廣本曾慶洪：給消費者制造喜悅的人大代表

兩會代表曾慶洪

隨著兩會召開。承載四面八方民眾建議和心聲的人大代表又齊聚北京，為國家的健康發展建言獻策。

何為人大代表，在廣本曾慶洪眼中，他肩負著傳遞基層人民群眾的心聲，他承載著黨和國家宏觀政策與信息的溝通。

曾慶洪自2003年當選為全國人大代表后，多次在“兩會”期間，針對國內汽車產業發展提出建議：他提議“優化汽車消費環境”，減掉亂七八糟的各種收費項目、簡化汽車信貸申請手續、規范二手車的買賣程序，讓消費者在買車、養車和賣車等各個環節輕裝上陣，真正把汽車消費這個大市場激活，從而拉動整個國民經濟的快速增長；

他在提案中建議：在汽車逐步進入家庭的過程中，國家應調低車輛購置稅率，讓更多的人買得起車。并針對車輛購置稅分級，不同排量發動機的汽車建議采取不同的購置附加稅率，如對排量1.6升以下的應采用零稅率；

他提議盡快出臺國內汽車“三包”政策，實施“實行汽車召回制度”。

他曾經為上述提案，走遍有廣本4S店的省份，耐心聽取消費者的意見，從中歸納整理，再分析提出議案。

……

作為一個帶領廣州本田“起飛跨越”的領導人，曾慶洪不僅僅成為廣州本田的“企業名片”，而且還是廣州汽車工業集團副總經理，有人質疑曾慶洪的提議是否會在某種意義上兼顧企業的利益。

對此，這位小個子的廣東人大代表曾慶洪堂堂正正地說“在其位，謀其事”，他形象地比喻，“我不能吃饅頭舉拳頭。”這位為消費者制造購買喜悅的代表用事實回答了他所遵循的市場誠信的格言。

2003年9月，廣州本田宣布了新一代雅閣轎車汽油壓力調節閥松脫的市場報告，并進行召回維修。2004年6月，又召回部分03款雅閣，因為發現車輛快速通過不平路面時造成車體強烈振動，可能導致燃油箱體與箱內燃油室支架焊點處震裂。廣本付出的代價是，一個油箱價值兩千多元，7萬多臺車，共花費1.4個億！然而曾慶洪這1.4億卻換回了廣本產品的市場認可，更提升了企業的知名度。

“代表人民群眾的根本利益”，如果說這是一個人大代表的基本職責，那么曾慶洪做到了。而且他還在為廣本、為廣汽、為整個國內汽車產業與國際接軌傾人大代表之情，奉人大代表之力。目的就是中國制造的汽車走向海外，走向世界，這個能干的廣東小個子胸中裝滿了世界汽車產業的風云。

為消費者制造喜悅的曾慶洪

日前，國家統計局發布統計，去年在14家主要轎車企業中，只有1家企業的產銷量超過去年年初制定的產銷任務，這家企業就是廣州本田。

春節前夕，廣本雅閣貨源再次吃緊。在廣州本田的特約經銷店處，又出現消費者交訂金排隊的景象。這種景象，是其他廠家夢寐以求的。這從一個側面再次印證了廣本產品的市場魅力和市場運作能力。

如果說市場是衡量企業的標準，那么可以說消費者的追捧度是衡量產品的標準，消費者心里有桿秤，廣本產品的熱銷，恰恰說明了廣本的產品、價格和服務已開始與世界汽車產業逐步接軌。

曾當過知青的曾慶洪明白,汽車對于一個普通消費者所占據的位置和份量，他為了將整體產品成本分階段降下來，加班加點，和所有廣本人一起，硬是把國產化率提高到90％以上，他和廣本的全體員工也嘗到了制造的喜悅，而消費者卻品嘗到了消費的喜悅。

過去兩年，廣本的主流產品雅閣、飛度是為生產不能滿足市場需求,為數不多的使定價一步到位。2003年初新雅閣全球同步推出換代產品，價格卻一步降低4萬元，成為當時市場的同類產品的價格風向標。

曾慶洪說，我可以像別人那樣把雅閣從29.8萬元作起，一萬一萬地降到24.8萬元，可是雅閣還會這樣暢銷嗎？當然，價格不會做到永遠的一步到位，只能是一個階段相對穩定，但是廣本的定價不會在半年里下調兩次，這樣廣本的用戶心里是踏實的。廣本曾慶洪心里裝著消費者，他深知企業走得每一步都要對人民負責。

他說，廣本產品價格的競爭力來自我們的發展模式，廣本的起步沒有動輒上百億元的大投入：僅用11.6億元買下當年廣州標致的舊工廠；再用5億元進行改造，一共花了16億元，就形成3萬輛的的生產規模，而且第二年就有錢賺。其后，從產能連年翻番，用的都是企業的盈利，雙方股東沒有再投入。開創了國內轎車業“貼近市場，小投入，滾動發展，快速擴大規模”的先河。僅單車成本就有很大優勢。

盡管身兼數職，曾慶洪依然保持著一份難得的謙卑。每天早上7點，他準時上班，8點20分和工人一起做早操，然后是每天必做的功課——巡視車間。每天都被各種會議包圍，下班后，還要和下屬聊天，談工作，晚上8點才能回家。因此，和大多數成功人士一樣，對家庭，曾慶洪覺得很歉疚。“有得必有失，懂工作不一定懂生活。”他覺得和同輩相比自己已經很幸運了：他們那一代人，經歷坎坷，學工、學農、學軍，他說，他的同學中現在也有很多人下崗。他認為幸福很簡單——“如果換個位置，你讓我掃地，我也會掃得很干凈，這也是一種幸福。”

廣州本田的曾慶洪

熟悉汽車工業的人都知道，廣汽的翻身仗，是從廣本開始。

1999年7月，曾慶洪作為中方代表擔任廣州本田的執行副總。當時，廣州本田年產量只有1萬輛。而一汽大眾1996年就已建成15萬輛生產線，上海大眾也早已突破10萬輛。和這些老大哥相比，廣州本田還是一個“新生兒”。這個項目能否打破廣標敗走麥城的宿命，從而開創新局面，這是當時所有人對廣本的疑問。

短短6年時間，曾慶洪將廣州本田從位居末列的小弟，帶到了業內三甲的大哥，這個奇跡是在原來的廠房上帶領原來的工人創造的。曾慶洪把廣汽喻為當年荒原里的大慶——沒有條件，創造條件也要上！

在回憶廣本的發展歷程時，曾慶洪說。2001年，我印象比較深刻。這一年，是廣州本田的一道坎。能否跨過年產3萬輛轎車的鴻溝，直接決定著企業的發展前途。如果想繼續擴大生產規模，就必須按照國家有關部門最初的批復，達到3萬輛；否則，將減產5千輛，那將重演“廣州標致”黯淡的一幕。

“3萬輛還不到，還想批項目？”在有關部門遭到白眼后，曾慶洪羞辱難當，回到廣州，他和工人一起奮發圖強，取消了下半年所有的假日，埋頭苦干，年底，產量達到3.2萬輛。他終于跨過了量產達標的坎，讓廣本跨入了新的飛躍。

曾慶洪深信隊伍是可以帶出來的，同樣的一塊地，同樣的一群人，做出的產品完全可不一樣。

現在廣本的一線工人像章魚一樣一人多能，硬是干出了保證效益的增量。截止到去年上半年，廣本的班組長以上的員工全都去過日本本田工廠接受技術培訓，這批技術過硬的一線產業工人是曾慶洪留給廣本的一筆巨額財富，是對國內汽車產業隊伍穩定的重大貢獻。對于中國整體汽車產業來說，具有熟練的技術藍領工人要比有經驗的白領階層更為難得，他們是我國的汽車產業隊伍發展的基石。

曾慶洪留給廣本的另外一筆財富是開發能力：從公司建立之初，廣本就先后投資兩億元，建立了現代化的研發中心。研發中心擁有國內最先進的環境、排放、噪音、動力性能、道路模擬實驗室，在走一條引進――消化――本土化開發的道路。

品牌可以復制，經驗可以學習，開發能力不能模仿，它的形成要靠長期的數據和經驗積累，不可能一步登天。

在做了大量整合工作后，這位小個子人大代表曾慶洪說，廣州本田其實早就已經躍過傳統的競爭模式。傳統的競爭優勢已經不能保證今后的成功，新的成功因素可用八個字概括‘整合、速度、創新、彈性。”

人大代表曾慶洪，把有限的國有資產滾動發展成為一個具有出口基地的跨國企業，這樣的人大代表為國家創造利益越多越好。這樣，納稅者就越高興，人民的生活就越穩定。

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曾慶洪簡歷

1961年7月出生，研究生畢業，高級工程師。

從1999年7月開始擔任廣州本田汽車有限公司黨委書記；同年12月起，擔任董事、執行副總經理，

2001年4月16日起兼任廣州汽車集團有限公司副總經理。

曾慶洪一直從事汽車行業工作，從上世紀80年代初起先后在廣州客車廠、廣州市金寶馬客車實業公司、廣州廣客汽車集團有限公司擔任過技術科科長、總經理助理兼綜合部部長、副總經理、副董事長兼常務副總經理等職務。