用管理信息化再造株輛

吳晨宇

中國南車集團株洲車輛廠（以下簡稱株輛廠），始建于1958年，坐落于美麗的湘江之畔——湖南株洲。它是隸屬于中國南方機車車輛工業集團的，以生產鐵路貨車為主的大型國家一類企業。工廠總占地面積約145萬平方米，在職職工5100人（工廠本部3500人）， 2004年銷售收入已過10億元。在中國鐵路大動脈上往來奔馳的鐵路貨車中，每四輛中就有一輛是株輛廠制造的。

作為中國500家最大工業企業之一，株輛廠有著輝煌的過去。但進入新世紀以來，隨著鐵路行業改革的迅速深入，鐵路貨車市場以往的壟斷的市場格局已經被打破，多元化的競爭時代已經來臨。作為長期習慣于在計劃經濟體制下生存和發展的傳統貨車制造企業，株輛廠面臨著巨大的沖擊。為了在新的市場競爭環境中求生存、謀發展，為了使有40余年歷史的老國有企業煥發新的生機和活力，自2002年起，株輛廠開始了一場牽動全廠上下的以加快輔業改制，重塑企業文化，全面技術改造和實施管理創新為核心的變革。

株輛廠將ERP系統的實施作為企業改革的突破口，認準了一條以企業信息化為平臺的全面提高企業核心競爭力的道路。工廠在已實施了CAD、CAE、CAPP、CAM、PDM和OA系統的基礎上，自2003年8月起開始與北京機械工業自動化研究所（以下簡稱北自所）軟件中心展開合作，在2004年2月啟動ERP項目，展開了對株輛廠未來具有影響深遠的再造工程。目前，該項目已完成了采購銷售管理、生產計劃管理、車間作業管理、倉儲管理、物料配送管理和財務系統的賬務處理、應收應付管理、固定資產管理等功能模塊的實施工作。

內外壓力和再造的決心

在株輛廠開始實施ERP以前的工廠管理中，倉儲賬實相符率不高，有賬無物，有物無賬的現象時有發生；車間之間的配件交接數量不準，用完算賬、差額攤銷已成慣例；在制品數量清查困難，難以把握，停工待料的情況常常出現；定單產品完工后剩余的零部件無法利用而導致報廢的情況也并不少見；幾千個零件不知去向的事情也曾有過。由此造成的工廠材料、人工、資金等資源的無謂浪費可想而知。

鐵路貨車制造企業屬于裝備制造行業，這個行業都是根據客戶的訂單進行設計和生產。以株輛廠為例，它生產的每一類貨車都是根據客戶需求訂制的，有些定單甚至是僅僅生產一次。此外，鐵路貨車制造的周期也不短，如果再考慮到有些定單制造的工藝復雜、工藝路線不穩定，一個定單需要成千上萬個零部件，而企業一個月內同時生產的貨車品種可達8個，其單個品種的數量往往多達十幾臺甚至幾百臺，因此對企業的管理水平要求十分高。多年來，株輛廠主要依賴人工進行如此繁復而龐雜的各項管理工作，落后的手段使它們疲于應付。

而在2002年就任株輛廠廠長的曹陽的眼中，生產管理的混亂還不是株輛面臨問題的全部。在株輛工作多年的他，深知作為國有老企業的株輛多年來積累下來的沉疴：計劃經濟體制下形成的發展戰略不清晰；企業文化陳舊；輔業包袱過重；核心業務流程繁瑣不暢；機構設置不盡合理；部門之間相對封閉，遇事經常相互推諉；各項管理工作粗放；激勵機制單一；員工人浮于事、不思進取、缺乏創造和凝聚力——所有這些，致使株輛廠整體資源利用率不高，管理乏力，產品質量趑趄不前以及生產成本居高不下。

此外，株輛還面臨著國內、國際市場競爭的日趨激烈；客戶要求更加苛刻和個性化，競爭對手不斷強大；鋼鐵和能源的不斷漲價，企業產品盈利空間逐步減小等強大的外部壓力。如果說在以前的計劃經濟時代，遠離大眾消費者的株輛廠一直缺乏提升管理水平的動力的話，那么在市場經濟環境下，株輛廠所承受的內、外部競爭壓力，開始迫使他們不得不進行全方位的管理變革。

經濟全球化的大背景下，以低人力成本、低技術水平、低產品質量和高勞動強度、長勞動時間來贏得的“中國制造” 的競爭優勢的已不復存在，而通過企業信息化來提升企業的管理水平已日益成為國內制造業突破持續發展瓶頸的利器。

在經長時間的醞釀和充分估計各種風險及困難的基礎上，株輛的高級管理層逐漸達成一致意見：下決心實施ERP系統，借助這種現代化的管理思想、方法和手段優化株輛核心業務流程，夯實管理基礎，全方位提高企業的管理水平，打造企業的核心競爭力，盡快實現 工廠‘努力打造具有國際競爭力的鐵路貨車研發制造企業的戰略目標。

株輛廠高級管理層堅決實施ERP的決心在一次工廠高層領導務虛會上表露無遺。廠長曹陽和黨委書記謝文科一致表示：在全力推進ERP實施的問題上，工廠各級領導和全體員工將面臨“順我者昌，逆我者下”的嚴峻考驗。這意味著那些對ERP系統不學習、不理解、不支持或實施不力的領導和員工，將被撤消領導職務、調離管理崗位或下崗輪訓。

“整合資源，加強管理，提高質量，降低成本、提高企業核心競爭力”，株輛廠決策層提出了ERP系統實施的明確目標。

慎重選型和得力的組織實施

2003年5月17日，株輛廠ERP項目工作小組（以下簡稱工廠ERP組）的成立，標志著工廠推行ERP實施正式啟動。工廠ERP組的12名成員是來自工廠綜合管理、生產、工藝、質量、裝備、財務、人事、信息技術等部門和生產車間的年富力強的中層領導和核心業務員工，形成了以管理為核心而不是以信息技術為核心的ERP系統實施核心團隊。

同任何開展信息化建設的企業一樣，工廠ERP組首先面臨的一個問題即是，選擇哪家廠商作為項目的合作伙伴。株輛廠ERP實施的項目負責人介紹說，工廠選擇ERP廠商的初衷是不但要選擇一個適合于工廠的ERP軟件，更重要的是要慎重地選擇一個企業信息化的長期合作伙伴。

當時國內市場上除SAP、Oracle等超大型的國際ERP廠商外，還有三大陣營：從財務軟件轉型的廠商，如用友、金蝶等；從生產管理軟件轉型的廠商，如和佳、北自所等；第三類就是一些新進入這一領域的廠商，如神州數碼、東軟等。

株輛廠從ERP實施立項開始，經過了一系列的調研、考察、分析和甄別。“盡管從知名度和成熟度來講，SAP、ORACLE是上佳的選擇，但我們認為，國內軟件開發廠商更加了解中國國情，在軟件的適應性、二次開發、技術服務、升級換代和資金投入等方面，特別是在工廠和軟件供應商之間建立共同發展，實現雙贏的長期合作伙伴關系建立方面，具有無可比擬的優勢。”因此，株輛選擇了北自所等三家廠商作為備選合格供應商——對擁有自主知識產權的具有MRP、MRPII基礎和優勢的廠商特別被務實的株輛廠所看重。

在經過了包括廠商解決方案演示、“出題”做答、用戶考察等幾個回合的激烈競爭之后，北自所最后憑借其明確的發展戰略、誠懇的合作態度、深厚的機械行業背景、先進的軟件平臺、較全的軟件功能、務實的技術團隊和良好的用戶反饋贏得了株輛廠的青睞。

2004年3月，株輛廠和北自所正式簽定合同并進入了全面合作階段并成立了株輛廠和北自所共同組成了ERP項目的實施組織機構。隨著株輛ERP實施越來越深入，遇到的困難、阻力和矛盾越來越多，株輛廠ERP項目的實施組織機構（見圖）實踐中顯示出了諸多益處。

顯而易見的是，廠長（擔任領導組組長）和廠級領導（擔任執行組長和項目負責人）保證了株輛ERP實施作為“一把手”工程的權威。項目負責人由雙方的企業領導擔任，便于把握風險和調動資源。這其中，株輛廠ERP小組作為溝通工廠相關部門和軟件廠商的有效信息渠道，討論和提出科學并切實可行的解決方案，建立工廠和軟件廠商的合作伙伴關系等方面有著不可替代的重要作用。

在項目正式實施之前，株輛廠組織ERP小組進行了一個半月的管理培訓；在此基礎上，又組織ERP小組全面了解企業情況和關鍵性問題。工廠項目負責人說：“對ERP小組做出這樣的人員選擇和培訓安排，其目的在于使ERP小組成員能夠打破各自的部門壁壘和工作局限，從企業發展的高度看待現實的管理問題。這就使ERP項目實施過程中對企業帶來的各種沖擊，能夠通過ERP小組的努力盡可能地在各個有利的層面上消解。”

北自所的ERP實施負責人之一尹丹云工程師介紹說，“咨詢顧問組、ERP軟件實施組和ERP小組雖然由兩個企業、三個領域的人員組成，但是一起工作，形成了一個非常緊密的團隊，這樣就使溝通成本降至最低，工作效能達到了最優。”而且，“除了ERP技術支持組由信息技術部門員工組成之外，各實施小組均是由相關部門的領導、管理人員和操作人員組成。各小組內分工明確，各司其職，使項目實施能夠由上至下，貫徹始終，保證了項目的執行力。”

全面再造和正確的實施路徑

以往通常的ERP項目實施，往往是以需求分析為起點，并按照系統分析的結果進行的。這種實施模式存在一個前提假設條件，就是除了手工管理條件下產生的“癥結”之外，企業其他的管理流程基本上是合理的。一些典型的案例表明，這種實施模式的益處在于項目初期推進速度快，但往往最終流于“為了信息化而信息化”的弊端，越進入實施后期難度越大。特別是當企業的應用要求較高較全面時，這種應用模式就不能夠滿足企業的需要了。

株輛ERP項目正是應用要求比較高和比較全面的典型案例。株輛領航者們的初衷，是借ERP實施之手段，全面重塑企業的核心管理流程，從而再造一個全新的現代型市場化的企業。

因此，項目在啟動之初，株輛廠與北自所雙方就達成一致意見：ERP項目的實施不僅僅是為了建設企業管理信息化平臺，更重要的是通過管理咨詢和ERP系統的實施，推動企業完成管理革命。合作雙方將株輛廠ERP項目定位為管理咨詢和ERP軟件實施齊頭并進的復合項目。

工廠項目負責人接受采訪時說，株輛廠ERP項目所涉及的內容是非常全面而深入的，涉及企業管理的各個領域。對于這些問題的解決，如果不考慮綜合的解決方案，只是頭痛醫頭，腳痛醫腳，那么錯綜復雜的國有企業的“癥結”將難“根治”。

因此，株輛廠ERP項目的實施首先從管理咨詢著手。而按照株輛廠的要求，管理咨詢的實施，是以企業發展戰略和現實約束條件為出發點，進行全面分析和綜合診斷，并制定出整體解決方案。最終，整套咨詢解決方案全面疏理了供應商管理、銷售管理、生產管理、質量管理、技術管理、績效管理、人力資源管理、企業制度管理、績效管理、薪酬管理等領域，強調了人、管理觀念、行為方式、信息化平臺等方面的綜合治理。并且，根據咨詢方案在實施過程中出現的新問題或相關問題，自動化所與工廠共同提出了具體的可操作性解決方案并負責將方案執行下去。

北自所ERP管理咨詢小組的負責人封志云回憶起一次株輛廠廠長曹陽曾詢問過自己“按管理咨詢方案實施后，采購員的權力是增大了還是縮小了”的問題，封志云的回答是：“這里有一個決策距離最短原則，對于采購員擁有足夠資源，并且能夠做出合理選擇的工作，在規范而嚴格的制度體系約束下，其權力應該由采購員掌握，這樣做有利于提高采購工作效率。那么從這個角度說，咨詢方案實施后，采購員權力增大了；而對于采購員不能夠全面把握的工作，例如：合格供應商的認定，采購員的權力則縮小了（通過使每一項決策都盡可能由最低可能層次的部門和員工制定，在實現集權和分權的平衡過程中，提高了管理效率和效能）。”封志云強調說：“經過調整后的株輛廠的組織架構，減少了許多不必要的層級結構，企業的組織體系已逐步趨向扁平化，更加富有效率。”

株輛廠ERP實施的軟件，選用的是北京自動化所的RS10產品。該產品的核心功能較全面，包括物流管理、資金流管理、信息流管理等各個子系統。由于系統采用B/S（Browser/Server）結構和強大數據庫平臺，軟件具有非常良好的可重構性，可以靈活地響應管理咨詢成果，使管理咨詢和ERP軟件實施的內容能夠充分結合在一起。

工廠項目負責人介紹說，株輛的ERP項目“采取的是‘徹底再造的解決方案，并制定‘逐步實施、并行推進的實施計劃”，“現在看來，這樣做，既保證了方案的先進性與完整性，同時，又使實施的風險降到最低”。

尹丹云工程師解釋道，例如，在達到管理咨詢的第一個里程碑之后，即《管理模式與業務流程重組方案》得到企業的認可后，管理咨詢和ERP軟件實施就進入了并行推進、逐步實施的階段。

而在這一階段，“管理咨詢顧問組、ERP軟件實施顧問組與企業方的ERP小組、各流程實施小組及ERP技術支持小組一起工作。根據推進過程中出現的問題，隨時提出解決方案，保證了咨詢方案的正確和快速實施。”

在項目風險的宏觀把握上，整個項目做到了“逐步實施”，減少改革對企業的過度震蕩和對員工的過度壓力，從而使改革方案更易于被大家接受和實施。另一方面，在具體操作層面上，大膽采用了“跨越式”實施模式。“例如，在實施各子系統時，每上線一個子系統，就盡快甩掉相關的手工帳（除特殊需求外），從而徹底地消除了手工管理條件下的工作慣性，保證了系統能夠迅速上線、快速應用、快捷見效。而在傳統的實施模式中，系統上線運行后，手工賬（或報表單據）與系統帳（或報表單據）往往要并行工作相當長的時間，也因此為‘倒退留下了隱患。”

此外，尹工程師說，在軟件系統的實施中，北自所不僅為株輛廠提供了物流、財務、物料需求計劃等系統模塊和解決方案，更針對株輛廠特殊的流水線與批量輪番混合生產的模式特點，“提出了MRP（物料需求計劃）和JIT（及時生產） 相結合的解決方案。在株輛廠組裝車間、臺車車間和配件車間采用拉式生產（JIT），在備料車間采用推式生產的方式，并以MRP將二者緊密結合起來，良好地解決了流水線生產和批量輪番生產并存的生產管理模式。”

隨著RS10系統在株輛廠的逐步應用，株輛廠的生產有了更強的計劃性和有序性。因物料計劃和配送混亂造成的停工明顯減少，庫存和在制品的賬物相符率得到極大提高，配件品種和數量發錯的現象已極少出現， 生產車間在制品明顯減少，車間現場生產環境已明顯改善。株輛廠生產制造部的一位主管領導說，“現在，我們再不像以前那樣對生產計劃的物料需求和現狀兩眼基本摸黑，心中沒底了。” 這是因為，實施后的生產系統實現了對倉庫庫存和在制品信息的及時反饋并可進行必要的分析（包括庫存結構、庫存的資金占有量），增強了生產的平衡能力，降低了物料儲備和物料消耗，減少了車間存貨的流轉數量，大大縮短了生產周期。

通過已實施的ERP功能，株輛廠在整個工廠內部已初步建立起暢通的物流數據流通渠道和高效率的業務流程，保證了數據在流動過程中的透明性、完整性和及時性，也實現了對數據的監督和平衡管理，通過系統控制點的把握大大健全了工廠的內部管理制度，提高了工廠的管理水平。工廠項目負責人解釋道：“現在，在工廠已實施的管理系統中，已基本實現了管理者一目了然。哪里出了問題，立即可以清查到責任部門和員工，并可追溯到供應商。”

株輛廠ERP實施的工廠項目負責人認為，株輛廠ERP項目的實施，可以說是牽一發而動全身。實施過程中進行的大量的信息技術和業務操作培訓及考核，涉及了企業眾多的員工。這一過程使廣大員工對現代化的管理思想、管理理念和企業信息化有了更深層次的認識。企業員工的價值觀念已開始發生轉變，部分管理和輔助人員在工廠主業精簡的過程中，主動要求返回生產一線。各級領導的團隊意識得到加強，部門之間推諉扯皮的現象已較少見、工作效率大為提高。各級管理人員的執行力也得到了空前的增強。管理人員已從過去管數字和管“死”物的傳統的管理方法中解脫出來，逐步學會借助用信息系統去發現、分析問題和動態地解決問題。

2005年是株輛廠ERP項目的深入實施的關鍵的一年。株輛廠和北自所面對供應商管理、質量管理、成本管理，績效管理等系統的實施將面臨巨大的風險和挑戰，并做好了充分的準備。而一個充滿了風險，更充滿了希望的株輛廠ERP項目在株洲車輛廠和北京機械工業自動化研究所的共同努力下，夢想正在逐步成真。