要包括一些支持性和建議性的職責，提供整體的協調、調查、證券管理服務，以及間接的行銷。

品牌支持：在很多企業中，CMO的職責就是通過更精明的營銷手段，將研發和產品融為一體。當CEO需要評估企業的競爭領域、分析并提升對新產品與服務的反饋能力及指導能力的時候，他就需要CMO的支持。這種支持在銷售導向型的企業中，尤為重要。CMO的職權，有時候會橫跨大區之間的市場部門，以提升企業整體的營銷能力和專業水準。通常，CMO統領整個集團的營銷，包括不同的大區和部門。很多時候，CMO的角色也會和銷售部門沖突，特別是當營銷部門不承擔銷售的職責、要與銷售配合的時候。同時，CMO也有一個明確的職責，那就是企業的形象代言人，這遠遠不止充當企業的新聞發言人那么簡單。

品牌策略執行：通常，這種能力只有極少數CMO才具備，他們不僅因自身出眾的營銷技能，更因卓越的商業智慧在業內享有很高聲望。他們是智囊型人物，通常是CEO最重要搭檔，專注于某個單一的大品牌或是旗下擁有眾多不同產品、不同集團部門的超級品牌，那些品牌的品牌價值都具有戰略高度的重大價值。比如，像可口可樂、三星、香港銀行、UPS、IBM、摩托羅拉這樣的品牌，就需要具備品牌戰略執行能力的CMO。以摩托羅拉為例，其首席品牌官的地位就與CEO相差無幾，影響力滲透到集團的各個部門。此時，CMO對銷售的影響力會大大加強，并且常常會兼管銷售、品牌戰略，這種領導權就與董事會緊密相關。這種情況下的CMO，通常被視為變革派，具有堅忍不拔的毅力，鼓舞、帶領企業走過動蕩的高速增長期。

CMO的動力何在

一個有潛質的CMO，同樣也是一個好的領袖。領袖們是自負的，他們樂于看到自己的成就。造成不滿或動蕩的原因之一，在于缺乏內在的責任感。在亞洲，很多集團有亞太區CMO，甚至還有向他們匯報的具體到哪個國家的CMO。真正的關鍵在于，劃分清楚每一級的職權所在。這就有一個職權劃分不清的老生常談。從負責某國業務的CMO，到負責全球大區的CMO，到企業的全球CMO，都應該一一明確、落實他們的職權范圍。然而，不管是選擇哪一個級別的CMO，都應該以專業能力是否勝任、人格是否匹配企業文化為標準予以考量。而且很明顯，沒有一個CEO會容忍不符合這一標準的下屬。

第二點是職權劃分清晰。職權含混不清的結果就是沒有人對具體后果負責。因此對CMO的職權界定是必要的，企業高層和董事會對此也很明白。

第三點是確保和CEO協調一致。任何希望設立CMO一職的CEO，都不愿意分散自己在營銷控制上的威信與責任，并且也會發現，不管這個品牌多么有知名度，都得和CMO發生聯系。即便CMO很頑固，覺得可以和CEO較勁──顯然這是不太可能的。

今天的CMO需要很強的個人領袖魅力和人際溝通能力來塑造自身的影響力，以及超凡的創造力和分析力來奠定自己的商業能力。CMO的動力，來自于看到自身的成就，以及認識到他們對商業成功的貢獻。我們清楚地看到，在引領品牌和企業前進、將營銷策略的執行落實到個體員工方面，企業的執行準則和營銷定律起到了最根本的作用。這個過程凝聚的不僅僅是產品的品牌和CMO的努力，而是整個企業。

在以上三點中，CMO能夠輕而易舉地找到展現品牌管理價值所在的方法，只要他們顯示出自己具備推動營銷的影響力、能夠充分釋放品牌潛能。通過采用更加專注的策略、在營銷的實際投資回報率基礎上執行，CMO就有能力改進企業的運作、提升營銷效能。三星CMO Eric Kim就巧妙地展現了這一點（Kim最近被英特爾招致麾下，成為英特爾品牌復興的領軍人物），他充分運用了法則，提升了許多產品線和部門經理的營銷能力。這使得三星成為一個品牌專注型的高效企業。

什么阻礙了CMO營銷？

CMO該如何證明專注于品牌對企業有幫助呢？答案在于，需要更多有用、規則性的條款。

從前那些不斷累計而又忽視預算的成本增加，已經被精密預算的會計制度所取代。有了顧客和市場的分析數據，以及以往的市場營銷手法不再適用，今天的市場營銷人員迫切地需要更加科學的方法來建立起一套行之有效的市場策略，以對CEO和CFO有所交待。CEO要的是落實到每個子兒的實際投資回報率，可不是年度或者季度預算，而是實時匯報。因此，CEO日益渴求看到未來戰略的可能回報。市場營銷，也從成本預算演進為戰略投資。

所有的企業都逐漸地在實際投資回報率上要對股東負責，CMO對此責無旁貸。品牌專注型的企業，趨向于具備最優秀的策略和執行，這也在某種程度上證明了CMO的價值。我們很驚喜地看到，在很多最具品牌價值的國際性大品牌企業中，頂尖高層多半具備了強烈的品牌專注型的戰略和管理能力。

品牌專注型的企業，更傾向于也能夠運用行之有效的實際投資回報率的營銷技巧，而不是一味含混地承諾，或是難以明了其含義的“市場發言”。這種在更高深法則上的專注，給企業帶來了成功。譬如，你只需步入戴爾電腦的走廊，看看它們海報上的標語“如果不能度量它，就沒法做好它”，你就能感受到這一概念對于戴爾營銷策略的重要性。

那為什么還有這么多企業不愿意或者不能運用這些固定法則呢？那是因為，市場營銷的實際投資回報率遠比財務的實際投資回報率復雜得多。后者中，投資和回報都能夠清楚地度量；而要預測市場營銷成功與否，必須選擇一系列的關鍵績效指標來加以計算，才能有一個可信的度量基礎。

品牌專注型的企業，在市場營銷的實際投資回報率的度量上，要遠遠超過那些品牌力不強、或有品牌危機的企業。品牌專注型的企業，投入巨資去贏得消費者對自身品牌的認知，并將這種認知轉化為巨大的品牌理念，以此與消費者緊密相連。品牌專注型的企業，甚至眼光長遠到投資建設必要的關鍵績效指標，以便比其他企業更有規則地評估自己的市場營銷表現。

博思艾倫的研究表明，在品牌專注型的企業里，有45%的企業周期性地評估“錢包份額”（其已售產品占消費者總支出的比例），相比之下，只有24%的非品牌專注型企業能做到這點；更重要的是，有超過60%的企業周期性地在品牌建設上投資，以此掌控產品在價格方面的額外開支，并據此調整產品價格，與此相比，也只有20%的非品牌專注型企業在進行這類嘗試。

CMO面臨的矛盾和挑戰

為什么這么多的企業，不愿意以更精確度量的眼光看待它們的品牌成功機會呢？一個可能的原因是，品牌力不強或有品牌危機的企業，市場營銷人員擔心這樣會降低營銷的創造性。在中國，還有一些其他方面的因素，比如對關系的過分依賴。某些公司也擔心，這樣會使得管理受制于更公開的義務，加深對集團管理的依賴。

這再次解釋了這樣一個矛盾：企業日益需要一個CMO來把握市場營銷的機會，然而深植于內心的擔心又使得它有所顧慮。在很多企業，與以研究數字、設計模型得出財務預測結果相比，營銷職能的創造性、革新性被認為更為重要。這當然是可以理解的。但是，市場營銷高層缺乏精密的度量能力，很可能將導致成功的機會從眼前溜走，這反過來使得很多企業不愿意設立CMO一職。這個挑戰就是，要將創造性集中到為公司帶來最多價值的行為（精密度量、研究數字、設計模型以得出財務預測結果）上。

要想在企業的C字頭高層間贏得影響力，CMO還需要更自如地運用經濟學法則。有一點他們應該展現出來──自己擁有和其他高層相當的經濟學水平。

雖然，關鍵績效指標的分析由來已久，尤其是在快速消費品領域。但是在其他領域，市場人員對建立一套系統、綜合的評估指標的需要正在迅速增強。施樂集團現在運用6西格瑪理論來分析一系列市場營銷的效果，從整個部門的費用產生到每個銷售人員的費用。Home Depot有一個具備復雜運算能力的電腦模型，對市場營銷投入、產品銷售、影響零售商地區性變化進行相關分析，根據分析結果，在某些市場上推出特定的產品。沃爾瑪通過極為復雜的消費者分析，來調整存貨和品牌代理商。市場營銷的實際投資回報率，是零售領域最難精密度量的數據之一，因為所有微觀層面的細節都難于量化。但是如果做到這一點，企業就會迅速建立起綜合優勢。這正是沃爾瑪的CMO為什么得以成名的原因！

(本文作者為中國國際教育產業投資集團合作創建者、總裁，美國領導力研究中心首席講師，情境領導首席培訓人，曾任摩托羅拉亞洲公司副總裁兼CMO、Oracle公司全球營銷高級總監)