郁亮解讀萬科新思維

陸　建

萬科的研究是戰略導向的，而現在，很多地產公司是機會導向的。很多企業說，看，現在房地產業大發展，我們要怎么做。萬科研究的是，即使行業不發展了，萬科會怎樣

《新財經》：萬科提出，十年內銷售額超過1000億元，媒體對此作了廣泛報道。萬科提出這樣的目標應是經過反復測算論證的，您能否談一談萬科提出這個目標的戰略構思？

郁亮：對于1000億元的問題，現在輿論還有一些誤解。我一直說1000億元不是萬科的目標，萬科強調的是有質量的增長。其實，我們當時提出了三個數字，很多人都去關心1000億元了。我們希望在十年之后，完成100億元的利潤，1000億元的銷售額，占有3%的市場份額。而這些數字都是公司有質量增長的必然結果。

對于這樣的發展戰略，我們確實做了大量的研究工作。第一，從2003年開始，我們發現整個房地產市場的游戲規則發生了很大變化。過去，關系比錢重要。但自從2002年國家實施宏觀調控以來，由于土地轉讓制度更加規范透明，加之金融政策調整，銀根緊縮，使得錢比關系更重要。第二，以前，地產商怎么賣房怎么賺錢，現在還是這樣，但未來一定不是這樣，這是不正常的。當前地產業是粗放式增長，大家的市場份額都很小，很多企業的首要目標是跑馬圈地，未來也肯定不是這樣的。這些是外部的變化因素。從內部來講，2003年王總登上珠峰，將萬科帶到一個新的高度。2004年，是萬科發展的第20個年頭，逢五逢十的年份，萬科都要進行回顧、總結和規劃未來的工作。就我個人來講，從1999年做代理總經理，2001年成為總經理，到目前已經五年了，我也應該做一些思考。

綜合以上因素，萬科進行了深入的研究分析。

首先，我們開始尋找標桿，我們的目標是美國的帕爾迪（Pulte Homes）公司，這是一件意義十分重大的事情。我們爭論的焦點不應該放在國內，強調誰是龍頭。從國際市場上來看，我們同優秀企業存在著非常大的差距。萬科將引導整個行業將目標瞄向國外，尋找差距。

第二步，萬科作了一件事情：暢想萬科30歲。萬科這十年的變化十分巨大，這是有目共睹的，我在這里可以告訴大家，萬科未來十年的變化會更大。

第三步，我們請了建設部和國土資源部的專家進行研究，研究未來十年的土地政策會如何演變；我們還請了人口研究所的專家研究人口會如何變化。我們得到的結論是，未來的城鎮人口，將從現在的每戶3.53人下降到3.25人，未來十年，3～4人戶，特別是1～2人戶住宅將有更多的需求。現在購房的主要年齡段時30～39歲，全國有2.5億。未來十年有購房能力的人，也就是現在20～29歲的年輕人，全國有2.2億人，這些都是經過研究得出的結論。

我們還研究了美國的產業發展規律。美國近十年來行業的集中度不斷提高，整合不斷加快，我覺得這些規律對中國的地產業很有參考意義。過去，我們的眼光主要放在香港、新加坡、日本等國家或地區。這些地區都有資源劣勢，其實同中國的情況很不一樣。

總之，萬科的研究是戰略導向的，而現在，很多地產公司是機會導向的。很多企業說，看，現在房地產業大發展，我們要怎么做。萬科研究的是，即使行業不發展了，萬科會怎樣。

《新財經》：您說，在未來，關系變得不是那么重要，這是不是意味著萬科不必要再被迫拿一些城鄉結合部的高價次地。

郁亮：首先，拿城鄉結合部的地，說明我們有眼光，而不是被迫。天下沒有免費的午餐，你可能通過關系拿到一兩塊便宜的土地，但是麻煩也會很多。第二，你將主要的精力放在了如何拿到便宜的土地上，開發的精力自然就少了。隨著行業的發展越來越規范，越來越市場化，這樣的公司注定要死掉。當然，地大有地大的好處，很多城市的好地方也有大塊土地，但都讓地頭蛇拿走了，輪不到我們。不過，讓我們自豪的是，現在很多人都認為，只要萬科拿到的，就都是好地。現在有些地方，地產商拿到萬科旁邊的地，卻不敢開盤，要等萬科先開盤。

《新財經》：萬科是否從2004年開始提速？

郁亮：不能這么說。按照規劃，我們未來十年的發展速度是每年增長30%。而過去五年，我們的增長速度是33%。我們認為，這個速度符合萬科。現在很多人認為萬科在變，是因為我們將今年看做是顛覆的一年。我們必須告訴大家，我們已經同20年的輝煌告別了，我們要從零開始了。另外，我們認為行業的大整合也已經開始了。無論從資金方面，從管理方面，從文化方面，從團隊方面，從品牌方面，萬科都已經做好了準備，這時候我們自然選擇“整合優秀企業共同發展”的新戰略。從這個角度看，好像萬科比以前更“生猛”了，但我們是從戰略上考慮的，是準備充分的，而不是盲目擴張。

《新財經》：在萬科，我見到最多的，就是“顛覆、引領、共生”這三個詞，甚至員工電腦的“屏保”都是這幾個詞。能否詳細解釋一下它們的含義？

郁亮：其實，萬科每年都有一個主題詞，今年的主題詞就是“顛覆、引領、共生”，其核心是顛覆。所謂顛覆，表示萬科要從零開始，就是要“清零”。萬科過去是將自己放在高處，有大胸懷和大眼光。現在，我們意識到，同行也有很多的長處，我們需要將自己放到低處，吸收人家的長處。這一點我們以前做得不夠。我們需要容忍文化的差異性，不一樣的不一定就錯了。而且，在企業發展方式上，聯手發展有利于獲取資源。顛覆還包括我們的管理體制的變革。我們剛剛完成了組織結構的調整，很多機構進行了合并，動作非常大。令我非常得意的是，這樣大的調整，我們進行得十分順利。所謂“引領”，就是萬科要繼續領跑。我們的銷售規模并不小，這一點您從最新的年報上應該能夠看到。我們就是要成為企業的榜樣，行業的領跑者，這是我們的責任。所謂共生，就是聯手，和優秀的伙伴一起成長。

《新財經》：顛覆是不是意味著對過去的否定呢？

郁亮：萬科內部用詞，經常比較夸張。顛覆，準確的理解應該是廣泛而深刻的變革。我當初認為應該用“變革”，而王石董事長一定要用顛覆。王總認為，顛覆更能表現萬科變革的決心和力度。我之所以說是廣泛而深刻的變革，是因為這次變革包括公司戰略、企業文化、組織結構等各個層面，對未來將產生深刻影響。在我看來，這個詞只能用一次，否則，翻過來倒過去，公司的麻煩就大了。

《新財經》：所謂“共生”是不是謙虛的說法，其實暗指萬科將進行大規模的整合并購？

郁亮：不是這樣的，很多人認為這是謙詞，其實不是。也有人認為這是對對方的尊重，也是錯的。萬科對成績從來不謙虛，也從來不掩飾，我們恰如其分。我們這一次同南都的合作，就是各得其所。江蘇和上海以我為主，浙江以南都為主。并購是將兩家合并成一家，導致萬科大一統，這樣的方式萬科并不喜歡。

《新財經》：據悉，拿到浙江南都20%的股權，對萬科而言具有很大的戰略意義，是不是這樣？

郁亮：這個意義當然很大。應該看到，沒有哪家外地地產商進入浙江。而浙江的地產企業到處擴張，這里面一定有各種各樣的道理，我們以前一直看不懂，看懂我們早就進去了。所以，這次購買浙江南都20%的股份，我們是策略性投資，為下一步投資作鋪墊。另外，從萬科的全國布局上來講，浙江和上海有2個億以上的利潤空間，如果沒有浙江，我們的市場就剩下一半了，不對頭。

《新財經》：將來，隨著萬科全國發展戰略的推進，會不會將這個20%發展到70%～80%？

郁亮：整合的進展決定于合作的情況，不排除這種可能性，但目前沒有任何計劃。

《新財經》：可是，在全世界的范圍內，這樣的并購大多數是不成功的。

郁亮：這個問題很有意思。其實，你通過對國際上公司并購的特點進行研究，可以發現，很多企業的并購是一種“替代”性質的，是重疊的。比如惠普和康柏的合并，總有兩個部門做同樣的事情，必須替代，沖突必然很大。而房地產企業的整合不是替代，而是疊加的。中國地產業的整合，是“粗放式”整合，難度小得多。比如上海，萬科原本有7個項目，加上南都的4個項目，相互沒有妨礙。南都的團隊我們都要，沒有沖突。萬科整合南都，關鍵是文化上的沖突，兩個優秀文化之間如何融合，這個問題無法回避。我現在親自過問每個細節安排，就是要確保整合的順利進行。

《新財經》：是不是因為地產業的整合相對容易，未來，地產業的整合會越來越多？

郁亮：我認為是這樣的，我們注意到，最近上海綠地也在進行比較大規模的整合。不過，有能力整合別人的發展商必須要在以下四個方面做好準備：一是要有資金實力；二要有優秀的團隊；第三是管理上要有比別人更好的東西；第四是有品牌。此外，戰略整合還需要有明確的戰略導向，決不能走機會主義道路。就總體來說，我認為行業整合的時代已經到來。

《新財經》：第一單整合不成功，會不會對萬科未來的整合戰略造成比較大的打擊？

郁亮：我不是這樣認為，第一單成不成功沒有關系，如果說認準行業整合這個大趨勢，無論成功與否，我們都要做下去，別無選擇。

《新財經》：溫總理在今年的《政府工作報告》中提到，中國經濟的首要問題就是要進一步加強和改善宏觀調控，遏制某些行業價格過快增長，最近，房貸政策也有所調整，上海的房價首當其沖，政策性風險是不是加大了萬科整合戰略的難度？

郁亮：這也是個十分有意思的問題。就宏觀政策而言，萬科從來不害怕冬天的到來，因為冬天來了，首先死掉的是體質弱的人。萬科自認為體質很強健。當前，加息趨勢已經形成了，因為連續九年的降息結束了，必然上升。但從總體趨勢上看，更規范、更符合市場規律的行業發展趨勢也已經形成了，萬科一直在為這樣的趨勢做準備。

就上海而言，我們首先要明確，上海遇到了什么問題？主要問題有兩個，第一，上海的房子價格高。第二，上海的投資比例高，買來的房子用來投資。事實上，這些年資本市場這么差勁，老百姓10多萬億的儲蓄哪里有出路呢？房地產是一個不錯的選擇。上海政府在調控方面的能力非常強，很強勢，政策也很系統。一方面，收取營業稅，不讓你炒房子；另一方面，給低收入者低息貸款，擴大購房者范圍，很少有地方政府這么有辦法。現在，苗頭剛出現的時候，政府明確的信號已經釋放出來了，加上有效的調控手段，很容易解決地產投資過熱的問題。

《新財經》：就是說，在您看來，上海的房地產市場不會崩盤？

郁亮：我認為那是不可能的事情。早就有人在說上海地產市場要崩盤，到現在不是還很好嗎？市場沒有熱度是不現實的，比如人發燒了，意識到了，自己吃藥了，你說這樣還有生命危險，我不相信。老百姓也不希望看到地產崩盤。香港市民負資產的例子歷歷在目。銀行住房貸款的比例是蠻高的，但都是優質資產。再說，我們從上海買的地，至少打了八折。房價即使下跌了20%，我們也不怕。

《新財經》：很多投資者擔心大規模的整合會讓萬科資金緊張。

郁亮：我們的資金很充足，現在手里有30多億元現金，銀行100多億元的授信，我們只用了10多個億。這次整合，我們今年僅需要付9億多元，明年付款30%，后年付款20%。可是在上海現在買地需要多少錢呢，200多畝地，也就是12萬多平方米，至少需要17個億。相比之下，我們的壓力要輕很多。其實，我們更希望多付些錢，這樣，我們就可要求更多的折扣。可以說這次整合，萬科有著很好的現金流安排。

《新財經》：萬科變革，是不是也擔心外資地產商的沖擊？

郁亮：我們清晰地意識到了這種外資入侵帶來的風險，所以，萬科著力解決融資渠道問題，我們這方面走到了所有同行的前面。我們資金來源僅僅有20%左右來自國內銀行。凈負債率也僅僅有10%多。我們覺得，未來十年，外資的介入會更深，萬科怎么辦，戰略整合和結盟是必經之路。

《新財經》：您有沒有打算同國外的大地產商結盟？

郁亮：我們對國外的投資伙伴的選取是十分挑剔的。我們研究中國的日用品，比如保潔進來的時候，都是合資，最后呢，連中華牙膏這個品牌都是別人的了。我們必須提高警惕，別把自己也賣掉。我們要同他們保持“競爭+合作”的關系。不要丟失自己。萬科這兩個字很值錢。我們要對客戶、對員工和股東有所交待。

《新財經》：整合南都，您向媒體說，這是您完成戰略整合的一部分，能不能透露您未來下一步的戰略計劃？

郁亮：通過這次整合，我們基本上完成了長江三角洲和珠江三角洲的戰略布局。我們下一步重點是布局環渤海經濟區。北京、天津往年給公司貢獻的利潤很少，而公司利潤的增量，恰恰靠這個地區。

《新財經》：這兩個地區的項目為什么做得不好？

郁亮：我們在這兩個地區的戰略和管理上都有問題。但重要的一點，環渤海經濟區同南方市場的差距很大。所幸的是，天津的回報增加了很多，今年，我們馬上公布年報，有幾千萬元的利潤。2005年可能要和廣州爭奪第三名的位置，第一、第二是深圳、上海，沒的爭。廣州現在是第三把交椅。今年有可能是天津。天津的問題基本上解決了。北京的根本問題就是缺項目。沒有項目儲備，需要拿地，而北京的地最難拿了。北京市場的潛力很大，但屬于萬科的市場不大。

《新財經》：能不能請您談談土地轉讓制度改革帶給萬科的影響？

郁亮：我覺得這個政策，其實是萬科等待了十多年的。我們創業開始的時候，就開始賭這一天，我們終于賭贏了。如果我們賭輸了，我們很可能輸得很慘。萬科一直在為這樣的政策出臺進行準備，但是，現在的“招拍掛”政策并沒有解決土地資源的問題，土地資源依然在政府手里，地產商不知道政府幾時賣地，不知道政府要賣多少地。現在我們只能將政府出讓土地當做一種補充，萬科更多時候要通過其他手段去拿地。比如合作開發，拿到存量或閑置的土地。去年萬科拿到的土地，50%以上是通過合作拿到的。負面影響主要在這個方面，這不是你有錢就能解決的問題。

《新財經》：有分析認為，如果萬科利潤增長10倍，那么，萬科的股價上漲就不只是10倍了？

郁亮：我沒有仔細地計算過，但我知道，如果你在萬科上市的時候就持有萬科的股票，到目前為止，你的投資回報不會低于100倍。我相信，萬科未來的發展會更快，帶給投資者的利益會更大。