做品牌還是做銷量？

黃春景

主持人語：據媒體報道，博通早餐餅在國內同類產品銷量中已居第一，但由于舊的產品包裝不上檔次，銷量雖大，價格和品牌卻一直無法提升。最后有人把博通品牌核心價值提煉為“用真心做好餅”，通過“快樂的博通焙烤師”的形象與“博通”品牌有機地結合，集食欲、親和力、現代感及視覺沖擊力于一身，成功地向消費者傳達了“中國餅干業第一品牌”的形象。河北博通餅業銷量與品牌運營的成功，無疑為我們的企業提供了一個值得參考和借鑒的范本。

隨著市場競爭格局的演變尤其是近十年來跨國公司在我國經濟生活中介入程度的不斷加深，中國的企業經營者對品牌重要性的認識也在與日俱增。但今天的企業領導者在思想上，對品牌和銷售的認識想必還有一定的距離。為此，本期《品牌大講堂》我們邀請了國內相關領域的知名專家學者，針對企業“做品牌還是做銷量”這一話題，展開深入的探討。

做品牌是一項長期工程

《中國品牌》：有這么一種說法，認為中國的品牌只是各領風騷三五年。加上現實中某些企業失敗案例的影響，導致某些企業家不愿花大錢去做品牌，“不做品牌我最起碼還活著，做品牌可能會死得很難看”。您如何看待這種現象？

李易洲：做品牌還是做銷量，從理論上說，這是一個偽命題；從實踐來看，卻有巨大的現實意義。說它是一個偽命題，是因為做品牌的目的就在于提升銷量，而且是長久的促進銷售。如果做品牌不能幫助做銷量，傻瓜才會做品牌?，F實中之所以會有個別企業，做品牌“死得很難看”，正是因為他們沒有掌握品牌運作的規律，即“做品牌”的方法。如央視廣告標王秦池酒，只采用廣告打造品牌，以為品牌就是名牌，片面追求知名度，并且產品沒有任何特色，也就是說又忽視了品牌的載體—產品，豈能不敗。另一個央視標王愛多，在央視巨額資金大做廣告的同時，多方投資，資金鏈斷裂而死，這是忽略了品牌運作的資金支持系統，又有企業戰略決策、財務管理的失誤，正是缺乏系統品牌運作理論指導與操作經驗的表現。

"做品牌"這個不是概念的概念產生與在企業界的盛行，恰恰反映了我國企業界品牌理論知識的匱乏，西方幾百年成熟市場經濟發展所產生的先進理論與經典案例，中國 20 多年改革開放也產生了一批相對成功品牌的運作經驗，為何不去學習？

所謂的“做品牌”，我們叫品牌打造。我認為，企業的經營走過了產品經營、資本運營階段，正在進入品牌運作這個最高級的階段。但是，并不是說，品牌運作可以橫空出世，它要以產品經營、資本運營為基礎。決不是說做品牌了，就可以忽視產品的經營。再舉一個反面的例子——健力寶。健力寶在推出兩個新品牌“第五季”、“爆果汽”時，品牌傳播層面較好，卻因產品沒有特色而最終失敗，也就是說，品牌運作沒以成功的產品經營為基礎，還是無法成功。

白長虹：這只是個表面的現象。為什么這么說呢？主要因素是在于企業本身操作品牌時，對品牌的經營管理認識不到位，品牌策略跟不上，所以才導致企業品牌經不起市場的考驗，最終走下坡路。有些企業把品牌經營和產品銷售剝離開來，這種做法是不明智的，其實，品牌跟銷量是相輔相成的，猶如魚水關系。一個企業對品牌不夠重視以及對品牌研究只流于表層，別說能領風騷三五年，有的產品一年半載就在市場上翻跟斗，而且跌得不輕。

黃云生：企業曲解了品牌與品牌工程，做品牌不等同于花大錢，花小錢同樣也能做品牌。

做品牌并不意味著投廣告，不同行業的品牌塑造方式是不一樣的，所需要的投入程度與投入方式也是不一樣的，如星巴克業已名列全球品牌排行榜的前列，而其巨額的廣告費投入相對于其營業收入而言，幾乎是可以忽略不計；猶如國內的不少地方品牌，憑借良好口碑與質量也成為當地的名優品牌；可以說，任何企業依據自己所處的行業與自己的實力，做一些基礎的與基本的品牌建設，只能使得企業會活得更好。

做品牌是一項長期工程，絕非一蹴而就的，絕非靠一時的沖動發熱的投入就能完成的，做品牌的關鍵在于滴水石穿地朝著一個方向的一致努力與積累，而非今年河東明年河西的亂來（沒有章法），做品牌是有規律可遵循的。

重銷量輕品牌是一種短視行為

《中國品牌》：做品牌實際上也是一種投資，投資有一個從量變到質變的過程。只有長期的、堅持不懈的努力，品牌資產才能建立起來。但有些企業在前期運作某一產品時，卻往往一味去追求產品銷量，而忽略了塑造品牌，您覺得這種重銷量輕品牌的做法有哪些不妥之處？

白長虹：產品只有銷量，沒有樹立起品牌的經營模式的企業，將會遇到不少經營風險。有些企業雖能擴大產品銷售量，而品牌卻跟不上，問題出在企業在處理品牌跟銷量關系時候方法不當，他們在戰略規劃方面，往往打產品檫邊球，沒有更好地認識到有品牌優勢的產品比單純的追求銷量的產品所走的路子要遠些。具備品牌地位的產品賺的是大錢，而只靠打價格戰維持產品生存的企業賺的只是小錢。

當然，企業重銷量輕品牌的做法，有時也是出于無奈。因為一個企業做品牌要投入的資金比較多，根據不同的企業不同的戰略方案，一些新興企業、中小型企業普遍在資金、人力、物力等方面存在不少的困難，還沒有條件去跟大企業大品牌真正意義上形成競爭格局。因為沒資金沒能力去盤活品牌，所以，他們迫不得已小打小鬧過日子，能把產品銷量提高就已經不錯了。

李易洲：剛才我講過，我把企業的經營模式概括為——產品經營、資本運營與品牌運作三個階段，當然這三個階段現實中是并存的。毋庸諱言，中國大批企業的暫時成功——產品有了一定的銷量，賺到錢了——我可以用“機遇拉動型”一言以蔽之。大批的老板要往企業家進化，個體戶、作坊式要往現代企業轉變，否則將會淘汰一大批。一味追求短期產品銷量，而忽略了品牌打造，將會慘遭淘汰，或被擠到一個狹小的發展空間。因為只有品牌才是長久贏得顧客的理由。在當今產品日趨同質化，而需求卻越來越個性化的時代，打造品牌是維系老客戶、爭取新客戶最好的方法，因為品牌的鮮明個性可以吸引客戶。比如麥當勞，其鮮明的“歡樂”內涵牢牢地抓住了全球消費者的心。

重銷量輕品牌是一種短視行為，品牌是你的未來，沒有品牌的依靠，一旦競爭加劇，強勢品牌出現，或自身的產品優勢喪失，銷量可能就會迅速下滑。另外品牌打造成功不僅能提高銷量，還有溢價能力，萬科的房子就比同地段的賣得貴，品牌是其中的重要原因。

黃云生：這種做法，短期內的確能依靠一些破壞性的手段獲得短期的銷量，如低價或打折促銷，而長此以往，既不利于產品“暢銷”與“長銷”，品牌也根本無從談起，而做品牌的基本目的就在于有效地確保產品的“暢銷”與“長銷”，過激的銷售行為只能造就一時的輝煌，最終得到的將是一個短命的產品或者企業，不可能成就一個優良的產品與長命的企業。

《中國品牌》：可能很多企業產品可以做到一定的銷量，但談到品牌美譽度便差強人意，問題出在哪里？

黃云生：品牌美譽度的內在基礎在于過硬的產品質量與良好的商業信譽，中國市場很大，有些企業的產品的確能夠通過諸多的一次性消費也能達成可觀的銷量，但要形成一批長期的重復購買的忠實的消費者，則必須在產品質量上尤其是產品能為消費者所能感知到的質量上，下苦攻，同時必須誠實守信，遵循基本的社會公德與商業道德。

李易洲：一個成熟的市場環境，品牌美譽度欠佳的產品是很難立足的。中國現在之所以出現美譽度欠佳，卻還可以有一定銷量的情況，是因為競爭還不夠充分，企業的整體水平還很欠缺，另一方面，消費者購買力也有限，限制了對品牌的追求。因此很多商家認為，自己不做品牌照樣可以活得很滋潤，但隨著競爭的加劇——這是必然的——他們會很難立足。

白長虹：這涉及到一個企業對品牌的認識不到位以及品牌維護欠缺的問題。某些企業在產品銷量的過程中，許多細節沒有處理好，這難免導致品牌出現危機。加上許多企業沒有建立健全一套完備的品牌危機防范體系，所以，品牌美譽度便會隨之大打折扣。

企業要追求品牌與銷量的均衡發展

《中國品牌》：業界不乏有人這么認為，企業樹立的理念應該是短期謀求銷量的提升，長期致力于品牌的塑造，您認為這前后有沒有先后順序，企業在處理銷量和品牌兩者之間的關系時，將如何化解所遇到的困難？

李易洲：是的。其實真正成熟的品牌運作，是在產品生產出來之前，就有了品牌定位。如曾經盛極一時的商務通，產品面市之前，就有了面向商務人士、好用、易用、實用的定位，甚至做好了產品面市頭一年的營銷傳播策劃，結果是第一年做了 40 萬臺的銷量，是原計劃的兩倍，以 500 萬元的投入，第一年就實現 8 個億的銷售額。后來由于手機的發展取代了商務通的功能，加上企業自身出了一些問題，這個產品現在已經風光不再了。好在商務通最走紅的時候，他們注意企業品牌的打造，恒基偉業現在也算是知名企業了，為自己進一步推出其他產品，提供了方便。

這里又帶出了一個問題，品牌打造最重要的是企業品牌，要把每個產品品牌的成功轉移到企業品牌上來。因為產品是有生命周期的，產品品牌是有局限的，如商務通就只適合做商務產品。

通過商務通的案例可以看出，真正優秀的品牌運作，銷量與品牌形象是同步發展的。對于經營之初沒有清晰的品牌定位，只做銷量，隨著競爭的加劇，被迫開始打造品牌的企業來說，肯定要經過一個陣痛期與投入期，因為要舍棄一些不符合自己品牌定位的客戶，還要開始投入品牌打造的費用，但收獲的品牌果實無疑是更甜蜜與高回報的。

黃云生：一個好的品牌戰略，追求的是品牌與銷量的均衡平穩發展，當然作為一家中小企業，在尚未完成原始積累的情況，注重謀求銷量的提升也是勿庸置疑的，首先面對的是生存問題，但需要注意的是不要因為過分追求銷售采取過激的有損基本商業道德與市場游戲規則的行為，盡量避免有損產品、企業或品牌的短期行為。企業在處理銷量與品牌之間的關系時，重要的是平衡，否則將會因為短期的行為而在不久的將來付出成倍的代價。如秦池酒、腦黃金等品牌就是如此。

《中國品牌》：今天的企業家們在思想上對品牌和銷量的統一性都有一定的認識，但現實中人們對銷量的需求還是遠遠超過對品牌建設的重視。這究竟是消費者理念的誤導，還是企業自身品牌建設的缺失？

黃云生：這種現象的形成，原因很復雜，究其根本，還是由于“不同行業的發展水平發展階段不同”這一客觀因素所導致。企業畢竟是以贏利為基本目的的經濟組織，它的品牌意識與品牌建設行為往往受該行業的整體競爭狀況與消費者的消費意識與消費觀念所影響，如：處于一個尚且處于萌芽期行業中企業，絕大多數沒有品牌，基本依靠原始的產品力來吸引消費與滿足以前未有的消費需求，消費者也尚且為形成品牌消費觀念，如80－90年代的家庭裝修行業與企業甚至80年代的家電行業都是如此。

總之，一個行業中企業的品牌意識與品牌發展水平，往往是由客觀的市場環境所主導的，而非企業自主行為。當然不能排除也有不少先知先覺的優秀企業，他們往往后積薄發，先發制人，招招領先，他們往往成為這個行業未來的領導品牌。

白長虹：這既有消費者理念的誤導又有企業自身品牌建設缺失的因素。每個企業都重視產品銷量，但這銷量可以說是短期行為，必須要有品牌來作長遠的支撐。中小型企業要在品牌上下功夫，當務之急首先要盤活資金，其次是找準技術核心，最后是制定出品牌近期以及長期的規劃目標。

李易洲：品牌建設的成功與否，也要通過銷量這個指標來體現。況且中國的很多企業還在生死線上掙扎，他們缺乏品牌運作經驗，自認為是不敢奢談品牌的。另一方面，消費者購買力也限制了他們消費品牌產品。相信隨著時間的推移，企業都會重視品牌建設的。畢竟，這是一個品牌化生存的時代。

銷量的成功不意味著品牌的成功

《中國品牌》：21世紀將是一個極具講究品牌策略的時代，對于企業而言，良好的品牌美譽度意味著產品將有良好的市場銷量，這是否也意味著產品銷量的成功，就是一個品牌的真正成功。

白長虹：產品銷量的成功并不意味著品牌的成功。品牌跟銷量最大的區別在于，品牌靠的是經營顧客的心靈，建立起朋友關系，通過長期的聯系深化顧客對品牌的再認識，從而讓品牌走進千家萬戶，徹底地占據顧客心靈；而銷量只是一個標志，是市場檢驗產品的一個結果，它需要通過提高品牌來改進其質量、包裝、上市等方面的不足之處，以期日臻完美，對產品市場占有率有較理想的催化和促進作用。

李易洲：剛才我說過，品牌建設的成功與否，要通過銷量這個指標來體現。但不等于說，銷量的成功就意味著品牌的成功。銷量的成功可能有各種各樣的原因，包括外部機緣，品牌只是推動因素之一。況且，前面提到，品牌打造成功，指的應是企業品牌。

說到企業品牌打造，一定有很多人認為那是大企業的事，自己規模不大，哪有那么多的錢去做形象廣告。其實不然。我在為南京一家電子產品經銷商，做企業品牌打造的時候，就主要選擇了辦企業報的方式，融企業品牌打造、企業文化建設、產品促銷于一體，資金投入很少，卻收到了很好的效果。

黃云生：這個問題，不能一概而論，對于大眾品牌而言，銷售的成功往往是品牌成功的表現，比如可口可樂、娃哈哈等日用消費品，銷量的持續放大，意味著更多的消費者的消費與重復消費，也意味著產品質量得到消費者的認可與接受，也意味著暢銷與長銷既品牌的成功。

不少成功的品牌，絕對不能以銷量來衡量，品牌成功的另外一些標準則是品牌的溢價能力、品牌的忠誠度等更高層次的指標，如全球不少頂尖的奢侈品牌或高檔品牌，它們走的路線，則是絕對的細分市場、細分人群的目標定位路線，追求的絕非普及型的大銷量，而更多的關注產品與品牌的高溢價能力與消費者的忠誠度，即使產品的銷量甚至每年只有幾十輛，如創造奢侈與奢侈營銷的賓利汽車，一款汽車標價達888萬，每年只生產不過10輛而已。

《中國品牌》：任何企業在經營產品時，終極目標均是利潤最大化的追求，企業怎樣才能做到在提高產品銷量的同時提升品牌的影響力？目前國內都有哪些在這方面做得比較成功的企業？

李易洲：首先要全面系統掌握品牌運作規律，真正做到消費者導向，即按消費者的需求等因素進行整合營銷傳播，而不是一味地打價格戰。在市場調查研究、消費者洞察之后，再制定行之有效的品牌定位、產品研發策略、價格策略、渠道策略以及促銷策略，就可扯起品牌大旗，“直指”消費者“人心”，必將迅速打開銷路，做出品牌的影響力。

就是說，產品與品牌應統一于一個消費者研究成果之上，其他策略也圍繞該成果展開。就能使品牌及其產品在眾多的競爭對手中脫穎而出。如上面提到的商務通案例，就是洞察到新興的商務市場對電子記事的需要，而競爭對手繁雜的功能中，消費者認為有80%都不實用，并且產品使用不易學；于是，商務通以“好用、易用、實用”為產品研發理念，以“呼機、手機、商務通，一個都不能少”為廣告語，OEM 生產、高定價、大促銷、電視垃圾時段大投廣告、小區域獨家代理制的渠道策略等系統妙招，終于實現了以500萬元的投資、一年多時間，帶來了8個億的銷售收入匯報，商務通也成為行業領導品牌，堪稱經典。

黃云生：這種實現了品牌與銷量均衡發展的企業在國內并不少見，但真正地長期保持這種穩健的均衡發展態勢的企業則是鳳毛麟角，比如我們正在服務的廚電行業的“方太”就是其中的佼佼者：在方太不到10年的發展史上，有二場發生在兩代領導人（既方太董事長茅理翔與總經理茅忠群夫子）之間的關乎“方太”命運的爭議，其中一次是：早在2002年方太業已成為享有“中國小家電制造基地”美譽之稱慈溪的龍頭品牌企業，為此，慈溪市政府拋出誘人的“整合繡球”，既讓方太公司以“方太”品牌整合慈溪數百家中小型的小家電制造企業，并給予方太公司以資金、政策等一系列大力支持。這種整合意味著方太將在短期內實現百億規模的營業規模，并獲取不菲的盈利，但方太毅然拒絕了誘惑，選擇了繼續走聚焦經營的專業品牌路線。

這次爭議看似平常，卻充分體現了方太企業在品牌與銷量兩者之間的均衡抉擇，正是這種在對待品牌與銷量態度上的堅定不移，才創造了方太品牌與營銷上的持續輝煌。