集團總部集中管理與子公司獨立經營的關系

劉燕飛

目前，不少軍工企業都在積極探索新的能夠適應市場經濟要求的管理模式，其中最為普遍的就是爭取化大為小、獨立經營、自負盈虧的方式。采用這種管理模式后，效果是明顯的，不僅提高了員工的工作責任心和積極性，同時也提高了企業的效益和員工的收入。但是，如果不正確處理好集團總部集中管理與子公司獨立經營的關系，就會導致小集團、個人利益膨脹以及化大公為小公的狹隘思想泛濫。那么，如何正確處理集團總部集中管理與子公司獨立經營的關系，筆者結合實際談一點個人看法：

集團總部集中管理與子公司獨立經營必須正確處理好以下幾個方面的關系：

總部與子公司是行政隸屬關系，總部是子公司的上級管理部門

子公司的目標計劃必須和總部保持一致。子公司在總部允許的范圍內，制定自己的經營目標計劃，子公司的利益要以不損害總部整體利益為前提。

子公司的管理制度、規定，必須和總部統一。集團公司根據公司的實際情況和經營特點，制定具有集團特色的、統一的、操作性強的管理制度。子公司可以結合自己的實際情況制定各自的實施細則，但大的原則和框架必須服從于總部的制度要求，以保證企業集團整體的有序運行。

總部與子公司的經營權是相互獨立關系。獨立經營的子公司具有法人資格，在法律上和總部是平等的。

總部對子公司的獨立經營要放開。子公司作為獨立法人，只要在自己的營業范圍內，在國家法律規定的約束下，凡是能夠創造經濟效益，能夠為企業謀利，把企業搞活的項目，都可以經營。總部不能以上級管理部門的身份，干涉子公司的正常的獨立經營活動。

總部對所屬的獨立經營的子公司要平等對待。總部所屬的子公司，各自在法律上是平等的，在市場經濟條件下的競爭地位也是平等的。總部要放開手讓各個子公司獨立經營，優勝劣汰由市場選擇，生死存亡由市場決定。

總部對所屬子公司的人事用工權要放開。目前，我國普通勞動力市場過剩，競爭激烈。同時，中國幾千年文化形成的重惟權輕惟事的思想還很嚴重，我們必須正視這一現實，給予子公司足夠的人事用工權力，給子公司的管理創造有利條件，促進其正常健康地發展。

總部對所屬子公司的分配權要放開。在市場調劑下，人與人之間的收入水平有高有低。總部在分配問題上要允許子公司在符合“兩低于”(工資總額增長幅度低于本企業效益增長幅度、職工實際平均工資增長幅度低于本企業勞動率增長幅度)原則的前提下，采取合理的手段，充分調動員工的工作積極性和主動性。不能搞平衡，管得太死，這樣才能使企業充滿向上的活力，促進企業經濟效益的穩步提高。

總部與子公司在所有權上是投資與被投資關系

總部與子公司在經營上同為法人、相互獨立，但在所有權上卻是投資與被投資關系。總部作為投資者，對子公司的資產擁有所有權，對資產的保值增值負責。子公司的對外投資事項，必須報經總部審批，子公司的重大或者風險較大的經營活動，總部也有權過問和參與。

總部與子公司的收益分配要規范合理

目前，我們大多數集團化運作的公司在收益分配上隨意性很大。總部基本上都是通過兩條途徑來獲得子公司的收益：一是上繳管理費；二是按稅后利潤的一定比例上繳利潤。實質上這兩種方式都不能體現總部的出資人地位，風險和收益不對等，權利和義務不統一。總部在對子公司的收益制定分配政策時，必須同時兼顧總部的出資人地位和子公司自身的發展兩個方面的因素，做到規范合理，充分體現客觀公平原則。

集團總部集中管理與子公司獨立經營所面臨的財務關系：

集團總部與子公司要實施資金集中管理

通過資金集中管理，可以提高整個集團的資金利用效果，有利于集團資金統籌安排，合理調節；有利于集團集中財力，減少內部資金積壓，盤活沉淀資金，縮小銀行貸款規模，降低貸款利息；有利于減少資金的體外循環，加速資金周轉。

集團所屬的獨立經營的子公司財務核算要獨立。財務獨立核算是子公司獨立經營的重要保證

財務獨立核算有利于確定子公司經營者的責任。子公司財務獨立核算，能夠獨立客觀地反映子公司的經營成果，強化子公司經營者的責任感和危機意識。

財務獨立核算有利于子公司經營者及時發現問題，提高經營成果。財務獨立核算能給經營者提供評價、評比甚至找出經營不善的癥結所在，由點到面進行分析，發現并改善經營管理過程中的薄弱環節。

集團所屬的獨立經營子公司的財會人員管理

基于財會人員角色的特殊性，以及目前我國企業改革和發展的客觀要求，各種類型的財務會計集中管理模式已應運而生，其中以先將財會人員集中起來后委派到下屬單位的“集中委派制”最為常見。這種管理模式確實在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、規范會計行為、體現會計監督嚴肅性、保證會計信息真實性的作用。但是，這種管理模式夸大了財會人員在企業監督中的作用，過分強調對下屬子公司和單位的監控，使財會人員的定位產生偏差，難以充分發揮其專業特長為子公司提供更加深入的服務和指導。

1．財會人員“集中委派制”的弊端。經過幾年的實踐，這種財會人員集中管理模式所帶來的一系列深層次的矛盾也逐漸暴露出來。

(1)由于目前我國現有的財會人員平均綜合素質不高，多數情況還要受主管部門和所在子公司的雙重管理，要讓其肩負起對派駐子公司的指導和監督重任，難度較大。

(2)企業管理依賴于企業的基礎工作，基礎工作離不開財務管理和會計核算。在財會人員集中管理模式下，財會人員與所在子公司是分離的，無法發揮財務工作為子公司經營服務的作用。

(3)在財務集中管理模式下，萬一所屬子公司經營管理出現失誤、實際責任難以落實，子公司經營者可能指責財會人員沒有及時發現問題，主管部門也可能指責財會人員監督不力，而財會人員為避免承擔較大的風險和回避沖突也可能采取較保守的監控方式。

2．財會人員集中管理的改進思路。目前的企業集團大都是按照現代企業制度的要求組建的，對于所屬子公司而言所有者與經營者是一種委托代理關系。在這種獨立經營的子公司內部，財會人員一方面要發揮其為企業經營管理服務的職能，在加強經營管理、確定企業內控機制、提高經濟效益等方面發揮作用、協助經營者履行理財責任和經營責任；另一方面，要發揮其財務監督職能，及時、準確、完整地對子公司的生產經營活動進行確認、計量、記錄，然后據實向出資人(所有者)報告子公司的經營狀況和理財狀況。財務工作如何才能兼顧出資人和經營者兩方面的利益，這是個值得思考的問題。在此筆者提出一些看法，供大家探討：

(1)對各子公司的財務主管進行集中管理、考核和約束，實行子公司“財務主管委派制”。這樣至少有以下幾個好處：首先，解脫財會主管對子公司經營者的人身依附，削弱子公司管理層對財會工作的干預力度；其次，財務主管可以直接參與子公司經營理財的決策事項，有利于強化集團總部對子公司的財務控制，及時發現和糾正子公司經營理財過程中存在的問題，從而比較完整地體現出資人的委托責任。另外，財務主管可以充分施展其財務專業特長，實現經營和理財的相互結合，提高子公司經營決策的正確性和管理效率。這樣，不僅可以保證子公司會計信息的真實性，還能加強集團公司與子公司的信息交流，對提高子公司和集團公司的決策水平及管理效率產生積極推動作用。

(2)將各子公司的其他財會人員歸還給子公司。這樣，財會人員屬于子公司的員工，其自身利益與子公司的整體經營狀況密切聯系。這就促使財會人員主動參與企業日常生產經營和管理，并運用其財會專業知識和技能為子公司的生產經營服務，使其內部各項專業管理形成閉環，提高企業現有管理水平。筆者認為，財會人員“歸還”子公司，是對上述財會人員集中管理模式的補充和完善。

（責任編輯：崔如波）