中國營銷創新的22條軍規

盧泰宏

經過25年(1979－2004年)的市場建設，“中國營銷創新”新階段凸現出來。

以下的22條軍規，無論在戰略層面，還是在策略層面，都可作為面臨營銷創新新階段的企業的行為準則。

軍規一：最有力的戰略在于抓住機會

抓住機會仍然是中國企業主要的戰略手段。廈新公司 1997年做錄像機，1998年幾乎無利潤空間，只好轉微 VCD，才死而復生。但2000年VCD虧損1．7，億元，第二次快要死掉的時候，又從VCD轉向手機，在19家手機制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國企業翻身最閃亮的一個點。其實相當多的企業，包括蒙牛等，都是運用機會戰略，盡快找到賺錢的捷徑，或者找跨國公司來不及得到的市場，而取得突出的驕人業績。

機會戰略最大的風險是可能看錯機會。比如本土家電行業進軍Pc的整體性失敗就是一例。

軍規二：從薄弱：的邊緣市場開始

中國企業在實力不夠、規模不夠的情況下，要想取勝。首先要從邊緣和薄弱市場入手?？祹煾?992年在中國取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等都來爭搶這個非常誘人的市城，但這些品牌都失敗了，只有華龍靠從邊緣入手坐上了中國方便面市場的第三把交椅。非?？蓸访鎸姶蟮母偁帉κ?，創出一個意外；中國的手機在沒有技術優勢、品牌優勢、規模優勢的條件下擁有半壁江山，基本的策略都是從薄弱的、邊緣的市場入手，去贏得市場。采取這一戰略勝利了，應由低向高繼續發展。華龍方便面的“今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個嘗試。

軍規三：用速度來拼實力和規模

中國企業以快取勝，是一個基本的戰略。海爾、聯想作為本土最優秀的企業，最強的地方就在于跑得快，被稱為中國跑得最快的兔子；TCL作為最優秀的企業，最基本的指標在過去7年，持續年增長率是50％。在中國目前的市場環境和跨國公司不斷侵入中，如果速度不夠，我們顯然會遇到很大的困難。步子可以小，但步伐要快，速度要快。

軍規四：合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發展。最典型的個案是中國汽車業。按照國際標準，年產5萬輛以下汽車的廠是一定會被市場淘汰的，可中國的國有汽車工業產量小，機制又不好，活得卻越來越好，全是因為中國的汽車業采取了合作的戰略。通過正確的合作路線，積累了自己實力，也跟上了國際的步伐。當然合作也不一定全部成功，失敗機率在60％，摩托車行業合作企業幾乎全軍覆沒及日化行業眾多合作失敗的例子己令人觸目驚心。

軍規五：獨特的國際化方式

中國企業國際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國際化；二是TCL用收購國外品牌的方式取得國外的生存權；三是格蘭仕為180多個跨國公司做OEM實現國際化；四是金蝶軟件提倡的先資本國際化，再企業國際化。

軍規六：差異化競爭

中國本土企業在學習西方的基礎上(特別是學習定位理論和差異化營銷)，要結合自己國情有所創新。農夫山泉(2000年)通過競爭的差異化，創造了很好的市場機會。另一個案是統一的“鮮橙多”(2003年)成功挑戰匯源果汁：匯源訴求“健康”，統一強調“漂亮”，把產品概念從“純果汁”差異化成“果汁飲料”。

軍規七：挖潛禮品消費和關系消費大市場

中國社會是一個重人情關系的社會，愿意和舍得在關系場上花錢。企業應借禮品在國人生活中的分量，拉動產品的大量銷售。重要的個案是1996年的三株口服液，當年銷售增長得那么快，大多是通過禮品實現的。2001年“商務通”銷售之所以超過預期的一倍，也因為禮品銷售比例很高。2002－2003年的“腦白金”更不用說了，直接強力訴求的就是“送禮”，結果是“無創意的廣告”帶來了好的銷售。團購的消費、過年過節禮品券的消費，也都是這條路線。

軍規八：低成本競爭

說到低成本的創新大家都會想到格蘭仕，實際上整個中國家電行業最后都走上這條路，通過低成本得到市場的優勢。溫州打火機能夠在國際上把韓國打火機、日本打火機的市場都搶過來，是因為低價格。摩托車行業民營打敗國營和合資，基本上也是靠低價格的顛覆。日化行業雕牌和舒蕾有力挑戰叫板寶潔和聯合利華，也靠的是低價格。

由于中國市場有多級多層的巨大級差，所以中國低成本的空間也很大。

軍規九：以拉為主變以推為主

以拉為主的戰略轉向以推為主的戰略，就是把經銷商通路看得比最終消費者更重要，廣泛采取以通路為中心的營銷模式。

這是由中國特有的市場環境，如中國市場的信息不對稱、中國消費者選擇的有限性、消費者的權益保護比國外要差等因素所決定。越在下面，消費者的選擇權越少，誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端，誰的銷量就絕對大，終端等于銷量，這成為一個大致成立的共識。

但從長期來看，消費者產生的拉力不夠，容易造成渠道的成本居高不下。

軍規十：高價格產生的利潤轉讓給通路

設計一個高價位，然后把高價位的相當一部分讓給通路，從而得到通路的支持。

一個沒有通路空間的產品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業的一個基本認識。設定高價位，主要是因為在通路上要花費更高的成本，要為經銷商提供更高的利潤空間。

軍規十一：自建通路

通路是中國企業下功夫最多的地方，也是確實能產生思想的地方。中國的市場這么大，消費者分布這么廣，企業怎么可能又做產品又做通路呢?教科書中說應該通過代理或分銷的方式。但中國的消費品企業反其道而行之，不走分銷道路，走自建通路。以TCL為代表，從1996年開始自己建營銷網絡，解決了通路經銷商不可控制的問題。將通路的控制置于第一位，是中國市場環境下的創新。

企業獲得了通路可控制性，卻失去了通路效率。失去的效率過大的時候，企業就面臨著失敗或轉型。春蘭空調和樂華彩電是失敗的例子，TCL則選擇了通路再造。

軍規十二：非正式通路

由于中國市場的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進入正規的零售網點；直接進入特定的集中消費場所，如賓館、酒吧、卡拉OK娛樂廳、美容院等被稱為非正式通路。對化妝品業、食品業而言，非正式通路有時占有重要的地位。特別應強調的是，這兩類通路的整體營銷策略(包括產品、價格和促銷手法)往往有很大的差別。

外國的化妝品從百貨公司、啤酒從大賣場賣出去。中國化妝品有的品牌50％甚至80％是在美容院賣掉的。有的白酒、啤酒品牌過半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進入內地市場的第一階段就靠將非正式通路作為其主要通路而成功。

軍規十三：再造通路的合作

隨著中國市場環境的快速變化，敏捷地把自建通路戰略轉變成再造的戰略，從而適應新的市場環境。在通路麻煩越來越多的情況下，優秀的企業開始用合作和雙贏的思路進行通路的改造。TCL從自建的通路中抽身出來做減肥運動，在這個過程中用合作的模式去實現渠道盈利。比如把手機渠道賣給飛利浦，然后自己的手機還可以用這個渠道。美的也是如此。

軍規十四：深度分銷

強調和強化通路的執行力，把區域更加細化，把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場效應，壓制競爭對手。

比如說白酒行業的五糧液、茅臺、瀘州老窖、劍南春這幾個品牌加起來，1998年終端和賣場銷售點的總數量是 1153個售點，2001年終端的總數量變成12368個點，數量有了非常明顯的上升；其經銷商的數目也比過去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個結果。

軍規十五：搶占零售

終端創新是中國創新中非常重要的一方面。國際品牌的品牌優勢，簡單地說就是空中優勢，中國的企業家深知其中的力量，于是調轉方向，用地面優勢對抗空中優勢，把主要的注意力轉向地面，并且爭取掌控權。

從終端思想出發，掌握零售，使自己變成零售之王，打造出主導型的戰略。現在的價格戰主要是供應商和零售商發起，比如國美的降價。大型零售商希望通過降價得到消費者資源。

軍規十六：從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下，廠家和商家開始花更大的力氣做終端。大力增加對終端的控制力度，通過大量的促銷活動，攔截終端，突出自己的形象，弱化競爭對手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗發水)，在2001－2002年前后借此成功挑戰寶潔。后成為本土企業認同和采納的基本打法之一。攔截終端的主要問題是成本高，容易被模仿，如寶潔在2002－2003年的終端反攔截。

軍規十七：創立通路新平臺

中國營銷通路的復雜性、不可控性以及高成本，使得企業家尋找通路問題上更優的解決方案；經銷商迫于轉型的壓力，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力，也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動通路創新，出現了健立獨立的通路新平臺或超級終端(將分銷和零售融為一體)的新嘗試。

2001年開始，寶潔公司最大的山西代理商組建區域代理商聯盟，試圖對抗供應商的力量；2003年珠江三角洲地區的“中域電訊”創造手機通路中域模式，不滿足簡單的代理商角色，以低資本整合中小型零售商，創建零售連鎖平臺、售后專業服務平臺和公共分銷平臺；浙江飲品酒類通路的實力公司“商源”，正在轉變自己的角色，創建兩個新的平臺，第一個平臺跟供應商有新的合作方式，第二個平臺跟代理商、經銷商有新的合作結構，已經取得非常好的成效。

通路改造面對的最大威脅，現在并沒有被充分感覺到：國際上采取的現代供應鏈和物流的結構創新模式必將全面改變現有的景況。它的競爭力和低成本，會使原來奏效的手段變得無效?！吧裰輸荡a”的潛在競爭力，在于它正在悄悄地打造最具有競爭力的IT行業的供應鏈，在2003年已經取得突破性的進展，如果神州數碼的模式能夠成功，將變成最有競爭力的一個通路品牌。

軍規十八：策劃公關造勢

事件行銷近5年來在中國企業已經非?；鸨?，幾乎每天都可以看到事件行銷的例子，而這種策略以前在中國企業是沒有的。最著名的原創性案例有三個：第一個是健力寶1984年在洛杉磯奧運會上一炮走紅。第二個是河南鄭州亞細亞的造勢，由新聞人王力策劃。這代表中國式事件行銷的出臺，開始注入中國元素，這個中國元素就是中國式的策劃。第三個是按標準事件行銷手法操作的康師傅方便面1992年“萬人免費試吃活動”，大量的媒體報道現場轟動的情況，1萬人在吃面，3萬人在圍觀，5萬人在議論，10萬人在傳播，影響力令人震撼。

軍規十九：用權威媒體快速拉動銷售

基于中國人迷信廣告，加上中央電視臺這樣的權威媒體的資源獨占、壟斷性，利用權威媒體能實現快速拉動銷售或品牌跳躍突圍的市場目標。盡管跨國公司和學院派一開始幾乎都不認可中央電視臺廣告招標這種做法，他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個正確的方式。但本土企業仍然在這條路上前仆后繼。多年的實踐已經證明，這條路在中國不但是可行的，而且確實是有效的。

但是從長期銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現在并沒有被充分證明。

軍規二十：利用形象與名人

企業在這個方面的投資越來越多。最早做形象的是 1988年太陽神的CI；近期突出的有白沙香煙的形象等。在請名人方面，最早的突出個案是萬家樂在1989年請汪明荃做的“萬家樂，樂萬家”的廣告，隨后，有李連杰為步步高做的廣告，周潤發為奧妮洗發水做的廣告等。

軍規二十一：開發中國式產品

中國式產品是在中國特定的情況下，有著非常大的市場空間的產品。1997年、1998年VCD為什么在中國火爆?因為它是中國市場的一個特殊產品。又比如，空調家用柜機為什么會賣得很好?當時日本的空調廠家認為這并不符合空調產品的方向而不做。但是中國人重面子，中國人喜歡在自己家的廳堂有一個象征性的消費品，柜機空調被很多消費者當成象征物。2002年－2003年手機短信之所以呈爆發性增長，是因為中國人喜歡這種通訊方式。

軍規二十二：抓住中國消費者的感覺

找準某一品牌或產品在消費者心中的感覺，是市場推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個產品(如手機)，在不同的國度、不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產品，在中國市場上，在中國不同的區域市場上，對消費者到底意味著什么，消費者購買它到底是為什么，消費者購買這種產品的感覺是什么，變得極為重要。

企業到底把自己的眼光關注消費者，還是關注競爭對手、關注經銷商通路，是一個非常重要的選擇。

答案是必須關注消費者。2002年中國移動受到中國聯通CDMA的進攻時，24小時的會議就討論怎么應對聯通的低價策略，討論聯通新的廣告，但24小時都關注競爭對手，并沒有使中國移動找到一個更高明的戰略，直到中國移動把它的聚焦點，從聯通身上移開，移到消費者身上，才找到了更好的策略。中國移動的那條電視廣告：用寫真的手法，說一個海船出事了，幸好有一個乘客帶著全球通，使全船的人得救了?！按蛲ㄒ粋€電話，能夠提供最高價值是生命”；“關鍵時刻，信賴全球通”，完全轉向關注消費者價值。

當然也有理由把目標轉向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因為通路往往最決定業績。但如果把所有的關注點放在廠商矛盾上，甚至超越消費者的矛盾，就可能犯長遠性的錯誤。因為解決市場問題的最根本的鑰匙，是在消費者那邊，不是在競爭對手手上，也不是在經銷商和通路中。

菲利浦·科特勒說，“營銷并不是以精明的方式兜售自己的產品或服務，而是一門創造真正顧客價值的藝術”。顧客價值這個詞比較抽象，但是消費者的感覺，和消費者的真正追求，是必須捕捉的，如果可以解決好這個問題，就可以實現跳躍，也不必擔心會有標王式的衰落。